Monumentos à treta (parte II) continuação

Perante esta notícia "Governo aprova proposta para reforçar combate à violência doméstica" apetece perguntar e o plano?
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Mas então não havia um plano?
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Até sou capaz de apostar que o plano está a ser cumprido... mas como ele não prevê resultados... de que é que estavam à espera?

Para contextualizar a situação...

Notícias que há seis meses eu não acreditaria serem verdadeiras:
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"China moves to stem mass layoffs";
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"China's Workers Head Home Jobless"
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"Facing a Slowdown, China’s Auto Industry Presses for a Bailout From Beijing"
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E com o decalabro do comércio internacional um golpe medonho na economia da Grécia... "Greece braces for shipping storm" (a acompanhar com atenção, o que acontecer à economia grega, país com o euro como moeda, é importante para o caso português)
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"2009 will be the nightmare on Main Street"

And now something completely different...

Ontem, ao regressar durante uma viagem de comboio, ao pesquisar na internet um artigo de um autor que muito aprecio, Nirmalya Kumar, descobrir um outro Kumar.

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Descobri um artigo publicado em Julho de 2002 na revista Harvard Business Review "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar.

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Muitas vezes, nos mapas da estratégia das organizações com fins lucrativos, acabo por incluir, ou ver incluido, ou facilito a inclusão de um conjunto de relações de causa-efeito na perspectiva clientes que passa por:

Chamo sempre a atenção para o facto de não estarmos a falar de clientes, uma entidade abstracta e estatística, mas de clientes-alvo.

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Em teoria faz todo o sentido, relacionar rentabilidade do negócio com capacidade de fidelizar os clientes-alvo.

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No entanto, este artigo "The Mismanagement of Customer Loyalty" deixa qualquer mente aberta a ter de pensar muito a sério nesta relação de causa-efeito plausível entre clientes fidelizados e rentabilidade do negócio.

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Para começar, se calhar antes de ler o texto, aconselho a comparação dos resultados nas páginas 10 e 11 do reprint, incluídos nas tabelas "Which Customers Are Really Profitable?" e "Choosing a Loyalty Strategy".

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"The best customers, we're told, are loyal ones."

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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."

Um coktail ... quiçá revolucionário

No Diário Económico "Consumo resiste, mas apoiado no crédito" + no Diário de Notícias "2,1 milhões precisam de 2 anos de salários para pagar aos banco" + no Público "Taxa de desemprego subiu 0,4 por cento no terceiro trimestre" = ?

Abordagem por processos (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV
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No exemplo desenvolvido ao longo desta série, o da empresa “Reparações é connosco”, apenas retratamos um processo, o processo mais importante do negócio, o processo a partir do qual se servem clientes e se factura.
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Tudo na “Reparações é connosco” funciona, ou devia funcionar, em função deste processo principal, também chamado de nuclear ou chave.
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As actividades associadas às compras são para servir este processo, as actividades associadas ao recrutamento e formação são para dotar a organização de colaboradores competentes que operem ou sirvam este processo principal, e assim por diante.
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É pois possível, e desejável, desenhar um modelo de funcionamento de uma qualquer organização com base em peças elementares a que chamamos processos, peças que interagem entre si.
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Como fizemos na etapa anterior, podemos definir indicadores adequados que permitam monitorizar o desempenho de cada um dos processos, definindo assim os indicadores operacionais de uma organização.
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Verifica-se, então, algo de verdadeiramente paradoxal: uma organização é composta por um conjunto de processos. Cada processo tem indicadores operacionais associados.
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No entanto, temos de ter muito cuidado. Não podemos optimizar o desempenho de uma organização procurando optimizar o desempenho de todos os processos.
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Para optimizar o todo, a organização, temos de optimizar alguns processos e prejudicar deliberadamente o desempenho de outros, para que estes últimos se subordinem ao desempenho dos primeiros, aqueles que são verdadeiramente importantes para a execução estratégica.
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Assim, quando optimizamos processos que prejudicam a proposta de valor que queremos oferecer aos clientes-alvo… estragamos tudo.
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Não perder estes postais anteriores onde estes conceitos foram desenvolvidos, não esquecendo este artigo ("Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), onde se fala sobre a necessidade de coerência na cadeia de valor.
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Como desenvolvemos aqui, aqui e aqui se queremos aumentar a probabilidade das mudanças introduzidas pelas iniciativas estratégicas ganharem raízes e sobrevivam ao fim das iniciativas temos de ancorar as mudanças estratégicas naquilo que é permanente numa organização – os processos.
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Assim, durante muito tempo, após a modelação do funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos, identificava os processos críticos para a execução estratégica e ignorava, em termos de iniciativas, os restantes processos. Contudo há cerca de dois anos descobri que era um erro não ligar aos recursos escondidos, ou eventualmente desperdiçados nos processos não-chave, ou de contexto, se calhar podia desenvolver iniciativas de melhoria da eficiência nesses processos para recuperar e aproveitar recursos que podiam assim ser transferidos para os processos-chave. (aqui, aqui e aqui)

Dai andar a equacionar o desenvolvimento de uma acção de formação que relacione processos e estratégia, para operacionalizar a estratégia (veremos isso amanhã).

Exactamente....

Por que será que pouca gente escreve e diz estas verdades?
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"To simplify dreadfully: China, the Gulf states, and some 40 other states have linked their currencies to the dollar, while the East European mostly link their currencies to the euro. This has led to colossal overheating in most of these regions.
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Those with big trade surpluses -- ie China -- have had to buy some $5 trillion dollar bonds and so forth to stop their currencies rising. This has had the effect of flooding the US bond markets, inflating the global credit bubble that lies at the root of this debacle. Please don't send me e-mails protesting that this crisis is caused by US subprime and Alt A property excess. It is not. That is merely a symptom.
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Let us not leave out Japan, which bought some $300bn of US bonds in a fifteen month blitz to hold down the yen as it battled deflation. This effect -- plus yen carry trade leakage -- also flooded the world with liquidity. It may well have provided the mortgage for your house in Sussex, Westchester County, or the Reykjavik suburbs."
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Evans-Pritchard no Telegraph "Bretton Woods is a dangerous trap "

Informação interessante acerca da concentração e da diluição do valor do dinheiro

"In Praise of Savings and Deflation "
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"Housing is a levered instrument, which means that prices are a function of financing. For a long time I believed that financing should have no impact on prices but I was wrong -- for goods purchased primarily with debt, price is directly driven by the cost of that financing. Houses would cost much more if you needed to pay in one lump sum. Since credit is money, a collapse in the price of housing is a reduction in the amount of money in the world. When the amount of money in the world goes down, the value of the remaining money goes up -- the money has been concentrated. The $20K you have in the bank is looking much better now that houses cost $100K instead of $300K.
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Alternatively, when money (credit) expands, the value of the money that was there to begin with goes down (the old money is getting diluted). Houses now cost $300K again, and your $20K savings account is too puny again. D'oh!"
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Por isso é que quem tem dívidas deve ter muito medo da deflação. Então as empresas, com a facturação a baixar por unidade vendida e no agregado... oops!

A abordagem por processos (parte IV)

Continuação da parte I, parte II e parte III.
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Que indicadores seguir para tomar decisões sobre o desempenho de um processo?
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Aconselho que parte desta escolha seja feita antes mesmo de mergulhar e conhecer o interior de um processo. Muitas vezes comete-se o erro de olhar para os indicadores do processo só depois de terminada a sua cartografia e caracterização. Chamo-lhe erro por que essa abordagem normalmente condiciona a postura e o grau de abstracção de quem tem essa tarefa.
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Consideremos um processo designado "Formar colaboradores", para que é que existe este processo? Qual a sua razão de ser? Qual o seu propósito?
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Para responder a estas questões não precisamos de conhecer o detalhe do processo, não precisamos de nos perder por entre as caixas de um fluxograma, que tantas vezes escondem os resultados de tentativa e erro e de polítiquice interna ao longo do tempo. Para responder a estas questões devemos subir na escala de abstracção e focarmos a nossa atenção no propósito do processo. Entram colaboradores a necessitar de formação e saiem colaboradores formados.
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Um indicador relevante poderá ser:

• % de colaboradores competentes em funções críticas para a execução da estratégia

Ao equacionar os indicadores desta forma e nesta sequência, ainda antes de fazermos o zoom para as actividades já estamos concentrados no que é mais importante. o processo vai ter de, algures, desenvolver actividades que permitam dar resposta às seguintes necessidades:

• como se identifica uma função crítica para a execução da estratégia;
• como se determina o perfil de competências para uma função;
• como se desenha um pacote de experiências formativas para colmatar lacunas de competências;
• como se avalia o progresso no perfil de competências;

Ainda antes de mergulhar no pormenor do processo, já sabemos que estas actividades são fundamentais e têm de ser executadas.
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Ao procurar indicadores associados ao propósito de um processo estamos a identificar os indicadores mais importantes, os que ocupam o grau mais elevado na hierarquia dos indicadores, os indicadores que medem a eficácia, o grau de cumprimento da finalidade do processo.
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Um aparte só para frisar que a finalidade de um processo não tem nada a ver com o que muita gente chama o objectivo do processo. Muitas empresas têm um documento escrito que descreve e caracteriza um processo, um dos campos que compõe esse documento é o campo "Objectivo", aí, em vez de descrever o objectivo do processo, as empresas descrevem o objectivo do documento, do género "O objectivo é o de descrever as actividades realizadas para assegurar conformidade..."
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Ao olharmos para o fluxograma do processo podemos equacionar outro tipo de indicadores, indicadores que medem a eficiência do processo, por exemplo na "Reparações é connosco" com base no último fluxograma daqui podemos considerar indicadores como:

• % de estimativas OK;
• % de serviços "bem à primeira";
• % de clientes satisfeitos com o serviço.

Ainda a pensar na eficiência podemos pensar em indicadores que meçam parâmetros como:

• tempo de ciclo médio para a realização de um serviço;
• desvio médio entre o orçamento pago pelo cliente e o custo real;
• desvio médio entre o tempo pago pelo cliente e o tempo real;
• produção média por trabalhador.

Na etapa seguinte abordaremos a relação entre estes indicadores e os indicadores da empresa como um todo global e a relação entre processos e alinhamento com a estratégia da organização

Abençoado país

Abençoado país este em que a televisão do estado se dá ao luxo de dar os seus primeiros nove minutos do seu principal telejornal do dia a um assunto menor de polícia.

O esticar da cadeia de valor (parte II)

Outro exemplo do esticar da corda na cadeia de valor, desta vez para explicar a queda na procura de algodão americano:
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"Jiangsu Yulun Textile Group Co., a yarn spinner in Jiangsu province, buys cotton to last less than a month, compared with three months of inventories in the past.
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We are having difficulty with financing,'' Zhang Jianhong, manager of materials at Jiangsu, said by telephone from Qingjiang. The risk of importing cotton is very high. The downstream businesses, the clothing manufacturers, owe us money. All we have are bunch of IOUs. It's a very difficult time.''"

Retirado da Bloomberg "Cotton Exports Drop at Fastest Pace in Decade as Demand Slows " via Naked Capitalism

O esticar da cadeia de valor

Relações de parceria, relações ganhar-ganhar entre cliente e fornecedor eis o desafio em cima da mesa nesta muito interessante análise no FT "Sum of the parts"
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"But the big companies may also be partly to blame. Many have squeezed suppliers mercilessly for years. The car industry is renowned for manufacturers suddenly imposing demands for 10 per cent across-the-board cuts in component prices. Likewise, UK retailers led by Tesco have succeeded in pushing payment terms with suppliers increasingly in their favour. Tesco has increased the time it takes to pay for some goods from 30 to 60 days."
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"That is why companies such as Daimler, the German luxury carmaker, and some of its rivals are looking at giving cash straight to suppliers in difficulties. “Three hundred thousand jobs are at risk in this industry – due to a crisis that was not caused by small and mid-sized companies but [which] is making them suffer massively,” says Dieter Zetsche, Daimler’s chief executive. Volkswagen, Europe’s largest carmaker, has set up a special team to stop suppliers from collapsing.
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Counterparty risk is well-known in the financial world, where it refers to the chance one side of an agreement will default. As it becomes a concept to be reckoned with in the real economy, manufacturers are checking their exposure. “We have got to look at risk in the supply chain much more closely. Is your Chinese supplier financially sound? Are they capable of maintaining your supply?” asks Tim Lawrence, a supply chain expert at PA Consulting."
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"Manufacturing experts say that for those and other reasons they are starting to see western companies bring back operations or suppliers from far-off countries in Asia to closer to home: eastern Europe or Mexico.
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“We are hearing about it more and more – that companies that went to China and elsewhere in Asia for the low costs are facing rising energy and labour costs. So they are bringing production back closer to home either to the UK or more likely to eastern Europe,” says Jane Lodge, head of the manufacturing industry team at Deloitte in London." (basta pesquisar neste blogue a palavra proximidade para perceber que o movimento começou antes do Verão)
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O génio da deflação já terá saído da garrafa a sério? "Other big risks remain in the supply chain. One is the reduction of inventory levels – known as destocking – that is taking place across many industries. “There is a huge effect of massive destocking in all supply pipelines. Lots of people are waiting to buy things as they believe raw materials will only become cheaper. It is a vicious spiral,” says Feike Sijbesma, chief executive of DSM, the Dutch life sciences company. Destocking has also occurred in retail supply chains in a big way despite Christmas being so close."
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"Daniel Corsten, a professor at the IE Business School at Madrid, says these are desperate times for some otherwise solid suppliers: “Supply chains are generally in good shape ... But what we see now is very worrying. Previously robust suppliers in terms of quality and reliability cannot finance their production cycle any more. Shrinking demand means that customers pay late, less, or default, and as a consequence suppliers receive theirs less and late. Counterparty risk has reached the real economy.”"
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"As the insurers retreat, the grinding of unlubricated supply chains can be heard round the world."

A abordagem por processos (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
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Agora, com o fluxograma e com o texto da entrevista podemos redigir a descrição das actividades que fazem parte do processo e atribuir um grau de intervenção a cada uma das funções intervenientes (R – responsabilidade; A – autoridade; C – colaboração).
E:E:
Se queremos melhorar o desempenho da organização é aqui, no processo, que temos de actuar.
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A abordagem por processos é uma ferramenta excepcional, por exemplo, transformamos um serviço, algo de difuso, algo de escorregadio, numa realidade semelhante a um processo industrial, muito mais fácil de analisar. Com um processo identificamos as entradas, as saídas, as actividades realizadas e os intervenientes.
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Com um processo podemos identificar os pontos de decisão onde se monitoriza a qualidade, a conformidade com requisitos.
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Com a descrição de um processo podemos aumentar a velocidade de aprendizagem dentro de uma organização. Ficam claras as fronteiras, o âmbito de um processo. E podemos olhar para ele, quer em busca dos pontos onde ocorrem as falhas sistemáticas que prejudicam o desempenho, quer em busca dos pontos fundamentais para o sucesso do processo.
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Com a descrição de um processo, conjugando as actividades realizadas com os intervenientes identificados e o respectivo grau de intervenção, temos a matéria-prima para a determinação das competências necessárias ao desempenho adequado de uma pessoa que ocupa uma dada função.
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Na próxima etapa abordaremos a monitorização dos processos e a sua relação com o desempenho da organização.

É assim que começa o pensamento estratégico

Quando os clientes começam a escassear a organização reconhece que não os estava a ouvir e procura concentrar-se onde pode fazer a diferença.
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"Many hospitals have witnessed a sharp fall in income as a result of health care reforms, including the introduction of a Payment by Results system.
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Patients are now able to choose where they are treated, with many snubbing the traditional visit to their local hospital and opting for units with the best treatment records, facilities and, crucially, cleanliness and infection control."
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"Roger Taylor, director of Dr Foster, said: "Hospitals are facing the situation where they are looking round and suddenly the business, in terms of patients, may not be there. And if the business isn't there then neither is the money. Then they will start to have a problem.
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"Hospitals and units have always closed but it has always been done centrally. What you now have is people competing for patients.""
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E começam as opções, as especializações, os compromissos:
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"In response, the trust now plans to offer emergency care only at Barnet Hospital, with Chase Farm Hospital becoming the sole centre for routine surgical services.
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But the Dr Foster Hospital Guide report shows some hospitals have enjoyed dramatic increases in the number of operations they perform, attracting record levels of funding as a result."
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"The Royal Wolverhampton Hospitals NHS Trust saw activity increase by 17% between 2005 and 2007.
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The Moorfields Eye Hospital saw cataract surgery increase by 15 per cent between 2005 and 2007. However, the hospital now has only 11 beds at its main London site and has instead set up franchises in 11 other hospitals, using its brand to attract business."
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Trechos retirados de "NHS hospital units shunned by patients face closure"

À atenção da gestão da livraria Bretrand no Centro Comercial Dolce Vita no Porto

Sempre que entro num centro comercial aproveito para passar uns minutos numa livraria, nem sempre compro, mas gosto de ver as novidades e folhear alguns títulos.

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Por exemplo, adorei este livro sobre posters de propaganda comunista chinesa.

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So dated...

O meu mais novo vai sempre comigo nessas expedições livreiras, hoje apaixonou-se por um livro inglês cheio de fotos e de dados sobre os planetas do sistema solar.
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Estava sempre a bombardear-me com factos, comparando a duração de um ano em Saturno com um ano terrestre, comparando um dia venusiano com um dia terrestre... já de saída, perguntei-lhe:
- Queres levá-lo?
- Ofereces-me?
- Queres o livro?
- Sim!
- Então ofereço-te o livro com todo o gosto.
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Dirigi-me à caixa da livraria Bertrand no Dolce Vita junto ao estádio do Dragão, para pagar o livro... comecei a olhar para o relógio pois tinha um compromisso dentro de quinze minutos.
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Era o terceiro da fila... primeiro o atendimento da primeira pessoa da fila, após o pagamento, a única funcionária na única caixa a funcionar teve de fazer três embrulhos de prenda, daqueles que se têm de fazer cortando papel e usando fita-cola... e o tempo a passar... passados quase dez minutos, virei-me para o meu filho e disse-lhe:
- Olha! - E coloquei o livro junto à caixa registadora e vim embora.
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Pedi-lhe desculpa e prometi-lhe procurar o livro noutra livraria noutro dia. Depois expliquei-lhe que quem manda são os clientes. E se a gestão daquela loja não sabe tratar bem os clientes, obrigando-os a perder tempo numa fila, havendo mais duas caixas fechadas, então não merecem que gaste o meu dinheiro com eles. Há-de haver quem esteja mais interessado em cativar o meu porta-moedas.
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Podem limpar as mãos à parede!
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Escrevi aqui:
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.

Cuidado com as generalizações (parte I)

Há quem diga que o problema é por sermos portugueses, há quem proponha que o problema seja da cultura católica.
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Acabo de ler o último livro de Kotter "A Sense of Urgency" onde se relatam vários casos de falsa urgência, comandada pela ansiedade e medo, e de complacência na protestante sociedade americana.
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True urgency focuses on critical issues, not agendas overstuffed with the “important and the trivial. True urgency is driven by a deep determination to win, not anxiety about losing.”
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“When people have a true sense of urgency, they think that action on critical issues is needed now, not eventually, not when it fits easily into a schedule”
…
“A big reason that a true sense of urgency is rare is that it’s not a natural state of affairs. It has to be created and recreated. In organizations that have survived for a significant period of time, complacency is more likely the norm. Even in organizations that are clearly experiencing serious problems, devastating problems, business-as-usual can survive. Or it can be replaced by hundreds of anxiety-filled, unproductive activities that are mistaken for a real sense of urgency.”
…
“Complacency is almost always the prduct of success or perceived success. Complacency can live on long after great success has disappeared. Perceptions do not have to be accurate.”

À atenção do ministro do Trabalho (parte II)

No Público de hoje no artigo ""Na economia o pior ainda está para vir" e o primeiro trimestre de 2009 será muito mau" assinado por Ana Brito.
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""Para as pessoas normais, o pico da dor vai ser por volta do segundo ou terceiro trimestre do ano que vem", vaticinou. Nessa altura a inflação terá desaparecido, mas "o desemprego estará muito alto." No caso particular do Reino Unido, que vai enfrentar a primeira recessão em 15 anos, Pedersen considera que serão necessários entre seis a nove meses "até se encontrar alguma estabilização"."
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"Para que a situação na Europa melhore, os Estados Unidos terão que desenvencilhar-se primeiro, algo que não será possível sem que o mercado de crédito se reorganize e se reduzam os custos de endividamento das empresas."
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Só que as empresas não existem por si próprias, existem para servir clientes (outras empresas) ou consumidores.
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E os consumidores estão sobre-endividados "Downturn Drags More Consumers Into Bankruptcy".
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"Not surprisingly, filings are increasing most rapidly in states where real estate values skyrocketed and then crashed, including Nevada, California and Florida. In Nevada, bankruptcy filings in October were up 70 percent compared with last year. In California, bankruptcies jumped 80 percent in the same period, while Florida’s filings rose 62 percent."
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E no Reino Unido:
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"Nearly a million buy-to-let properties are standing empty"

Sócrates garante "todo o investimento público que puder"

Como é que é aquela frase atribuída a Almeida Santos?
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"Para os amigos tudo, para os inimigos nada, para os outros aplique-se a lei."
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Só espero que no afã de salvar as construtoras deste país, Socrates não o faça à custa do resto do país.
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"Sócrates garante "todo o investimento público que puder" uma frase destas mete medo... mas mais medo mete o que ouvi no noticiário da rádio, algo do género:
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- Agora não é o momento de pensar no próximo ano, agora é o momento de pensar o dia de amanhã, o próximo mês. (sic)
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Até tremo só de pensar na filosofia de vida subjacente a este discurso. Basta recortar um trecho do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
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"... the opposite of urgency is not only complacency. It's also a false or misguided sense of urgency that is as prevalent today as complacency itself and even more insidious. With a false sense of urgency, an organization does have a great deal of energized action, but it's driven by anxiety, anger, and frustration, and not a focused determination to win, and win as soon as is reasonably possible. With false urgency, the action has a frantic feeling: running from meeting to meeting, producing volumes of paper, moving rapidly in circles, all with a dysfunctional orientation that oftem prevents people from exploiting key opportunities and addressing gnawing problems."

Retratos da época nos campos da ria

Hoje, a meio da manhã, ao fazer o meu jogging, tive de parar o cronómetro por volta dos 7 minutos, para sacar a máquina fotográfica e tirar uns retratos típicos da época.Um grupo de seis garças boieiras junto da dita cuja vaca.Entretanto aparece uma garça-real, na foto com esta dimensão mal se vê, mas ocupando todo o ecrân lá aparece no 1º quadrante.

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Para reflexão

"“The public is deeply concerned about how much is being racked up on the country’s credit card. They know you can’t just borrow your way out of debt. It puts an excessive burden on future generations. It means that any recovery is stifled by this weight of debt.” "
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De acordo com a DECO, qual a principal opção escolhida pelas famílias sobre-endividadas?
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Pedir mais dinheiro emprestado para pagar as dívidas já existentes.
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Quais costumam ser as consequências?
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""The more you borrow as government the more you have to sell that debt and the less attractive your currency seems" (julgo que continua a aplicar-se mesmo a quem está no euro, à capacidade de pagar a dívida)."
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Palavras recolhidas daqui
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Outra abordagem interessante:
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"In Hollywood's Judaeo-Christian mindset, stories must have a resolution, a making good. Learned men find solutions or justice is brought to bear. Bad things happen because we lack knowledge or because people misbehave. Good rules can solve the problem. It is a powerful idea that explains the American obsession with regulation. A legion of US lawyers will soon attempt to draft rules to prevent people doing bad things with money."
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"The Ancient Greeks believed that the gods punished arrogance and they wrote tragedies to remind us that we are playthings of jealous, malign divinities. These are not comforting fairytales in which villains are punished and good guys get the money and the girl. Greek tragedies are warnings. Sophocles' Oedipus, a new version of which is now on at the National Theatre in London, is a compelling but hideous spectacle. There is no justice and no redemption for the hero, only punishment."
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"This doesn't play well in Hollywood, and not just because studios favour happy endings. Stories that dispense with fairness make us uncomfortable. We like to believe that we are rational materialists who look for scientific solutions."
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"But there is something disquieting and pagan about this unravelling financial disaster. Brainy people borrowed too much, choosing to believe that the value of a house could rise beyond affordability. Such blind belief in asset values is the faith that underpins our global economy. If we stopped believing that share prices would continue to rise, we would never invest.
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If people in the eastern Mediterranean 10,000 years ago had doubted that the rains would come in the right month, they would never have planted seed. Financial markets are a gigantic extension of the farmer's gamble. It rained last year, it will rain this year."
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Palavras recolhidas aqui

Migração de valor (parte X)

Migração de valor ou prevenção para tempos estilo Mad Max?
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"Spam Turns Serious and Hormel Turns Out More"
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"The economy is in tatters and, for millions of people, the future is uncertain. But for some employees at the Hormel Foods Corporation plant here, times have never been better. They are working at a furious pace and piling up all the overtime they want.
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The workers make Spam, perhaps the emblematic hard-times food in the American pantry."
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"Hormel declined to cooperate with this article, but several of its workers were interviewed here recently with the help of their union, the United Food and Commercial Workers International Union Local 9. Slumped in chairs at the union hall after making 149,950 cans of Spam on the day shift, several workers said they been through boom times before — but nothing like this."