Processos contexto e Processos nucleares

Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.

...
Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)

Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”

Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.

Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)

Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:

Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.

Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).

...
Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!

Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.

Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!

Chegamos a este estado actual:

A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.

Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?

A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.

Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:


“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”

8. Contexto e críticos

Continuando "7. Função Objectivo", voltamos a olhar para a matriz:

Retomemos daqui a seguinte lista de tópicos a considerar para melhorar:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Desenvolver colecção própria" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 

Podemos equacionar que o processo "Acompanhar subcontratado" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Comprar matéria-prima" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde.

Podemos então dizer que estes três processos são fundamentais para a execução da estratégia. Ou seja, estes três processos são críticos.

E que dizer dos processos "Ganhar cliente" e "Tratar encomenda", por exemplo?

São processos que a empresa tem de ter mas que nesta fase da vida da empresa não são críticos para a execução da estratégia. para os diferenciar chamo-lhes processos de contexto.

Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar" nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação.

Por vezes, uma empresa precisa de investir nos processos críticos e consegue fazê-lo indo buscar recursos aos processos de contexto.

E a pergunta final de "7. Função Objectivo":

"Que dizer do Objectivo D e dos processos que para ele contribuem? Não há nenhum processo a contribuir para o objectivo D."

Ainda recentemente num projecto vivi uma situação deste tipo. A estratégia da empresa passa por lançar uma marca própria. No entanto, a empresa não tem nenhum processo sistemático para desenvolver e trabalhar essa marca. Ou seja, a empresa teve de criar um processo novo para lidar com essa nova necessidade.

Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras

Há muitos anos que uso a metáfora dos "tiros nos pés" associada aos processos de contexto. 

Por exemplo:

"Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença." (texto de 2010)

Outro exemplo: 

"Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação." (texto de 2017)

No WSJ do passado dia 17 de Março li "Companies Should Do It All - but Do Some Things Especially Well" onde o tema dos processos críticos e de contexto aparece.

Investigadores da Universidade de Berna, na Suíça, fizeram um estudo para perceber que tipo de empresas geram melhores retornos financeiros para os investidores. Usaram dados de um ranking chamado Management Top 250, que avalia as empresas com base em cinco aspectos importantes:

"customer satisfaction, innovation, social responsibility, employee engagement and development, and financial strength.

Companies are compared in each of these five areas, as well as in their overall effectiveness,"

O estudo analisou empresas do S&P 500 (as 500 maiores empresas dos EUA) entre 2013 e 2023 e criou dois tipos de carteiras de investimento:

• Um grupo de empresas que eram boas em tudo, mas sem grandes destaques em nenhuma área.
• Outro grupo de empresas que eram muito boas em algumas áreas, mas não necessariamente em todas. 

"Over the 11 years examined, the portfolio with more variation had a significantly greater average total annual return than the other did-20% versus 15.1%. By comparison, the average total annual return for the S&P 500 during that span was 13.8%."

As empresas que se destacavam mais em algumas áreas específicas deram mais lucro aos investidores (20% de retorno anual), em comparação com as que tentavam equilibrar tudo de forma uniforme (15,1%). Para comparação, o S&P 500, que inclui todas as empresas, teve um retorno médio de 13,8%.

Empresas que se destacam mais em algumas áreas específicas geram melhores resultados financeiros. Nenhuma empresa pode ser excelente em tudo. Por isso, devem focar-se naquilo que fazem melhor para serem líderes de mercado. As empresas bem-sucedidas equilibram múltiplos interesses, mas fazem escolhas estratégicas:

"Indeed, all of the categories in the Drucker rankings are interrelated, which is why in 2019 we started to assign a "red flag" to any company that falls within the bottom 25% in any category, no matter how well it scores overall." [Moi ici: Cá estão os tiros nos pés, nos processos contexto não é preciso ser excelente, mas não se pode ser mau, não se pode gerar insatisfaçao. Recordar o exemplo da EDP: Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.

Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou?]

Por fim este por maior, aequipa do estudo analisou o desempenho financeiro das empresas que tiveram as melhores pontuações em cada uma das categorias do ranking Drucker, excepto a força financeira. O resultado mais surpreendente? As empresas que mais se destacaram no envolvimento e desenvolvimento dos funcionários tiveram os melhores retornos financeiros: 

"In addition to assembling the portfolios with different levels of variation, Matzinger and his colleagues also computed the average total annual returns for the 15 highest scoring companies in each separate Drucker category, save for financial strength. Over the 1l years, the employee engagement and development portfolio eclipsed all others, at 21.3%.

"The thing that seems to be driving value is how the workforce is engaged,""

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)

(continuado)

Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue: A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.

Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.

Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.

Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.

As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.

No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”

As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.

Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.

No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4: As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.

BSC vs ISO 9001 (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
.
Voltemos à parte VI desta série. 

Através da interacção entre iniciativas e processos e, objectivos estratégicos e processos classificámos os processos como críticos ou de contexto.
.
A preocupação com os processos de contexto deve ser: eficiência. Podemos ser mais eficientes sem dar tiros nos pés? Os processos contexto são traiçoeiros. Se formos muito bons os clientes não ligam, não valorizam. Se falharmos os clientes ficam insatisfeitos. 
.
A preocupação com os processos críticos deve ser eficácia. O que temos de melhorar nesses processos para ir ao encontro das metas do BSC?
.
Estão a ver como entra aqui a metáfora Bruce Jenner?
.
Em função da estratégia, dos clientes-alvo, do ecossistema da procura, do posicionamento de cada empresa, uns processos serão mais desenvolvidos que outros.

Os resultados do BSC na perspectiva interna serão fruto de iniciativas estratégicas que irão transformar os processos críticos de hoje nos processos críticos do futuro desejado, os únicos capazes de cumprir as metas do BSC de forma sustentada.

Clientes conquistados, satisfeitos e fidelizados são resultado de acções e comportamentos a montante, no âmbito dos processos críticos.
.
Os processos críticos em transformação vão alterar a forma como acções são desenvolvidas e/ou como comportamentos são realizados. O que está por detrás dessas acções e comportamentos?
Usando o diagrama de espinha de peixe de Ishikawa

Estão a ver ali na figura:

• As pessoas
• Os equipamentos
• As instalações
• Os sistemas de informação
• Os métodos de trabalho
• A cultura
• As parcerias
• ...

Começam a ver como isto se relaciona com a última linha da tabela que se segue?

Reparem nas cláusulas da ISO 9001:2015:

• 7.1.2
• 7.1.6
• 7.2

Reparem, muito antes da ISO 9001 falar de "conhecimento organizacional" já quem trabalhava comigo a implementar SGQ kitados com o BSC fazia isto, (retirado do meu livro publicado em 2005 - Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas").
.
Consideremos a função Encarregado Geral. Em que processos críticos participa e a fazer o quê?

Analisando o que é que ele tem de fazer, podemos perguntar: O que é que ele tem de saber e que experiência tem de ter para poder ser um bom encarregado a desempenhar essas tarefas? Recordar o analista de laboratório.

Isto é conhecimento organizacional da ISO 9001:2015.
.
Agora, tendo em conta o desempenho actual do encarregado, tendo em conta o desafio que a estratégia impõe à empresa - lembrar o puxar versus o empurrar, com o BSC é o futuro que nos puxa, que nos exige, que é causa do presente - avaliamos as competências actuais do encarregado:

Com este resultado:

Comparando com o referencial que estipulamos para a função de encarregado que precisamos de ter no futuro desejado, salta à vista onde é que temos de apostar no seu crescimento alinhado com a estratégia:

Confessem lá, já viram algum SGQ fazer isto?
.
Saboreiem o poder de alinhamento, de concentração, de foco, de coerência que um SGQ ganha quando kitado com um BSC!!!
.
Na próxima etapa veremos como o mesmo racional se aplica às cláusulas 7.1.3 e 7.1.4 da ISO 9001:2015.

A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Esta semana, durante um workshop lancei um exercício em que pedi aos presentes, que tinham o caso de uma empresa de calçado à sua frente, que definissem uma orientação estratégica para a mesma.
.
Senti tanta dificuldade em que a formulassem, que fizessem realmente escolhas e renúncias...
.
Queriam que a empresa fosse a todas as oportunidades que lhe aparecessem à frente.
.
Mais tarde, no decorrer do dia, foi interessante ver como o desenvolvimento do caso levou a alguns momentos de epifania, o perceber a importância de renunciar a uma coisa para poder ser excelente numa outra coisa.
.
Depois, a caminho de casa, enquanto conduzia, reflectia no que lhes tinha dito e que defendo há muitos anos.
.
Uma empresa pode ser modelada com base na abordagem por processos:

Imaginem uma empresa de qualquer sector de actividade, é possível pensar que tem de ter a funcionar dentro de si processos como:

• Criar novos clientes;
• Desenvolver novos serviços;
• Fortalecer a marca;
• Tratar encomendas;
• Realizar e entregar o serviço;
• Comprar materiais;
• Manter a infraestrutura

Se algum destes processos estiver a mais, não cumprir qualquer função relevante na empresa, deve ser eliminado porque se trata de um desperdício de recursos.

.

Agora, aproveitemos a metáfora de S. Paulo e comparemos a empresa a um ser humano, em que cada um dos processos representa uma parte do corpo humano. Por exemplo, "Comprar materiais" são as mãos, "Realizar e entregar o serviço" são os pés, "Criar novos clientes" são os olhos, e assim por diante.

.

Uma empresa sem pensamento estratégico representa-se como um ícon:

É um ser humano, nem interessa se é alto ou baixo, gordo ou magro, mulher ou homem.

.

Uma empresa sem pensamento estratégico verdadeiro, porque o confunde com "ser rico e com saúde" representa-se como um ser humano ideal, uma criação de Miguel Ângelo, talvez com um corpo de David.

Uma empresa com genuíno pensamento estratégico sabe que os seus processos são todos necessários. No entanto, sabe que alguns são mais importantes que outros por causa da sua estratégia. Assim:

• sabe que alguns processos não precisam de ser perfeitos ou de aspirar a ser perfeitos, basta que executem sem fazer asneiras - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos de contexto";
• sabe que alguns outros processos devem aspirar à perfeição, porque são fundamentais, porque são críticos para a execução da estratégia - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos críticos". Costumo sempre dizer que é pecado poupar nos processos críticos; 

Uma empresa que se esforce por optimizar os seus processos de contexto está a desperdiçar recursos porque os clientes não vão valorizar essas melhorias. Assim, essas melhorias não passam de desperdício - gasta-se sem retorno!

.

Então, durante a minha condução apareceu-me a figura do crónico campeão de halterofilismo nos Jogos Olímpicos da minha juventude, o soviético Vasili Alekséyev:

Depois, apareceu-me a figura de Carl Lewis:

Vasili nunca seria campeão no triplo-salto e Carl nunca seria capaz de levantar peso suficiente para alguma vez ir aos Jogos na halterofilia.

.

Uma empresa que não tem estratégia é uma empresa que tenta ser como o ex-Bruce Jenner era:

Bruce Jenner foi campeão olímpico de decatlo. Era o melhor entre os que praticavam o decatlo. Contudo, quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do peso... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do dardo ... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas da velocidade ... não fazia boa figura. (Comparar estes resultados com estes resultados)

.

Agora imaginem uma empresa do estilo Bruce Jenner habituada a ganhar entre outras empresas como ela, quando aparece uma empresa diferente, uma que não aspira a ser a melhor em tudo mas assume a sua especialização a servir certo tipo de clientes com certo tipo de serviços... estão a imaginar o que acontece?

.

Quando cheguei a casa pesquisei na net e o primeiro link que encontrei foi este "The Body Shapes Of The World’s Best Athletes Compared Side By Side" um texto carregado de comparações como estas entre outras:

Como competir sem uma estratégia?

.

Cada vez há menos espaços para as empresas decatlonistas.

Um parêntesis (IId)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb e Parte IIc.

Por que é que escrevi que esta versão do BSC 3.0 não é a minha versão?

Vejamos a lógica do encadeamento das perspectivas do BSC:

Nota: Logo desde a primeira vez que usei o BSC num projecto que abandonei a designação de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento para adoptar a designação Perspectiva de Recursos e infra-estruturas.

Atentemos primeiro na perspectiva dos Processos internos:

O que esta perspectiva nos diz é que há um conjunto de processos onde devemos trabalhar para ser excelentes. A excelência nesse conjunto de processos é preciosa para a execução da estratégia, mas atenção: Não devemos trabalhar para que todos os processos sejam excelentes. Procurar ser excelente em processos que não cativam os clientes-alvo é um desperdício de recursos. Há muitos anos que divido o conjunto de processos que compõe o modelo de funcionamento de uma organização em dois grupos:

• Os processos de contexto - processos que têm de existir, mas onde basta ser eficiente. Ou seja, basta cumprir sem asneiras;
• Os processos críticos - processos fundamentais para a execução de uma estratégia. Ser excelente nestes processos é muito importante.

Os processos internos no BSC são os processos críticos, e a perspectiva dos processos críticos, inclui os objectivos estratégicos que devem ser atingidos trabalhando em um ou mais desses processos críticos.

Quando trabalhamos com processos e equacionamos a sua caracterização costumamos usar a figura da tartaruga:

Que pode ser pormenorizada assim:

Esta versão da tartaruga permite explicar a relação entre a perspectiva de recursos e infraestruturas e a  perspectiva de processos:

Assim temos:

Daí, ao olhar para a perspectiva de recursos e infraestruturas dizer: onde vamos, onde temos de investir, para poder aspirar a processos internos críticos excelentes.

O que é que acontece se os processos críticos tiverem um desempenho excelente?

Podemos aspirar a, como consequência, ter bons resultados a nível de clientes. Bons resultados a nível de clientes-alvo, permitem-nos, como consequência, aspirar a bons resultados a nível financeiro. Ou seja, como vejo as coisas, as iniciativas estratégicas, projectos para transformar a realidade da organização, ou actuam sobre os recursos e infraestruturas, ou actuam sobre os processos internos, não modificam as perspectivas clientes ou financeira.

Assim, o meu BSC é melhor descrito por esta imagem:

E se repararem, podemos ter iniciativas a actuar sobre mais do que uma perspectiva em simultâneo.

Aproveito o parêntesis para comentar um exemplo que se pode encontrar numa tese de mestrado na internet, a mesma do BSC 1.0 na parte IIa. Apresento só um exemplo, mas infelizmente podia apresentar mais, o que só ilustra a falta de cuidado e investimento nestes temas. Por exemplo:

O que é que se entende por "Aumento da qualidade dos produtos"?

Será ter produtos com mais atributos, produtos mais caros, produtos mais inovadores?

Ou será ter produtos com menos custos, produtos com menos defeitos durante a produção?

Os indicadores estratégicos não ajudam a decifrar o desafio e a iniciativa também não:

Meter os dois tipos de indicadores e de desafios na iniciativa transmitem, de certa forma, uma imagem de esquizofrenia, apelam a que a organização trabalhe em duas vertentes opostas.

Vamos admitir que a orientação estratégica é mais qualidade através de mais inovação. Então o controlo dos defeitos não é importante? É, mas não é estratégico. Os defeitos devem ser monitorizados a nível operacional, mas não ocupar largura de banda da atenção da gestão de topo. Podemos ter um desempenho excepcional a nível dos defeitos e falhar a execução estratégica ao desenvolver produtos da treta.
Apostar na inovação e ter um desempenho trágico ao nível dos defeitos talvez seja sintoma de que a orientação estratégica seguida é incompatível com a cultura da organização.

A verdade é que ter os dois tipos de mensagens num BSC contribuí para diluir o foco no que é essencial.

Continua com mais duas hibridizações a nível da monitorização, mais algo que diz respeito à minha evolução.

BSC vs ISO 9001 (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
.
Voltando à tabela ...

... vamos demonstrar como, quem trabalha comigo, relaciona as iniciativas estratégicas do balanced scorecard com a abordagem por processos (ISO 9001:2008 - cláusulas 4.1 e 5.4.2 - ISO 9001:2015 - cláusulas 4.4, 6.2.2 e 6.3)
.
Uma empresa quer resultados financeiros. 
Resultados financeiros são função dos resultados a nível de clientes e outros actores importantes do ecossistema da procura.

De onde vêm estes resultados?
Do cumprimento de objectivos a nível dos processos internos, ou seja, regressamos ao mapa da estratégia:

Ou seja, a empresa tem de procurar isto:

Agora vem a questão. Como é que o interior da empresa gera o cumprimento destes objectivos?
.
O que é que a ISO 9001 propõe?
.
Seguir a abordagem por processos!!! Modelar o funcionamento da empresa como sendo um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes. Se fizermos um zoom à caixa negra da empresa vamos ver o mapa de processos:

Assim, podemos relacionar objectivos estratégicos na perspectiva dos processos no mapa da estratégia com os processos do mapa de processos:

Nem todos os processos contribuem para a execução da estratégia (recordar a terminologia contexto e críticos - ou nucleares - que uso há muitos anos. Aqui e aqui.)
.
Então, podemos relacionar processos e objectivos estratégicos na perspectiva interna:

Percebemos que o processo 1.Introduzir peça nova é um processo de contexto e que os processos 4.Produzir peças e 5.Entregar encomenda são críticos para a execução estratégica.
.
Recordando a parte V desta série, a convergência para as metas associadas aos objectivos estratégicos do balanced scorecard será conseguida à custa de um conjunto de iniciativas estratégicas. Por exemplo, as iniciativas estratégicas A, B, C e D.
.
Então, entramos naquilo a que a ISO 9001:2008 se referia na cláusula 5.4.2 e a ISO 9001:2015 se refere na cláusula 6.3. As alterações introduzidas pelas iniciativas estratégicas têm de ficar ancoradas naquilo que é permanente na empresa, os seus processos (recordar Arnold Terminator).
.
E recuando a 2007 em "Visualizar as interrelações":

"processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos.
...
Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramos-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.
.
Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas."

Conseguem imaginar o resultado disto?
.
O sistema de gestão do negócio a bombar!
.
Recordemos a definição de sistema de gestão da ISO 9001:2015 (simplificada por mim):

Em que políticas são as prioridades estratégicas que decorrem do mapa da estratégia.
.
Em que objectivos são os objectivos que decorrem do balanced scorecard.
Em que processos são os processos de partida do mapa de processos e transformados pelas iniciativas estratégicas.
.
Sem treta, sem conversa infantil de consultor para satisfazer auditor, sem treta sublinho! Máquina obcecada e alinhada com a estratégia para servir os clientes-alvo e outros actores importantes do ecossistema da procura.
.
BTW, a penúltima gigura acima ilustra uma situação em que actualmente a empresa não tem nenhum processo sistemático para atingir o objectivo estratégico P5.
.
Continua.

Estratégia e pessoas (parte I)

No Verão de 2004 comecei a escrever um livro, "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial", que acabou por ser publicado em Fevereiro de 2006.
.
Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
.
Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
.
Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:

• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
• Processos contexto e processos nucleares

Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.

Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.

.

E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.

.

Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".

Continua

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)

(continuado)

Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:

Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.

Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.

À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.

Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado. A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.

Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.

À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3. Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.

A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.

As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés

Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.

(continua)

Abordagem por processos (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV
.
No exemplo desenvolvido ao longo desta série, o da empresa “Reparações é connosco”, apenas retratamos um processo, o processo mais importante do negócio, o processo a partir do qual se servem clientes e se factura.
.
Tudo na “Reparações é connosco” funciona, ou devia funcionar, em função deste processo principal, também chamado de nuclear ou chave.
.
As actividades associadas às compras são para servir este processo, as actividades associadas ao recrutamento e formação são para dotar a organização de colaboradores competentes que operem ou sirvam este processo principal, e assim por diante.
.
É pois possível, e desejável, desenhar um modelo de funcionamento de uma qualquer organização com base em peças elementares a que chamamos processos, peças que interagem entre si.
.
Como fizemos na etapa anterior, podemos definir indicadores adequados que permitam monitorizar o desempenho de cada um dos processos, definindo assim os indicadores operacionais de uma organização.
.
Verifica-se, então, algo de verdadeiramente paradoxal: uma organização é composta por um conjunto de processos. Cada processo tem indicadores operacionais associados.
.
No entanto, temos de ter muito cuidado. Não podemos optimizar o desempenho de uma organização procurando optimizar o desempenho de todos os processos.
.
Para optimizar o todo, a organização, temos de optimizar alguns processos e prejudicar deliberadamente o desempenho de outros, para que estes últimos se subordinem ao desempenho dos primeiros, aqueles que são verdadeiramente importantes para a execução estratégica.
.
Assim, quando optimizamos processos que prejudicam a proposta de valor que queremos oferecer aos clientes-alvo… estragamos tudo.
.
Não perder estes postais anteriores onde estes conceitos foram desenvolvidos, não esquecendo este artigo ("Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), onde se fala sobre a necessidade de coerência na cadeia de valor.
.
Como desenvolvemos aqui, aqui e aqui se queremos aumentar a probabilidade das mudanças introduzidas pelas iniciativas estratégicas ganharem raízes e sobrevivam ao fim das iniciativas temos de ancorar as mudanças estratégicas naquilo que é permanente numa organização – os processos.
.
Assim, durante muito tempo, após a modelação do funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos, identificava os processos críticos para a execução estratégica e ignorava, em termos de iniciativas, os restantes processos. Contudo há cerca de dois anos descobri que era um erro não ligar aos recursos escondidos, ou eventualmente desperdiçados nos processos não-chave, ou de contexto, se calhar podia desenvolver iniciativas de melhoria da eficiência nesses processos para recuperar e aproveitar recursos que podiam assim ser transferidos para os processos-chave. (aqui, aqui e aqui)

Dai andar a equacionar o desenvolvimento de uma acção de formação que relacione processos e estratégia, para operacionalizar a estratégia (veremos isso amanhã).

Comentários (parte II)

Ainda acerca do livro de Kaplan e Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage":

“The figure shows a 2 x 2 contingency table that explains the link between process improvements and Balanced Scorecard strategic priorities. (A figura que se segue concretiza, exemplifica a relação entre objectivos estratégicos e processos do negócio)

The columns classify the organization’s existing processes as either “excellent” or “needs improvement” according to, say, EFQM or Baldrige process excellence criteria. The rows distinguish between processes identified on the Balanced Scorecard as strategic – contributing to the differentiation of the company’s strategy – and those that are vital: necessary for the company’s success but not creating a strategic difference. (ao contrário da terminologia de Juran, Kaplan e Norton classificam de vitais os processos que têm de existir mas não são críticos para o negócio, pessoalmente prefiro a designação de processos contexto)

.
Examples of vital but not strategic processes are processing the payroll, closing the books each period, providing basic housekeeping, grounds maintenance, and security, and operating the phone system and computer network. The company needs its employees to be paid, its financial books closed on time and properly, its properties cleaned, maintained, and secured … But being the world’s best at any of these vital processes does not create innovative products, a differentiating experience for customers, or a productivity breakthrough for financial performance.

.
Vital processes are analogous to vital human processes such as those that determine body temperature, blood pressure, and heart rate. If any of theses is erratic or out of control, the body cannot function and immediate corrective action must be taken. But an individual with superb control over body temperature, blood pressure, and heart rate still has not created the conditions required for a long-term successful career in a chosen profession."

.

Tendo em conta a segunda figura:

• os processos 6, 7, 8 e 9 são classificados como processos vitais;
• os processos 1, 2, 3, 4 e 5 são classificados como estratégicos.

Voltando à primeira figura:

.

Algum dos processos vitais tem um desempenho negativo que não pode ser sustentado? Se sim encaixa-se no quadrante inferior esquerdo. Deve ser melhorado até atingir um nível de desempenho tolerável.

.

Algum dos processos vitais tem um desempenho excelente? Se sim encaixa-se no quadrante inferior direito. Aos processos contexto aplica-se o que descobri e escrevi aqui, aqui e aqui, ou seja, como estamos a desperdiçar recursos, devemos tomar medidas para os poupar. Para quê ter o melhor processo vita/de contexto do mundo se isso não nos traz vantagens competitivas? De certeza que os recursos poupados podem ser canalizados para os processos estratégicos.

.

Esta filosofia está em desacordo com as ideias dos prémios de excelência!

.

Algum dos processos estratégicos tem um desempenho negativo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior esquerdo, temos de o melhorar para ter um desempenho excelente. Aqui ser excelente vale a pena, compensa o investimento. Esse investimento materialisa-se na segunda figura com a entrada das iniciativas. As iniciativas mudam os processos estratégicos para que se atinjam os objectivos estratégicos.

.

Algum dos processos estratégicos tem um desempenho positivo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior direito, temos de manter o seu nível de desempenho.

Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor

“sabe perfeitamente que a eficiência não pode ser colocada de lado; as empresas vivem para dar lucro, a isto também se chama eficiência (utilização eficiente dos recursos tendo em conta os resultados obtidos)”

Caro John, primeiro aqui vai a minha introdução ao tema estratégia vs processos. Na página 8 define os conceitos de processos-críticos e de processos-contexto.

Quando falamos de processos-críticos ou nucleares falamos em eficácia. A organização não deve “poupar” nesses processos sob pena de não preparar o seu futuro, sob pena de não se diferenciar, sob pena de não conseguir satisfazer os seus clientes-alvo.

Há anos, via Geoffrey Moore, descobri que além da melhoria da eficácia dos processos nucleares era importante, em simultâneo, aumentar a eficiência dos processos-contexto, para libertar recursos:

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 1/3

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 2/3

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 3/3

· Processos Contexto e Processos nucleares

As empresas não ganham dinheiro por mais que poupem, poupar é importante mas poupar não é o mesmo que ganhar.

Se a proposta de valor for a do preço mais baixo, a poupança interna através da melhoria da eficiência ajuda a empresa a baixar custos e a aumentar a sua capacidade de competir.

No entanto, se a proposta de valor não for assente no preço mais baixo, o futuro, a salvação da empresa não passa pela eficiência mas pela diferenciação.

Já visitei a Autoeuropa, a montagem de um veículo nessa unidade não tem nada a ver com a montagem de um Ferrari. A montagem de um Ferrari é um processo com 42 paragens e não há problema... a eficiência não é a principal preocupação.

Um gestor transferido da VW para a Ferrari, para implementar as práticas da VW provocaria os mesmos problemas que o 6sigma na 3M.

Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)

Ontem escrevi sobre uma ideia que me parece cada vez mais importante: automatizar é o último passo.

 A ideia vem do chamado algoritmo de Elon Musk. Primeiro, questionar os requisitos. Depois, eliminar o que não devia existir. Depois, simplificar. Depois, optimizar e acelerar. Só no fim, automatizar. 

A ordem é importante porque a pior coisa que podemos fazer é acelerar aquilo que devia ter sido apagado. No podcast sobre Musk, a história aparece de forma muito clara: a automatização na Tesla foi, muitas vezes, tentada cedo demais; só depois se percebeu que havia partes, movimentos, requisitos e processos que, primeiro, deviam ter sido eliminados ou simplificados. 

Hoje junto outra peça ao puzzle. Num texto publicado no WSJ no passado dia 6 de Maio, "IBM CEO Says Al Requires Big Shift", Arvind Krishna, CEO da IBM, aparece praticamente com a mesma ideia, mas em linguagem de empresa grande: 

"maximizing returns on investment in artificial intelligence requires a fundamental restructuring of business workflows rather than just adopting new technology." 

Ou seja, o retorno da inteligência artificial não surge por comprarmos mais uma ferramenta. Aparece quando a empresa tem coragem de redesenhar a forma como o trabalho atravessa a organização.

Isto é muito diferente da conversa habitual sobre IA. A conversa habitual começa com a ferramenta. Que modelo vamos usar? Que plataforma devemos comprar? Que agente podemos criar? Que casos de uso estão na moda? Krishna sugere outra sequência. A IA pode começar no indivíduo, passar para pequenas equipas, depois para grupos multifuncionais e só mais tarde chegar à organização inteira. É nessa última fase que o valor se torna realmente interessante. Mas é também aí que a coisa dói, porque já não estamos a falar de produtividade pessoal. Estamos a falar de responsabilidades, interfaces, decisões, informação, sistemas, hábitos, territórios e pequenas capelinhas internas.

O exemplo da IBM é muito bom precisamente por não ser sofisticado. Não estamos a falar de descobrir uma nova molécula, desenhar um foguetão ou reinventar a banca. Estamos a falar de uma carta de verificação de emprego para apoiar um pedido de empréstimo. Antes, segundo Krishna, esse workflow podia exigir até 18 pontos de contacto: gestor, especialista de RH, back-office, diferentes sistemas, passagens de informação e validações. Hoje, o colaborador faz o pedido a um bot interno; o sistema verifica a identidade, recolhe a informação necessária e envia a carta. 

"The 18 touchpoints have been reduced to just one."

Esta frase devia ficar colada na parede de muitas empresas.

Porque a pergunta relevante não é: "Onde podemos usar IA?" A pergunta relevante é: "Onde é que temos 18 pontos de contacto escondidos?"

Nas PME, esses 18 pontos de contacto raramente aparecem num desenho bonito. Aparecem numa proposta comercial que demora demasiado tempo. Numa reclamação que passa por três pessoas antes de alguém decidir. Num pedido de informação técnica que fica preso entre comercial, qualidade e produção. Numa aprovação que sobe à direcção por hábito. Num ficheiro Excel que alguém preenche porque outro sistema não fala com o primeiro. Num processo de compras onde ninguém sabe exactamente quem decide o quê. Em pequenas esperas, pequenas dúvidas, pequenas repetições, pequenos "manda-me outra vez", pequenos "quem é que tem isto?", pequenos "temos de confirmar com fulano". Pequenos, pequenos, pequenos. Até que, somados, deixam de ser pequenos.

É aqui que o vídeo de Mark Cuban também entra bem na conversa. Cuban tem chamado a atenção para a oportunidade de ajudar empresas, em particular pequenas e médias empresas, a implementar agentes de IA e a aplicar tecnologia existente de forma prática, em vez de tentar construir o próximo grande modelo. A formulação citada pela Inc. é directa: 

“Be an expert in making agents for business.” 

E, noutro contexto, Cuban sublinha que a vantagem não ficará apenas com quem adopta IA, mas com quem itera e executa melhor; nas palavras citadas pela Business Insider, 

“the early adopters, that iterated and executed the best, were the winners.” 

Musk, Cuban e Krishna estão a falar de coisas diferentes, mas a convergência é interessante. Cuban aponta para a oportunidade de mercado: há empresas que vão precisar de ajuda para transformar IA em trabalho útil. Krishna aponta para a condição de escala: a IA só gera retorno significativo quando os workflows são redesenhados de ponta a ponta. Musk lembra a disciplina operacional: não automatizar antes de questionar, eliminar e simplificar. Três linguagens diferentes, uma lição comum: a tecnologia entra no fim de uma reflexão sobre o trabalho, não no início.

A verdadeira oportunidade para as PME não está em “ter IA”. Dentro de pouco tempo, isso será banal. A oportunidade está em usar a IA para reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer. E isso começa com uma auditoria dos workflows: escolher processos críticos, mapear o que acontece na prática, identificar esperas, duplicações, aprovações rituais, decisões sem dono, passagens manuais, documentos redundantes e sistemas que não comunicam entre si. Só depois vem a pergunta tecnológica: o que deve ser eliminado, simplificado, integrado, assistido por IA ou automatizado?

Esta é a parte que me interessa. A abordagem por processos, que tanta gente reduziu a fluxogramas para auditoria ou procedimentos para certificação, pode ganhar uma nova vida com a IA. Porque antes de criar um agente, é preciso saber que trabalho merece ser feito. Antes de automatizar uma decisão, é preciso saber quem deve decidir, com que critérios e com que informação. Antes de acelerar um fluxo, é preciso verificar se ele não deveria ser redesenhado.

Por isso, começo a ver uma linha de trabalho possível: juntar diagnóstico de processos, auditoria de workflows e desenvolvimento ágil de soluções com IA. Não para vender magia. Não para dizer "vamos pôr IA na sua empresa", mas para entrar em workflows concretos e perguntar: quantos pontos de contacto podemos eliminar? Que informação podemos estruturar? Que decisões podem deixar de subir? Que documentos podem ser preparados por um agente e revistos por uma pessoa? Que tarefas podem passar de trabalho manual repetitivo para controlo inteligente? Que parte do processo precisa de tecnologia e que parte precisa apenas de coragem para apagar o que não acrescenta?

O exemplo da IBM é útil por causa disso. Não se limitou a acelerar uma tarefa antiga. Reduziu o percurso. Eliminou o atrito. Ligou sistemas. Clarificou a experiência do utilizador. Transformou um processo com 18 contactos num processo com um único contacto. Isto não é apenas automatização. É redesenho operacional com IA.

Talvez seja essa a frase-chave: a IA só escala quando deixa de ser ferramenta e passa a ser desenho do trabalho.

No fundo, Musk avisa-nos para não automatizar cedo demais. Cuban lembra-nos que há um mercado enorme à espera de quem saiba implementar agentes de IA na prática. Krishna mostra que o verdadeiro retorno exige redesenhar processos de ponta a ponta. A mim, isto soa a uma oportunidade muito concreta: pegar na abordagem por processos, tirá-la do mundo dos manuais e das auditorias e usá-la como ponte entre a IA e o trabalho real das empresas.

Porque uma coisa é certa: automatizar desperdício continua a ser desperdício.

Só que agora vem com uma interface moderna.