O crescimento não é um objectivo

Esta conversa de Ulrich:

"Para Fernando Ulrich, é preciso "reunir as empresas principais e/ou mais dinâmicas de cada sector, o Governo e os bancos" para se chegar a uma metodologia comum de crescimento económico."

É a mesma conversa daquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:

"Espanha! Espanha! Espanha!"

Esta gente acredita no Grande Planeador, acredita que o Papá-Estado sabe tudo e consegue prever o futuro... não conseguem olhar para trás e apreciar o panorama?
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O que será uma metodologia comum de crescimento?
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Em economia, tenho horror ao comum! O comum gera o pensamento único e o pensamento único gera falta de diversidade, falta de resiliência, incapacidade para sobreviver a um acontecimento singular. Nunca deixo de me surpreender com a incapacidade de confiarem no funcionamento saudável de uma economia, com milhões de agentes anónimos a pensarem e a actuarem com base no seu interesse...
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Ulrich está a pedir um "O dia seguinte".

O crescimento não é um objectivo, não é um destino. O crescimento há-de ser a consequência, o rasto que voltamos a deixar ao viver as nossas vidas naturalmente.

Espanha, Espanha, Espanha (continuação da saga)

Setembro de 2007, estação de caminho de ferro de Vila Franca de Xira, compro o Diário Económico.

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Apanho o suburbano para a Azambuja e sentado leio uma frase que me surpreendeu de tal maneira que nunca mais a esqueci e que "imortalizei" num marcador que infelizmente muito tenho de usar "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"

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Por que recordo isto?

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Por causa de mais uma falha do Grande Geometra "Emirados Árabes Unidos foram grande aposta do ministro Manuel Pinho"

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O ministro que queria que Portugal exportasse carne de vaca para a Índia!!!

Espanha, Espanha, Espanha (parte III)

"Economist tries realism as Zapatero refuses to cure Spanish economy"

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Preocupante a abordagem comum... e recordar a nossa ligação umbilical, o peso na balança comercial, e a dimensão espanhola... o dominó, o canário espanhol.

A diversidade é o melhor seguro para a sociedade

Ontem, o JdN, publicou o artigo "Patrões traçam negócios de futuro para dar força às exportações" ... no melhor pano cai a nódoa.
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Faz-me lembrar aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Como se alguém tivesse toda a informação e fosse capaz de decidir que negócios é que têm futuro...
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Essa é uma decisão demasiado importante para ser outsourced a outros que não os donos do capital que arriscam o seu dinheiro.
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A idiossincrasia de cada capitalista, a sua experiência de vida, o grau de risco que está disposto a correr, os recursos de que dispõe, os talentos que consegue recrutar, ... há tantos factores em jogo... prefiro confiar na biodiversidade, o melhor seguro contra o imprevisto.
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Por exemplo, no artigo acima referido encontrei:
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"No mobiliário, Fernando Rolin fala da inevitabilidade de um reposicionamento no mercado, para voltar à produção em massa. Será um "downgrade"? O presidente da AIMMP não concorda. Diz que se trata apenas de pragmatismo e até dá como exemplo o fenómeno Ikea "No tempo das vacas gordas pensou-se que era com mobiliário de valor acrescentado que lá íamos. Tínhamos boas fábricas na 'mass production', mas nós negamo-lo e começamos a fazer produtos diferenciados", lembrou. "Hoje as famílias portuguesas e europeias têm menos dinheiro. Não é um 'downgrade', mas temos de trabalhar para um 'targef diferente", rematou Rolin."
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Produzir é o mais fácil! Difícil, difícil é arranjar clientes dispostos a pagar. Isso é que é difícil.
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Primeiro, não conheço o sector do mobiliário em profundidade. Contudo, não creio que tenhamos qualquer futuro, no mobiliário ou outro sector onde não tenhamos vantagens competitivas naturais, na competição pela quantidade.
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Cerca de 60% da produção de mobiliário é para exportação... Portugal é, praticamente, o único país do mundo em recessão em 2011 e será-o em 2012. O resto do mundo está bem melhor do que nós.
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As fábricas portuguesas podem trabalhar para a IKEA, que lhes espreme as margens como só um parasita inteligente sabe fazer, mas a IKEA controla o ponto de originação de valor: o contacto e a experiência na vida do consumidor. Hoje em dia, mais importante do que ter uma fábrica e produzir é montar um modelo de negócio que seja sustentado numa vantagem competitiva.
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Julgo que para o mobiliário do preço-baixo a Moviflor et al pode obter melhores condições na Malásia ou na Tailândia.
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Que as empresas tenham, eventualmente, de ser mais pequenas, mais especializadas, concedo. Agora que regridam para o combate do preço... é descer na escala de valor... é ... não sei classificar.
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Mas quem sou eu? Não sou o dono do capital. É aqui que o empresário perde o pé e mergulha no "optimismo não documentado" e decide arriscar.
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O mesmo dilema que encontro aqui "French wine industry ponders radical shift in marketing strategy", embora neste caso tenho muito mais dúvidas. O perigo para a sociedade é o espírito de manada, se todos seguirem a onda e se a onda falhar... todos perdem. Se uns seguirem e outros não, a sociedade fica protegida contra as emboscadas da realidade. Por isso, acreditar em gurus que prescrevem soluções totalitárias é perigoso.

E a "Via Negativa"? (parte I)

Sempre que não resisto a ler Jaime Quesado, invariavelmente acabo a leitura  com a recordação do que Popper dizia acerca de quem não escreve de forma clara, deliberadamente.
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Em "O fomento industrial" leio:

"ou se reinventa por completo o modelo económico (Moi ici: Reinventar por completo? Será que é mesmo preciso arrasar tudo? E que mente sabe o que deve ser arrasado e o que deve substituir o que foi arrasado? E os macacos sabem voar?)

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"Falta em Portugal um sentido de entendimento colectivo de que a aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas é o único caminho possível para o futuro." (Moi ici: Tirando a vertente do "territorialmente equilibrada", não tem sido isto que se tem feito no último século? Os governos interpretarem o "entendimento colectivo" e torrarem dinheiro em medidas de fomento top-down?)
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"Uma nova economia, capaz de garantir uma economia nova sustentável, terá que se basear numa lógica de focalização em prioridades claras." (Moi ici: E quem define quais são as prioridades claras? E quem sabe quais são as prioridades claras? Eu tenho medo de prioridades claras!!! Acredito em prioridades claras para uma empresa, tenho medo de prioridades claras para um colectivo de empresas - prefiro pensar em ecossistema de empresas com diferentes abordagens e que enriquecem a diversidade "genética" de um sector económico - e sei que prioridades claras para uma economia é uma receita certa para a desgraça)

Este tipo de pensamento está nas antípodas do que acredito. Eu não acredito no Grande Planeador, eu não acredito no CyberSyn, eu não acredito no bem intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!".
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O mundo é demasiado complexo para que um Grande Geometra bem intencionado saiba o que há a fazer. E, porque as prioridades claras de hoje, amanhã se transformam numa armadilha mortal, o truque é não haver prioridades claras para uma economia. O truque é não apostar no intervencionismo ingénuo, mais uma vez, bem intencionado mas perigoso.
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Cada vez mais, comparo a biologia com a economia. E a biologia dá-nos uma grande lição... (ao recordar Valikangas tive uma surpresa.)

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Ontem terminei a audição de "Antifragile"... e já tenho saudades!!!

"in the fragile category, the mistakes are rare and large when they occur, hence irreversible; (Moi ici: Os inevitáveis erros do Grande Planeador) to the right the mistakes are small and benign, even reversible and quickly overcome. They are also rich in information. So a certain system of tinkering and trial and error would have the attributes of antifragility. (Moi ici: Os inevitáveis erros do actor individual, que levam a uma variedade de abordagens, a uma multiplicidade de alternativas... talvez algumas resultem agora, talvez algumas resultem amanhã, talvez os erros de agora, porque pequenos são comportáveis, permitam aprender algo que falta para criar uma abordagem que resulte amanhã) If you want to become antifragile, put yourself in the situation “loves mistakes” - to the right of “hates mistakes”- by making these numerous and small in harm. We will call this process and approach the “barbell” strategy.
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Nature is all about the exploitation of optionality; it illustrates how optionality is a substitute for intelligence. Let us call trial and error tinkering when it presents small errors and large gains.
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All this does not mean that tinkering and trial and error are devoid of narrative: they are just not overly dependent on the narrative being true - the narrative is not epistemological but instrumental. (Moi ici: Por isso é que os empreendedores com a 4ª classe avançam e os que têm um doutoramento hesitam e não avançam. Os primeiros não dependem de uma narrativa de "prioridades claras" simplesmente tentam e tentam e tentam até que, eventualmente, encontram algo que resulta. David não era militar de carreira, não tinha experiência de combate militar, e isso libertou-o para uma abordagem não canónica. Os doutorado na ciência da guerra não viam alternativa no combate com Golias... é preciso apostar na arte (da guerra))
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When engaging in tinkering, you incur a lot of small losses, then once in a while you find something rather significant. Such methodology will show nasty attributes when seen from the outside - hides its qualities, not its defects.
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Evolution proceeds by undirected, convex bricolage or tinkering, inherently robust, i.e., with the achievement of potential stochastic gains thanks to continuous, repetitive, small, localized mistakes. What men have done with top-down, command-and-control science has been exactly the reverse: interventions with negative convexity effects, i.e., the achievement of small certain gains through exposure to massive potential mistakes."

E parece que não aprendemos nada...

"“não são apresentadas [DEO] políticas de relançamento da actividade económica com maior efeito multiplicador no emprego," 

Abençoada troika, senão este também dançava ao som desta música de Quesado.
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E a "Via Negativa"?

O novo truque para continuar a apoiar as empresas do regime

Ontem o José Silva chamou-me a atenção para esta entrevista "António Saraiva: "Investimento ganha-se com menos absentismo"":
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Muito haveria a comentar sobre a entrevista, a começar pelo título e pelo conceito de produtividade do entrevistado, mas neste blogue seria como chover no molhado. Apenas me vou concentrar em algo que o José Silva me chamou a atenção:
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"No actual modelo, é possível crescer muito mais em termos de exportações?
O ambicioso objectivo de chegarmos em 2020, a 40% do PIB. Hoje estamos nos 32% e, claro, que é complicado, mas temos de ter ambição na vida. (Moi ici: Recentemente escrevi sobre isto no blogue. Ter ambição é bom. Mas ter ambição sem um plano é conversa de economista sem fazer contas, ou seja, conversa da treta)

Mas poderá funcionar com o actual modelo de produção?
Não. Dificilmente funcionará se não forem corrigidas algumas das práticas e assimetrias que estão instaladas. Temos de habilitar as nossas empresas - sejam as de bens ou serviços - apesar de, por uma questão de ADN, eu gostasse mais dos bens, porque temos de ter mais indústria, mais bens de equipamentos, mais calçado, mais produtos.
Temos 24 mil empresas que exportam, mas três mil concentram 95% dessas exportações. Ou seja, temos três mil empresas que exportam, mas somos 360 mil. Concluo que temos aqui uma grande oportunidade. Se só três mil em 360 mil é que exportam, as restantes também podem vir a exportar. Obviamente, e por muitas razões, muitas há que nunca virão a fazê-lo. Mas se definirmos aqui um conjunto de novas práticas por exemplo, as "empresas porta-aviões", as Cimpor, as Efacec, que levem em cima delas os "aviões", poderemos gerar emprego, criar riqueza e aumentar a nossa base exportadora."
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Escrevia o José Silva ontem num comentário no blogue:
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"A recente aposta lisboeta nas exportações não vai ser o que parece. Algures no caminho encontrar-se-á uma justificação para apoiar com dinheiro dos contribuintes empresas que tenham funcionários no exterior, empresas que precisem de comprar grandes concorrentes estrangeiros, empresas que tendo já delegações no estrangeiro usam subcontratados portugueses, etc.

Daqui a pouco haverá novas negociatas com EDPs, bancas, brisas, construtoras para apoiar a exportação...

É ingenuidade julgar que Lisboa muda. Carlos Tavares e outros apenas vão preparando a opinião pública..."
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Ás vezes penso que o José Silva exagera nas suas teorias conspirativas... mas a maior parte das vezes a realidade, à posteriori vem dar-lhe razão.
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Hoje, há minutos, na net encontro este texto "Exportações: AICEP aposta em indústrias inovadoras, após impulso nas exportações" de onde sublinho estes trechos:
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"Nova Iorque, 26 fev (Lusa) -- O AICEP vai lançar nos Estados Unidos uma campanha de promoção de indústrias inovadoras, (Moi ici: Só esta terminologia já mete medo. A mesma casta que gritou "Espanha! Espanha! Espanha!", ou "Líbia! Líbia! Líbia!", ou que descobriu que o mundo mudou em 15 dias, ou que achou que o país podia pagar um aumento de 5% aos funcionários públicos, acha que sabe quais são as indústrias inovadoras onde vale a pena apostar!!! Betamax?! Que é isso?!) como energias renováveis ou mobilidade elétrica, (Moi ici: O José Silva acertou na mouche... o novo truque para apoiar as empresas do regime é inventar que é para apoiar as exportações) depois de um impulso nas exportações em 2011 para o mercado."
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Tenho de lhe tirar o chapéu.
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E... mais dinheiro para torrar.

Gente que se mexe

"Comércio Intra-UENo trimestre terminado em outubro de 2012, as expedições e as chegadas diminuíram, respetivamente 2,5% e 4%, face ao período homólogo do ano transato.
Em outubro de 2012 as expedições diminuíram 1,8% face ao mês homólogo de 2011, reflexo sobretudo do decréscimo registado nos Veículos e outro material de transporte (principalmente nos Automóveis de passageiros e nas Partes e acessórios dos veículos automóveis). As chegadas registaram um acréscimo de 3,7%, em especial devido ao aumento verificado nos produtos Agrícolas (principalmente nas Sementes de girassol, mesmo trituradas e no Trigo e mistura de trigo com centeio).

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"Comércio Extra-UE
No trimestre terminado em outubro de 2012 e face ao período homólogo do ano anterior, as exportações registaram um aumento de 19,2% e as importações de 8,6%, a que correspondeu um défice de 828 milhões de euros e uma taxa de cobertura de 80,5%.
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Em outubro de 2012 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,7% face ao mês homólogo de 2011, resultado das subidas registadas em quase todos os grupos de produtos, mas com maior destaque nas Máquinas e aparelhos (nomeadamente nos Aparelhos elevadores ou transportadores, de ação contínua, para mercadorias e no Material, máquinas e aparelhos para a produção de frio), nos Metais comuns (nomeadamente nas Construções e suas partes, no Fio-máquina dos tipos utilizados para armaduras de betão, liso, de ferro ou aço não ligado e nas Barras de ferro ou aço não ligado, dentadas, com nervuras, sulcos ou relevos) e nos Veículos e outro material de transporte (sobretudo nos Automóveis de passageiros e nas Docas flutuantes). As importações apresentaram um aumento de 14,4%, resultado maioritariamente do acréscimo verificado nos Combustíveis minerais (nomeadamente nos Óleos leves e preparações de petróleo ou de minerais betuminosos que destilem e nos Óleos brutos de petróleo ou de minerais betuminosos)."

E, também:

"Em termos nominais, o Índice de Volume de Negócios na Indústria registou um crescimento homólogo de 0,3% em outubro (diminuição de 8,6% no mês anterior). Este resultado, que estará influenciado por um efeito de dias úteis, foi determinado principalmente pela evolução do índice do mercado externo, que apresentou um aumento de 4,4% em outubro (variação de -7,3% em setembro). O índice relativo ao mercado nacional diminuiu 2,7% em outubro, o que compara com a variação de -9,5% no mês precedente."

Lembram-se do grito bem intencionado: "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Primeiro e segundo trecho retirado de "Comércio Internacional: saídas de bens aumentaram 3,4% e entradas de bens diminuíram 0,6% - Outubro de 2012"
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Terceiro trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios na Indústria apresentou variação homóloga positiva - Outubro de 2012"

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)

Em comentário à parte I, o André escreveu:
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"Mas a descida da TSU é vista como um meio para conseguir esse objectivo, de criar incentivos para que o setor transacionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. Agora é certo que a descida da TSU não basta (como pode não ser eficaz: http://psicolaranja.blogs.sapo.pt/969087.html#comentarios), mas infelizemente o mundo político nâo dispõe de muitas outras formas de incentivos."
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Caro André conhece a histório dos coelhos na Austrália?
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas, que não são burras, assim que se viram naquele novo habitat descobriram muitas presas autóctones muito mais fáceis de capturar que os coelhos. Assim, as raposas só marginalmente caçaram coelhos.
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Sou sempre a favor da redução dos impostos, sempre! Mas não gosto de ser enganado na justificação:

• Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo.

Agora uma coisa lhe garanto caro André, a redução da TSU não vai criar incentivos para que o sector transaccionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. E não vai porque as empresas são geridas por pessoas e as pessoas não são máquinas maximizadoras de benefícios (ainda ontem o Carlos Novais escrevia acerca do eficientismo). As pessoas não procuram maximizar a satisfação como máquinas, ou como formigas, As pessoas, e por isso, as empresas, procuram a satisfação suficiente a tal "satisficing".

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Tenho idade suficiente para recordar o tempo em que o escudo desvalorizava todos os meses, se falar com empresários de empresas exportadoras sobre esse tempo... quase que lhes conseguimos ver a rolar pela face lágrimas de saudade desse tempo. Os clientes pagavam a pronto em moeda estrangeira e eles pagavam grande parte dos custos mais tarde em moeda nacional que valia cada vez menos. Quantas empresas aproveitaram para mudar de modelo de negócio e subir na escala de valor? Muito poucas.

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Para mim é ao contrário, se as empresas, sem mexerem uma palha, vêem o seu rendimento aumentar por intervenção externa, não vão ter estímulo para mudar. Infelizmente, a maioria não muda por causa de relatórios e da reflexão, a maioria muda porque é obrigada a mudar, a maioria só muda quando o status quo se torna insuportável.

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Ainda ontem de manhã numa empresa, a recolher informação para um diagnóstico, ao ouvir as pessoas, na minha mente desenhava-se este arquétipo tão comum: os recursos são escassos, por isso há a tendência para os aplicar naquilo que traz resultados imediatos e alivia a "dor", no entanto, isso põe em causa o investimento fundamental para o médio-longo prazo que só dará gratificação muito mais tarde. E o problema vai-se agravando... silenciosamente. Quando eclode é quase sempre fatal.

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E porque é que o mundo político há-de dar incentivos?

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Lembra-se do bem intencionado: Espanha! Espanha! Espanha!

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Será que o mundo político sabe o que é que merece ser incentivado? Prefiro a tese de Hamel e Valikangas, diversidade é o melhor seguro contra o inesperado.

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Se a sociedade for suficientemente livre economicamente, quem não se auto-incentivar será substituído por novos players.

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
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Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:

"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
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Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
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Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
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A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."

Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:

"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  

A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
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Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
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BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

A regra de ouro da estratégia

Por que é que Cavaco Silva falou do mar no discurso do 25 de Abril?

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IMHO, porque o Presidente sabe que o futuro da economia portuguesa tem de passar por fazer coisas diferentes dos outros. O mar, a extensão da nossa costa, a extensão da plataforma, salta como uma diferença óbvia face aos outros países da UE.

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Um risco óbvio que encontro nesta abordagem no estilo à la Grande Planeador é:

• Por que é que não está já a ser aproveitada?
• Se é assim tão boa por que é que não há mercado? Por que tem de ser criado, fomentado pelo Estado?
• E se acabou o dinheiro fácil é possível fazer algo sem um grande investimento de capital? Qual o risco associado?

Pessoalmente prefiro sempre a opção da micro-economia em que anónimos apostam o seu dinheiro a fazer miríade de coisas... algumas acabam por resultar.

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Pessoalmente prefiro este conselho "Strategy's Golden Rule".

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Claro que o macro-economista, que não tem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores não tem a mínima pista sobre onde nasce a alquimia que origina valor a partir do escondido que, simplesmente, estava à espera de quem o merecia encontrar. Por isso, lança-se nos grandes projectos, nos grandes planos, no grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Lembram-se?

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Já imaginaram como estaríamos se em pistão, como uma manada tivéssemos todos seguido esse conselho?

"should never tell us what to do"

Uma verdade importante:

"Sometimes, even when an economic theory makes sense, its application cannot be imposed from a model, in a top-down manner, so one needs the organic self-driven trial and error to get us to it. For instance, the concept of specialization that has obsessed economists since Ricardo (and before) blows up countries when imposed by policy makers, as it makes the economies error-prone; but it works well when reached progressively by evolutionary means, with the right buffers and layers of redundancies. Another case where economists may inspire us but should never tell us what to do."

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Recordar o grito "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Fugir sempre dos crentes no Grande Planeador, no Grande Geometra, os tais intervencionistas ingénuos.
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Complementa bem a mensagem deste postal "Não é fácil fazer a transição"

Trecho retirado de "Antifragile" de Nassim Taleb.

Espanha, Espanha, Espanha!

"Spanish debt wilts amid €250bn rescue plan confusion"
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"Spain plays high-stakes poker game with Germany as borrowing costs surge"
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"The euro mutiny begins"

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"Is Spain Next?"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
...
Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
...
Good strategies also get supplanted by better strategies.
...
Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
...
Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
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E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
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Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
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"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
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As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
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Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
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In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
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The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
...
In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
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Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
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"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
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In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
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A única forma de saber é tentar, é experimentar:
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"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
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The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
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As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
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It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
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Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
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Continua



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Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
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É um livro que cativa e motiva.
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O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
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A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
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Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:

"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
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(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
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A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."

Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:

"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
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O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:

"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
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Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

Por fim, a grande lição:

"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."

E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.

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Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?

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BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.

O que é que vão inventar agora?

No ano passado as exportações para Espanha cresceram muito à custa do petróleo e seus derivados:

"É de assinalar que, do incremento total de 1121 milhões de euros observado nas importações espanholas de Portugal, 715 milhões (cerca de 64%) se deveram a compras de produtos energéticos, fundamentalmente petróleo e derivados. Os produtos energéticos representaram cerca de 11% do total das importações espanholas de Portugal em 2013, tendo crescido quase 200% relativamente ao ano anterior."

Já este ano, durante os sete primeiros meses, o desempenho das nossas exportações tem sido:

"As exportações portuguesas para Espanha aumentaram 5,1% nos primeiros sete meses do ano,
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A exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 25%)."

Primeiro as exportações portuguesas cresciam por causa do ouro, segundo a narrativa dos jornais. Acabada a febre do ouro, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser dos automóveis. Acabada a febre dos automóveis, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser do petróleo e seus derivados. Acabada a febre do petróleo e seus derivados, como as exportações continuam a subir, o que é que vão inventar agora, para minimizar o papel das PMEs na subida sustentada das exportações portuguesas?

"Entre os principais produtos importados a Portugal destacam-se manufacturas de consumo (incluem têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia, artigos de cabedal, olaria e outros produtos de consumo), que representam 16,8% do total e cresceram 12,8% (+187 milhões de euros)."

Primeiro e terceiro trechos retirados de "Exportações portuguesas para Espanha cresceram 12,9% em 2013"
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Segundo trecho retirado de "Exportações portuguesas a Espanha cresceram 5,1% nos primeiros sete meses do ano"

Para reflexão

Recorte 1:

"Exportações portuguesas para Espanha crescem 3,9% até Abril"

Apesar de (recorte 2):

"a exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 30%)." 

Recordar (recorte 3), o crescimento das exportações em 2013:

"Combustíveis explicam dois terços do aumento das exportações este ano" 

Recordar (recorte 4):

"Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

Apesar da quebra nas exportações de combustíveis o progresso de 2013 foi ultrapassado.


 Recorte 1 e 2 retirado de "Exportações portuguesas para Espanha crescem 3,9% até Abril" (Junho de 2014)
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Recorte 3 retirado de "Combustíveis explicam dois terços do aumento das exportações este ano" (Julho de 2013)
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Recorte 4 retirado de "Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

Discursos de gabinete e alcatifas

No passado dia 11 de Fevereiro o governador do banco de Espanha fez este discurso "La economía española después de la crisis".
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A certa altura o governador diz:
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"En esta situación, la única fórmula posible para recuperar la competitividad perdida frente al exterior después del último ciclo expansivo es aumentar nuestra productividad. Y el aumento de la productividad, además de requerir prestar la máxima atención a la educación y la formación, pasa inevitablemente por llevar a cabo reformas estructurales en numerosos campos. Hoy, por razones de tiempo, dedicaré exclusivamente mi intervención a la reforma de las instituciones laborales,"
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Bastou-me ler este trecho para começar a imaginar o que é que vem a seguir... o mesmo tipo de propostas que costumo ouvir de políticos e empresários portugueses. A grange responsável pela nossa baixa produtividade é... a legislação laboral.
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Portugal e Espanha não precisam de aumentos incrementais da produtividade conseguidos à custa de migalhas obtidas via denominador da equação da produtividade, reduzindo custos.
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Portugal e Espanha precisam de saltos de aumento da produtividade. Ora isso só se consegue actuando sobre o numerador da equação da produtividade, criando mais valor acrescentado.
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Para que isso aconteça há que deixar de produzir produtos velhos, batidos e commoditizados e apostar em produtos com muito mais valor acrescentado.
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Como escrevi num blogue inglês sobre a economia espanhola:
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Quantum jumps of productivity are not the result of shrinking companies or reducing salaries, they are the natural outcome of improving the value of what is produced.
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Mr Miguel Fernández Ordóñez has not yet learned something that took me 8 years to learn, when a country joins the eurozone there is only one healthy way of leaving in it: become economically similar to Germany. Work, think and invest as Germans, that is the only way of improving productivity and the level of living when your currency is strong.
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Mr. Miguel Fernández Ordóñez says "Esta relación entre formación y salarios se explica porque los trabajadores más formados son más eficientes y, por tanto, obtienen unos salarios más elevados y porque los empresarios siempre prefieren despedir a los trabajadores menos productivos." These are the words of a beaurocrat, these are the words of someone that does'nt know the reality of a plant...
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Portuguese and Spanish workers with very little academic instruction are very productive when they work in a German plant, because what matters is what people produce, the value that they create, plant work is repetitive.
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I would like to send to Mr Miguel Fernández Ordóñez this message:."It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." But look how this is deep:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Please turn back and read it again.
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I invite Mr Mguel Fernández Ordóñez to read the article from September-October 1992 from Harvard Business Review "Managing Price, Gaining Profit" from Robert Rosiello et al. To see how different is to increase value instead of reducing fix cost.
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E estamos, Portugal e Espanha, condenados a isto, a estes discursos de gabinete, de corredores, de alcatifas, longe da realidade, longe de um minimo de aderência à realidade.

Que marketing, que mensagens?

Caro aranha esta é para seu deleite,

Será que a malta do marketing não aprende que a publicidade, e as suas mensagens, são a última camada de tinta?

Será que conseguem desgrudar do conceito de marketing mix?

Se começam e acabam no marketing mix, o que será feito do posicionamento da marca?

Por que queremos que a marca seja recordada?

Notícia extraída do semanário Vida Económica do passado dia 2 de Novembro:

"Grupo Rádio Popular Abre Quarta Loja em Espanha

Depois de Vigo, Lugo e Valência, a cadeia de electrodomésticos e material informático alargou a sua área de cobertura geográfica no vizinho ibérico com a abertura de uma unidade em Ponferrada...

Este é mais um passo no processo de internacionalização da Rádio Popular, cujas lojas têm em Espanha a designação de Hiper Planet... (as lojas são assim designadas por impossibilidade de utilização da marca Rádio Popular em Espanha)."

Ontem de manhã, no centro comercial Fórum de Coimbra, descubro esta pérola:

O que é que eu, consumidor, ganho com esta mensagem?
Qual é o argumento?
Será que esta mensagem é usada nas lojas de Espanha?

Isto também me preocupa

Bastar começar a desenhar um mapa causal onde entrem:

• portugueses a trabalhar em Espanha;
• exportações portuguesas para Espanha;
• importações provenientes de Espanha;
• empresas em Portugal propriedade de empresas espanholas;
• turistas espanhóis;
• empresas espanholas de construção vão apostar muito mais nos mercados externos, por exemplo na América do Sul, onde as empresas portuguesas andan a fazer pela vida;
• ...

Para notícias destas preocuparem qualquer um "Empresários com medo da crise em Espanha", um artigo de Margarida Peixoto no Diário Económico de hoje.

Curiosidade do dia

"As exportações portuguesas de bens para Espanha cresceram 10,1% nos primeiros quatro meses do ano, para um total de 3.468 milhões de euros, indicou à Lusa a delegação de Madrid da AICEP.
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As manufacturas de consumo (têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia e outros produtos de consumo) representam 18% do total e registaram um acréscimo de 11,7% (mais 65 milhões de euros).
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Os bens de equipamento cresceram 12,1% e o sector automóvel aumentou 10,8%."

Trechos retirados de "Exportações de bens de Portugal para Espanha cresceram 10% até Abril"

"Portugal exportou para Espanha quatro milhões de euros por dia em serviços nos três primeiros meses do ano, num total de 364 milhões de euros, indicam dados provisórios do Instituto Nacional de Estatística (INE) espanhol.
Este valor representa um aumento de 3,3% face ao mesmo período do ano anterior."

Trecho retirado de "Portugal exportou para Espanha 4 milhões de euros em serviços por dia"