A radioclubização das marcas

Esta história da carne de cavalo "Lean Six no seu prato?" ilustra aquilo a que chamo a radioclubização das marcas.
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As marcas (basta pesquisar Centromarca neste blogue) criticam as práticas seguidas pela grande distribuição com as suas marcas próprias. No entanto, o que os clientes vêem, muitas vezes, são carapaças que embalam algo sem o potencial de valor que apregoam, são pálidas imagens de um passado "glorioso" sacrificado no altar do eficientismo.
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Reparem no circuito que se destapa com esta investigação... o consumidor fica satisfeito? O consumidor fica imperturbável? Onde está o valor da autenticidade? Onde está o valor da marca? Como fica a confiança?
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Ontem, Seth Godin escreveu este postal "Humanize it". Escreveu-o a pensar nas pessoas, a pensar nos fazedores (makers), a pensar nos artistas. Contudo, também o recomendo às PMEs:

"What industrialists do: They dehumanize what they make, so it is the brand and the organization and the factory that is known and trusted (Moi ici: Trusted?), not the person on the line. (This is not always a bad thing--there are many items where consumers prefer perfect instead of human).
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The only alternative is to humanize our work. To create something that only you could have made, or said, or conceived of. When it looks and feels like you, when you are the trusted source (not an anonymous trademark) then you are on the spot, under pressure and deservedly valued."

Descubro no Twitter estas frases de @nilofer:

"Relationships are to the Social Era what efficiency was to the Industrial Era.
And we all remember what relationships are built on, don't we? Trust. The asset as valuable as capital, oil, land, silicon." 

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Para terminar esta série remato com alguns trechos retirados do último número da revista strategy+business, onde encontrei um artigo dos autores do livro "The Brand Bubble" com o sugestivo e apropriado título "The Trouble with Brands":
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"We found that most brands were not adding to the intangible value of their enterprises the way they used to. Instead, the majority of brands seemed to be stalled in the consumer marketplace.
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we discovered that, yes, there was an increasing expansion of the value that financial markets are attributing to brands, but this value growth is actually attributable to fewer and fewer brands.
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brand trustworthiness rankings had dropped more than 50 percent, perceptions of quality had fallen 24 percent, awareness of brands was down 20 percent, and esteem and regard for brands had fallen 12 percent. We saw thousands of well-respected brands that had, on average, lower scores on these metrics — results low enough that marketers would consider them indicative of “commoditized attitudinal patterns.”
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The first major problem with brands is excess capacity. Every marketer is up against this new reality: The world is overflowing with brands, and consumers are having a hard time assessing the differences among them.
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The second major problem is lack of creativity. ... consumers are continuously exposed to and able to share brilliant content. ... The result of this democratization of creativity is that it has raised the consumer’s “creativity quotient.” Consumers expect more big ideas from brands, and they expect to get them faster.
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The final major problem with brands is loss of trust. Our data shows that the amount of trust consumers place in a brand today is a ghost of what it was 10 years ago.
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Differentiation not only represents the brand’s point of difference, it also creates the meaning, margin, and competitive advantage in the brand. Differentiation is made up of the way consumers perceive three brand attributes: the offering, or the measure of the brand’s special characteristics in terms of products, services, and other content that the consumer experiences; uniqueness, the brand’s essence, positioning, and brand equity; and distinction, the reputation the brand has earned through existing communications and brand image created up to this point."
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Conclusão: não vale a pena chorar pelo fim de um tempo que não volta... faz lembrar as palavras que a mãe dirigiu ao seu filho, Boabdil, o último senhor mouro de Córdoba, quando abandonou a chorar a cidade, (algo do género, não chores como uma mulher aquilo que não foste capaz de defender como um homem). Em vez de chorar há que trabalhar. As private label são elas próprias marcas. As marcas que fazem parte da Centromarca concorrem com outras marcas, pois bem, olhem para as private labels como marcas também. Lembrem-se de que o negócio da distribuição não é vender produtos, é ganhar dinheiro. Assim, procurem ser diferentes, invistam no produto, criem diferenciação.

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ADENDA (11:55): "VE - Como é que se sensibiliza o consumidor para comprar marcas de fabricante?

AR - Eu acredito nas marcas e no valor das marcas. A diferenciação é uma e pode ser, em produtos como os nossos, de duas índoles: a organoléptica e a do ?apport? nutricional. É sempre possível, através desses dois parâmetros, criar diferenciação. Se quiser, temos ainda a qualidade percebida, embora seja uma coisa muito pouco perceptível. Depois há o aspecto emocional e a qualidade percebida. Além de que, hoje em dia, há também um cada vez maior ?screening? sobre quem está por trás das marcas." (extraído de "«A relação da Nestlé com a distribuição é tensa»")

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte IX)

""Não excluo a hipótese de pôr brigadas na rua a controlar o leite importado""
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Ridículo, ridículo, ridículo!!!
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"Já quanto à análise ao leite importado realizada pela ASAE, Jaime Silva é peremptório: "Das amostras recolhidas até Julho concluiu-se que o leite importado tem características idênticas às do leite português" e da recolha das facturas de comercialização junto das grandes superfícies também "não se permite concluir que tenha havido venda abaixo do preço de custo", garantiu o ministro.
Jaime Silva faz, porém, um aviso: não se trata de "impedir as importações", o que é "ilegal", mas as atenções continuarão voltadas para o leite que chega do estrangeiro. Aliás, diz, "eu não excluo a hipótese de pôr brigadas na rua a mandar parar os camiões e controlar o leite importado"."
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O que escrevi acerca da Centromarca aplica-se à agricultura.
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Era preciso um adulto com linguagem de adulto para chamar as pessoas à realidade, algo do género Amanhem-se!. Enquanto não se tomar essa consciência... vamos adiar o inevitável, continuamos a cavar o buraco ainda mais fundo e nunca mais começamos a construir uma agricultura sustentável e que através do mercado crie riqueza e não rendas através dos subsídios

Pedofilia empresarial

Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
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Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
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Está tudo no artigo do Observer.
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Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
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Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
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Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
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Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
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Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
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Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
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A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
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Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
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A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
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O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.

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Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?

Extraordinário

Uma coisa é o merceeiro que se vai abastecer de garrafões de água ao Continente para, depois, os vender na sua loja.
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Outra coisa, outro campeonato é quando uma cadeia de lojas começa a vender a "marca própria" de outra cadeia de lojas com contrato e tudo.
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Amigos da Centromarca percebem as implicações deste primeiro passo?
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Assim que li esta notícia "Costco Gains One Craftsman, Loses Another" achei-a extraordinária, cheia de significado.
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Aposto que fará parte de uma eventual nova edição de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Um conselho

Quem sou eu para dar conselhos.

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Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".

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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.

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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.

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Por exemplo aqui "Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", pode ler-se:

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"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.
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The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?
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First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!)
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They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices.
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Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.

The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."

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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.

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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.

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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.

O nosso poço não é o único, convém estudar e aprender o que se passa nos outros

No passado Domingo, fui com o meu mais novo de bicicleta à procura de figos.
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Perto de uma figueira encontrava-se este poço.Quando olho para dentro do poço.Vejo um planeta, vejo um sistema quasi-fechado, vejo um mundo.
Para os animais que vivem dentro do poço, o poço é o mundo todo, para eles nada mais existe para além do poço.
Enquanto tirava várias fotos ao poço, as rãs que o habitam coaxavam orgulhosas e sem medo, como se fossem as donas daquele mundo. Agora imaginemos que um humano resolve construir uma casa e, por isso, decide encher e tapar o poço. Ou, que o consumo exagerado de água baixa o lençol freático e o poço seca, ou…
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Olho para aquelas rãs, tão senhoras do seu domínio, do seu espaço e não posso deixar de pensar nas pessoas e nas organizações que não se preparam para as mudanças, que não se preparam para o futuro.
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Admitamos, por um momento, que as rãs de um poço, preocupadas com o seu quotidiano imediato, habituadas ao comportamento do jogador de bilhar amador, não tenham tempo para investigar a existência de outros poços e saber o que se passa neles.
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E se as rãs pertencerem a associações? Não terão essas associações a obrigação de estudar o que se prevê, o que se discute, o que se propõe, o que aconteceu ou acontece em outros poços?
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Por exemplo, em 1994 os autores Don Taylor e Jeanne Archer publicaram um livro através da American Management Association designado “Up Against the Wal-Marts” de onde retiro esta prosa…
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"The easiest prey for the new breed of discounters and category killers were the independent Main Street merchants (Moi ici: o comércio tradicional) who were still doing business as they had for years. They had invested little of their profits back into their businesses and in general had grown complacent. Storefronts reflected the neglect with peeling paint, cracked windows, and general deterioration.
Sidewalks cracked and buckled with minimal repair. Grass grew in the cracks, and litter lingered in the gutter. Parking meters were installed to help control “parking problems,” while merchants ignored the message this sent to their customers: You must pay for the privilege of shopping with us.
Owners shortened business hours to accommodate their own lifestyles. Promotions were halfhearted, and few changes were made within stores. Layout, lighting, displays, and merchandising remained virtually unchanged. Only inventory changed, and often that was slow to follow newer trends and changing customer needs.
Business was good enough to allow the owners to relax and still earn a good living. However, these merchants had lost their first love – pleasing the customer."
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O que se fez por cá no nosso poço?
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Como é que as associações de comércio tradicional encararam o desafio? Concentraram-se nos clientes ou na legislação? Reviram a sua posição e modo de vida ou agarraram-se como lapas à tradição?
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Quando as coisas acontecem no nosso poço, muitas vezes já aconteceram noutros poços... no entanto, comportamo-nos como se fossem uma novidade, como se nunca tivessem acontecido noutros poços!!!
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É interessante recuar até Dezembro de 1997 e encontrar uma revista como a Long Range Planning com artigos deste calibre:
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"The Changing Structure of Food Retailing in Europe: the Implications for Strategy" de Richard Bell, Eoss Davies e Elizabeth Howard (impressiona alguma clarividência nas previsões, nas implicações que lista para as lojas, os fabricantes (as marcas), os consumidores e as políticas públicas.
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"Concentration of the Retail Sector and Trapped Brands" de Brenda Cullen e Alan Whelan... ai senhores da Centromarca!!! (já passaram 12 anos!!!!!!!!)
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"The Increasing Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share" de Jan-Benedict Steenkamp e Marnik Dekimpe.
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E o meu autor preferido sobre estes temas "The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar.

Anónimo da província, mas à frente

Volta e meia ouvimos representantes da produção - as marcas - queixarem-se do poder da distribuição grande. Aqui no blogue basta pesquisar: Centromarca (por exemplo este postal de 2009 e este outro de 2015)

Sempre aconselhei as marcas a concentrarem-se em seduzir os que mandam nos donos das prateleiras, os consumidores, através de produtos e experiências inovadoras (por exemplo este postal de 2012 e este outro de 2016)

Agora, via "Big box retailers aren’t always able to squeeze small suppliers" chego a um artigo interessante, "Are Supermarkets Squeezing Small Suppliers? Evidence from Negotiated Wholesale Prices" de Carlos Noton e Andrés Elberg, publicado por The Economic Journal. Interessa-me sobretudo o tema de como é que os pequenos produtores pode lidar com a distribuição muito concentrada:

"Combining data on prices at the retail and wholesale levels, quantities and estimated coffee production costs, we find that while the largest supplier, Nestlé, is able to secure a large fraction of the pie (around 65 per cent) the median fraction of the surplus obtained by other smaller suppliers is a sizeable 41 per cent. This indicates that it is not necessarily the case that small suppliers bargaining with large supermarket chains are doomed to earn negligible profits. Some are able to secure relatively large fractions of the surplus at stake in negotiations with retailers in spite of their small market sizes.
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What explains the ability of small suppliers to earn such a large share of the channel surplus?
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the researchers estimate a demand system and use these demand estimates to compute a measure of the profits that the supermarket would obtain if a given supplier’s products were taken off its shelves. The less substitutable (more differentiated) the product is, the lower the profits a supermarket would obtain in the event of a disagreement in their negotiations with the supplier. In this case, the supplier is in a better bargaining position.
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The study finds that the relatively large share of the surplus earned by small coffee manufacturers can be rationalised by retailers’ low ‘outside options’ (disagreement profits are about 27 per cent of agreement profits). The results suggest that the most likely explanation for small manufacturers’ ability to capture value is that they provide differentiated products to a small but highly loyal group of customers."

Do artigo sublinhamos:

"Our finding that small manufacturers are able to capture a sizable share of the channel surplus runs contrary to the conventional wisdom that market size is a primary driver of bargaining outcomes. Along these lines, Nestlé’s large payoffs may not be solely driven by its market size. The strong brand loyalty of Nestlé’s customers, as supported by our demand estimations, are an important source of bargaining leverage. Thus, our evidence suggests that the most likely explanation to small manufacturers capturing value is that they provide differentiated products to small groups of loyal consumers. This finding has profound implications for the public debate on the profit-sharing between big-box retailers and small manufacturers, stressing the role played by brand loyalty as a counteracting force to market size. Recall that market size is endogenous in our model and that the exogenous sources of bargaining leverage are the size of the outside options of players and their relative firm specific characteristics such as bargaining skills, patience rate, risk aversion, etc.
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Our results support the hypothesis that brand loyalty plays a key role in profit-sharing between retailers and manufacturers"

Cultivar a paixão em vez de ladrar

A revista Harvard Business Review de Novembro deste ano inclui um artigo de Andrew O'Connell intitulado "Smile, Don’t Bark, in Tough Times".
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Refiro este artigo só por causa do título... smile, don't bark, foi dele que me lembrei quando, ao ler este outro do Jornal de Negócios "E você? Apaixona-se mais por cervejas ou iogurtes?" encontro este trecho:

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"as grandes marcas precisam de construir uma relação especial com o consumidor para combaterem o avanço das marcas próprias da distribuição."

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E este outro:

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""as marcas de distribuição só interessam a partir do nível de 'comoditização'", havendo menor interesse em explorá-las quando o original é ainda um produto de nicho"

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Quando comparo estas mensagens com a da Centromarca lá vem o título... quando os tempos estão difíceis, smile, don't bark! Qual a lógica de ladrar, de entrar em conflito?

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O que contrapõe Alberto da Ponte? Paixão! Desenvolver, cultivar a paixão dos clientes pelas marcas, e não confiar na posição imperial herdada do passado

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

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A experiência é o produto... cada vez mais:

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"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

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As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

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É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

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Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

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Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

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"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

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"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

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"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
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"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

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Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

Mais material, sim, mais material para reflexão

Por várias vezes ao longo dos anos, neste blogue, tenho criticado a Centromarca por desperdiçar tanta energia numa guerra com os seus clientes, a distribuição grande, e não se concentrar no mais importante, naqueles que mandam na distribuição grande, os consumidores, os clientes dos seus clientes.
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Por isso, não surpreende um resultado como este:

"E se, de repente, as marcas que conhecemos desaparecessem?
Na maior parte dos casos, isso não teria qualquer impacto para a vida dos portugueses. Pelo menos, isso é o que dizem os resultados do estudo Meaningful Brands Portugal 2015. Este estudo mostrou que as únicas marcas que fariam falta são as marcas relevantes, que representam apenas 26% do total de 96 marcas  analisadas no País. São aquelas que são imprescindíveis, porque fazem de facto uma diferença na vida das pessoas.
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Este fenómeno não é exclusivo de Portugal e, a nível global, os valores são os mesmos. Resultados, aliás, que se têm vindo a agudizar desde 2011, o primeiro ano em que foi realizado o Meaningful Brands. Se nesse ano 71% das marcas poderiam desaparecer sem as pessoas se importarem, em 2015 o número aumentou para 74%, confirmando uma tendência generalizada de cepticismo e desconexão dos consumidores em relação às marcas."

Num mundo a entranhar-se em Mongo, em que há cada vez mais gente fora da caixa, os consumidores apreciam menos as marcas?
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Julgo é que desconfiam cada vez mais das marcas gigantes herdades do século XX, não admira que depois vejamos isto "These Are The Giant Corporations That Own Your Favorite Organic, Mom-And-Pop Brands" (e não querem que se saiba), procuram autenticidade e atenção a pontos que vão contra a religião dominante, a da eficiência.
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Trecos retirados de "E se de repente as marcas que conhecemos desaparecessem?"

Sem fugir do hollowing nada feito

Ler "O elevado preço das promoções" e recordar os marcadores "hollowing" e "radio clube".

Sugiro um olhar para este trecho:

"Urge recalibrar as expectativas dos clientes, com benefícios para todos, através de medidas como as seguintes:

• Reduzir a frequência das promoções, idealmente através da sua calendarização, tornando-as previsíveis para os clientes;

• Aumentar a seletividade, reduzindo as categorias abrangidas e direcionando as promoções ao nível da loja ou mesmo do cliente individual (utilizando informação detalhada e competências de analytics);

• Reduzir a dimensão e ritmo de redução nas promoções, mas ajustando também os preços iniciais."

Há muitos anos, ainda na primeira metade da década de 90, o mundo da Qualidade começou a falar no modelo de Kano:

Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem - recordar o meu velho exemplo da EDP - A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Voltemos ao trecho citado acima. Alguma das medidas passa por melhorar, diferenciar a oferta?
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Não!

Portanto, por muito que tentem implementar as medidas acima haverá sempre um concorrente disposto a ganhar menos e a manter ou reforçar a promoção. Num país de incumbentes com a rédea solta, ou seja, sem a protecção da UE, os incumbentes pediriam uma ajudinha às elites que estabeleceriam barreiras à entrada e facilitariam um conluio de preços. Só há uma alternativa viável para fugir ao mundo das promoções: investir na diferenciação da oferta. Ou seja, fugir do hollowing.

Como não recordar os protestos da Centromarca?

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VI)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um conjunto de conselhos para as "grandes marcas" que compõem a Centromarca. Estes conselhos foram retirados do livro "How to succeed at retail: winning case studies and strategies for retailers and brands" de Keith Lincoln e Lars Thomassen.
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"Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product. Or as Sir Martin Sorrel puts it: ‘We have become so obsessed with the sizzle that we have forgotten the steak’. The brand is never the solution. The product is. In their book Blue Ocean Strategy, authors W Chan Kim and Renee Mauborgne researched the effect of creating groundbreaking, creative new products, rather than variations of already existing products. Their conclusion was that 86 per cent of new product launches were variants of existing products and accounted for 39 per cent of total profit. The remaining 14 per cent of new products were real new products and accounted for a massive 61 per cent of total profit. Real products mean real profit. (Moi ici: Gente com o locus de controlo no interior, em vez de procurar culpados no exterior, volta para o estirador e aguça o ouvido, em busca de algo que faça a diferença)
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The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation.
I want food iPods.’
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ...The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.
Shopping for your brand is as important as your brand. There is no doubt that brands need retailers and that retailers need brands, but retailers only need strong brands (as brands need strong retailers) – brands that understand the new retail world; brands that understand that the product is key; that they have to build their brands, not only from mass media, but also from the shelf. Innovation is and always has been the key.
You need to make this innovation work for you as a cooperative tool with retailers.
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The shelf is at the beginning of everything and every single shelf represents an arena that has a unique set of opportunities and challenges that define our strategic perspectives and resulting actions.
Understanding our shelf – key points to be addressed
• Define your shelves – your arenas.
• Define the way those shelves are structured.
• Define the main shelf challenges you face.
• Identify the means to meet those challenges.
• Evaluate and optimize your selection of the shelves you want to be on.
• Decide whether you’re fighting on the right shelves today.
• Start exploring alternative shelf opportunities, from the internet to concept stores.
• Consider creating your own unique shelves.
• Consider reinventing the shelves you’re already on.
• Consider if there are any possibilities for co-opetition that will maximize shelf opportunities."
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O leitor José Silva escreveu-me ontem defendendo que o próprio distribuidor pode vir a ter os dias contados com o advento da internet.
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"Você já reparou quão eficiente é o modelo em que há uma grande superfície entre o produtor e o consumidor?

Há custos com a logistica, com a marca, com os funcionários, custos de deslocação do cliente à grande superficie. Tudo isto para se apresentar os produtos nas prateleiras para os consumidores poderem escolher, pagar e levar para as prateleiras lá de casa.

Tudo parece obvio até 1995. Com a Internet não devia haver necessidade de um intermediário entre o produtor e consumidor. Não é dificil conceptualizar um mundo onde não existem retalhistas e em que cada produtor distribui os seus produtos em casa dos seus clientes com maior benefício para ambos.

Tudo isto para dizer o quê ? Não acredito que o poder dos retalhistas dure muitos mais anos."
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Não há rendas vitalícias, nem para as marcas, nem para a distribuição. Quem melhor perceber e servir as necessidades e expectativas do consumidor do futuro terá o seu benefício... sempre à condição. Não adianta é fazer o choradinho! O equilíbrio pontuado da parte V pode servir para suportar que actualmente já estão a fermentar as forças que mudarão o panorama.

Novos modelos de negócio

Em 1996 Slywotzky escreveu sobre a "Value Migration".
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Em 2003 Michael J. Silverstein e Neil Fiske com John Butman escreveram "Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods - and How Companies Create Them" (BTW, este livro, lido recentemente na diagonal impressiona pela forma como descreve o modelo de vida baseado na casa como máquina ATM)
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Em 2005 The McKinsey Quarterly publicou o excelente "The vanishing middle market"
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" onde o autor fala da polarização do mercado, chama-lhe "The Bifurcating Market" e se concentra no fenómeno do Trading-Down (julgo que seria útil para a Centromarca o seu estudo).
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A situação económica em países como Portugal, Espanha, Irlanda, Grécia e Estados Unidos, vão ampliar ainda mais as oportunidades de negócio para quem, actuando no mercado interno, se dirige para os clientes que valorizam o preço (daí que não veja com grande expectativa este movimento "Empresas à descoberta do mercado nacional", eventuais sucessos serão sempre marginais).
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O José Silva é radical e defende "A Amazonização do comércio é inevitável. O comércio de B2C em mercados, super, hiper ou lojas foram criados no tempo pré-internet. Hoje já não se justificam, nem as respectivas marcas de comércio"
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Pessoalmente, ainda acredito em marcas de comércio e ainda acredito em lojas físicas. No entanto, talvez os conceitos de marca e de loja tenham de evoluir para algo de diferente.
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Mas em linha com o pensamento do José Silva, esta entrevista sobre o modelo de negócio da não-organização "The Rise of Unorganizations".
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Já conheci várias não-organizações, o seu grande trunfo era a rapidez e a flexibilidade, mas não passavam pela internet... outros tempos.

Uma lição para fazer pensar quem tem de regressar à terra-natal dos pais e avós

Um artigo com um exemplo interessante a vários níveis "Exportações. Orivárzea vende arroz para Macau, China e Brasil":

"A Orivárzea, uma pequena PME portuguesa que nasceu da associação de uma dezena de orizicultores ribatejanos, está hoje a exportar arroz para a China e para o Brasil, dois dos maiores produtores/consumidores do mundo." (Moi ici: São pequenos, resultam de uma associação de produtores de uma commodity básica e estão a exportar para dois países que são grandes produtores... algo que não bate certo... pequenos produtores a exportarem uma commodity para países que são produtores grandes. Tem de haver estratégia...)

"A ideia de uma empresa portuguesa vender arroz para a China parece tão improvável que nenhum responsável da empresa integrou a comitiva de 50 empresários que o ministro Paulo Portas levou àquele país, no início de Julho. “Nunca ninguém do governo nos contactou, nem nos perguntou nada. O mais provável é que talvez nunca tenham pensado que fosse possível vender arroz para a China”, diz o presidente da empresa, António Madaleno." (Moi ici: Os campeões anónimos são assim, não têm tempo para se fazerem conhecer nos corredores e carpetes do poder. O tempo, esse recurso precioso, tem de ser canalizado para seduzir e cativar clientes)

"Apesar disso, a empresa tem vindo a traçar o seu caminho e nos últimos dois anos registou taxas de crescimento superiores a 30% e vende actualmente mais de 5 milhões de quilos de arroz por ano." (Moi ici: Esta é a realidade dos campeões escondidos. Pequenos, vendem uma commodity para países que são grandes produtores e crescem a 30% ao ano... tem de haver uma estratégia na base disto)

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"O arroz que interessou os chineses não é um arroz qualquer, é baby rice (arroz para bébé), uma inovação que faz com que este seja o único arroz do género certificado pela Direcção-Geral de Saúde. (Moi ici: Cá está!!! Inovação, certificação, diferenciação. Tinha de haver uma estratégia que não passasse só pela produção pura e simples com apoios da UE)
Se as coisas correrem bem, será necessário canalizar para aí uma parte da produção que a Orivárzea tem reservada para vender à indústria: a empresa vende farinha de arroz à Milupa (através da Polónia) e arroz à Nestlé (através da Bélgica, onde é transformado para papas). (Moi ici: Cá está!!! Clientes-alvo que procuram e valorizam algo mais do que arroz a um preço baixo. Por exemplo, também valorizam segurança alimentar... começa a desenhar-se um retrato)
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É que este negócio da China visa um mercado gourmet, (Moi ici: Gotcha!!!) estimado em 300 milhões de pessoas. Para já, a experiência está a ser feita com uma encomenda de quatro toneladas (duas para a China e duas para Macau) – embora os chineses tenham querido desde logo o dobro da quantidade.
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Deixar de fornecer a indústria não é opção (representa aproximadamente 35% das vendas), por isso a Orivárzea quer aumentar a sua área de cultivo. “A ideia é continuar a crescer na produção”, afirma o presidente da sociedade."

"A Orivárzea é a única empresa que está presente em todo o processo do arroz, desde a preparação da semente à venda do produto embalado com as suas marcas. Além disso, a sociedade tem vindo a empenhar-se na investigação e desenvolvimento bem como na certificação."

O resto do artigo é uma referência a produtos em desenvolvimento e às negociações em curso com a distribuição.Sobre este último tópico, a linguagem utilizada pelo presidente da empresa é uma lição que devia ser estudada pelos gestores à frente das multinacionais representadas na Centromarca.
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Alguns sublinhados com lições para todos os sectores de actividade:

• Não basta produzir; 
• Não basta produzir; 
• Não basta produzir; 
• Apostar na inovação; 
• Apostar na diferenciação; 
• Começar debaixo para cima; 
• Não ter pressa de escoar produção pela distribuição; 
• Não ter pressa de escoar produção pela distribuição; 
• Nunca esquecer, o mercado mais ocupado (China e Brasil) pode esconder nichos interessantes. 

Além do arroz, o que nos pode reservar o sector primário?

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Private Labels Are Brands

“Brands give us meaning in our role as consumers. Consumers want brands for the quality assurance and the emotional satisfaction they provide. … However, brands do not necessarily have to be manufacturer brands. They can also be store brands. And this is what has happened over the last decade as retailers became bigger and more sophisticated and their private labels became more ubiquitous and successful – providing the necessary mass for investments in branding activities.”

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(Moi ici: O que é a Quechua?) ("Decathlon, a 331-store sports equipment retailer that generates over $3.5 billion in sales. It has increased private label share from 33 percent to over 50 percent in a dozen years.”

(Moi ici: um dos meus clientes fez o mesmo trajecto que a Suleve, começou por ser uma empresa que produzia private label, e aproveitou a relação para aprender e investir na investigação e desenvolvimento. Hoje, tem a sua própria marca, cada vez mais forte, e é contratada pela grande distribuição já não pelo preço mais baixo mas pela inovação porque esta reconhece a capacidade inovadora da empresa. Uma outra empresa com que estou a trabalhar actualmente fez, no ano passado, a experiência de continuar a produzir private label e avançar com uma marca própria no calçado de caça. Está a ser um sucesso, porque têm um produto, enquanto que muitas marcas existentes vivem dos louros obtidos há muitos anos e entretanto amoleceram. )

Growing Consumer Acceptance of Private Labels

“In the past, private labels were primarily targeted to the poor. Today, while the poor still buy private labels more often than other consumers, one observes even wealthy consumers purchasing store brands. Increasingly, it is considered “smart” shopping to purchase private label products of (supposedly) comparable quality for a much lower price, rather than being “ripped off” by high-priced manufacturer brands.”

Private Labels Are Not a Recessionary Phenomenon

“Part of private label growth in a recession is permanent, caused by consumer learning. As consumers learn about the improved quality of private labels in recessions, a significant proportion of them remain loyal to private labels, even after the necessity to economize on expenditures is over. … Growing consumer acceptance of store brands results in decreased loyalty to well-known manufacturer brands.”

“Are brands dead? And, we argue, no, brands are not dead. But, as many brand manufacturers are discovering, some of the leading and best-loved consumer brands are now store brands.”

The Consumer Is the Winner

“An overlooked story in the private label revolution has been the impact on consumer welfare. The mega retailers have used their negotiating power to push brand manufacturers to reduce their prices. Rather than pocket all these negotiating gains, retailers have ploughed a large part of them into price cuts for the consumer. … the only way for manufacturer brands to compete against private labels is by launching innovative products and constantly improving quality.”

Moi ici: Definitivamente, o problema não é português. Enquanto preparava este postal recebi um e-mail a chamar-me a atenção para um livro que desconhecia “Bubble Brands” onde o tema é mais uma vez apresentado. Será que o choradinho é a melhor estratégia que a Centromarca pode seguir?

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Recortes retirados do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.