Curiosidade do dia

Um certo tipo de arrastão demográfico a que já estamos habituados em Portugal, agora visto na Inglaterra. Socialismo, seja ele de direita ou de esquerda, não consegue produzir outra coisa, sobretudo quando o peditório para a redistribuição aumenta, mas a riqueza criada cresce cada vez menos.

No The Times de ontem em "Youngsters are a bigger loss than non-doms":

"It breaks my heart," says a friend, "my son only went for a year to work and surf in Sydney." Now the recently - qualified doctor has bought a flat in Australia and got engaged, and his mother fears she will see him only once a year. Another friend's child is finishing his postgraduate architectural studies in Sweden and has already been offered myriad jobs. He's not coming home. Nor is Mia, who has become a baker in Denmark, or Matt, who is working as an engineering consultant in Singapore, while his younger sister has set up a booming pet-grooming business in Poland.

...

entrepreneurial, creative and aspirational, who were departing "in droves". These aren't the 940,000 Neets (not in education, employment or training) or the quiet quitters who want to do the minimal amount from under a duvet, but the competitive, skilled, driven and much-needed future taxpayers who are fleeing Britain because they don't like being derided for aspiring to a high standard of living and a better life than their parents. They want a fair chance of being rewarded if they work hard.

...

According to the Adam Smith Institute, 28 per cent of 18 to 30-year-olds said they were actively planning or had seriously considered emigrating, worried about being overtaxed, underhoused and undervalued. The British Council last year reported that nearly three quarters of that age group in the UK would consider living abroad, an all-time high this century."

Já aqui escrevi várias vezes que os políticos vão, mais tarde ou mais cedo, querer uma guerra para justificar um reset. A outra alternativa será um "Afuera".

 

Um momento de especulação

A propósito desta notícia, "Ganhou três Voltas a Portugal, renasceu das cinzas e está agora nas mãos dos credores".

O que tem mudado no contexto externo de uma empresa como a Sicasal? Quando se pensa a sério, vê-se um oceano de mudança profunda e desfavorável. 

O retalho alimentar transformou-se no actor dominante, com o hiperdomínio das marcas próprias do Continente, Pingo Doce e Lidl. Estas marcas ocupam hoje quase todas as categorias de charcutaria e carnes transformadas, impondo preços muito baixos e margens reduzidas aos fornecedores. Apenas empresas de grande escala conseguem acompanhar esta pressão, deixando empresas médias como a Sicasal numa posição estruturalmente frágil.

Ao mesmo tempo, os custos operacionais subiram de forma significativa: matérias-primas voláteis, energia extremamente cara num sector dependente do frio e da refrigeração, mão de obra mais escassa e dispendiosa e requisitos sanitários cada vez mais exigentes. Quando os preços de venda estão comprimidos e os custos sobem simultaneamente, a margem desaparece rapidamente.

Por exemplo, a nível da matéria-prima:

"O grau de orientação exportadora de Portugal para a carne de suíno em 2020 situou-se nos 20,1%, longe dos 8,1% do ano 2010."

A concorrência internacional agravou ainda mais a situação. Espanha consolidou um sector de carnes transformadas com empresas muitíssimo maiores, custos unitários mais baixos e logística integrada, invadindo com facilidade o mercado português. O consumo também mudou: menos carne de porco, maior preocupação com a saúde, procura por produtos clean label e substituição por alternativas mais baratas. As empresas dependentes de produtos tradicionais ficaram especialmente expostas.

O resultado é um ambiente externo muito mais hostil, em que a escala, a eficiência e a capacidade de adaptação deixaram de ser vantagens competitivas — tornaram-se pré-requisitos mínimos para sobreviver.

O último parágrafo, para quem conhece este blogue, abre a porta para a alternativa: fugir desta pressão, fugir da comoditização. 

Enquanto escrevo isto, o olhar foge-me para um segundo ecran onde leio o último parágrafo do artigo "Britain must remove the pension triple lock", publicado no FT de 26 de Novembro:

"The longer we delay taking action, the more we bake in future cost pressures that will be harder to unwind."

É a estória do campo de possibilidades que encolhe, e dos graus de liberdade que se perdem, 

O contexto externo muda e, muitas vezes, como neste caso, de forma muito desfavorável, mas as empresas podem mudar e adaptar-se ao novo mundo. O problema é que mudar implica sair da zona de conforto. Ainda esta semana, numa reunião, falávamos sobre reconhecer a dor, os sintomas que nos dizem que a empresa tem um problema, quando um dos participantes nos alertou para algo mais subtil, para a facilidade com que mascaramos os sintomas com "medicamentos" com expedientes legais, mas estrategicamente mortais. Sair da zona de conforto é, por exemplo, perceber que há um potencial que parece estar a ser perdido, mas explorá-lo implica mudar algo na identidade da organização. 

A Sicasal chegou a um ponto em que continuar a jogar o jogo do “barato e massificado” deixou de ser uma opção viável. O mercado mudou mais depressa do que a empresa, e a combinação de pressão das marcas próprias, da concorrência espanhola, de custos elevados e de alterações nos hábitos de consumo empurrou o negócio para margens cada vez mais frágeis. Mas isso não significa que não haja um caminho possível — apenas que esse caminho já não passa pela lógica tradicional de volume. Passa, sim, por foco, diferenciação e valor acrescentado.

O primeiro passo teria sido — e ainda pode ser — olhar de frente para os números. Uma análise rigorosa, categoria a categoria, cliente a cliente, para perceber onde se ganha realmente dinheiro e onde se perde. Muitas empresas industriais carregam consigo um “cemitério de produtos”: referências que ocupam capacidade, geram complexidade e não trazem margem. Eliminar 20 ou 30% desses produtos liberta caixa, simplifica as operações e devolve controlo ao planeamento. Sem esta limpeza inicial, qualquer transformação assenta em areia. Recordo sempre o regresso de Jobs à Apple.

Depois, a Sicasal teria beneficiado de reduzir drasticamente a dispersão do portefólio. Em vez de tentar agradar a todos os canais, deveria ter construído três pilares claros: 

• uma linha B2B e food service, onde conta a consistência, o corte, o porcionamento e a fiabilidade;
• uma gama premium ancorada na tradição portuguesa, no porco preto e em produtos curados com identidade; e 
• uma linha moderna, clean label, menos sal e rótulos curtos, capaz de competir em nichos do retalho onde se valoriza saúde e qualidade. Este tipo de foco não só cria valor, como devolve sentido à marca.

Finalmente, a Sicasal teria de desenvolver os mercados onde pode ser escolhida pelo que é, e não pelo preço por grama: exportação selectiva para comunidades portuguesas e nichos mediterrânicos; parcerias com chefs, hotéis e cantinas; presença em retalho especializado; e um relacionamento mais forte com o canal Horeca, onde o serviço e a adaptação contam mais do que o preço.

Eventualmente, será necessário algum tipo de investimento para aumentar a eficiência e reduzir custos operacionais.

A tese estratégica é simples: a Sicasal não tem futuro como fornecedora de produtos baratos num mercado dominado pelas marcas brancas. O futuro, se existir, está naquilo que ainda só ela pode ser: portuguesa, fiável, adaptável, com identidade e com valor. Menos volume, mais margem. Menos dispersão, mais foco. Menos sobrevivência diária, mais construção deliberada de uma empresa que sabe exactamente para quem quer produzir — e porquê. Claro, a Raporal e a Purdue ilustram que é preciso ter paciência estratégica e o que acontece quando não se a tem.

Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas de longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

BTW, isto fez-me recuar ao dia 10 de Setembro de 2001, seguia no meu carro vindo do Norte para realizar uma auditoria de certificação na cidade de Montijo. Ao chegar à cidade, ficou-me gravada na memória uma série de ruínas industriais associadas ao sector do porco. Certamente, já resultado da adesão à CEE e de algumas alterações na distribuição grande em Portugal.

Esta semana ouvi mais um episódio de Fall of Civilizations, desta feita sobre a queda do império persa. Já nos últimos 30 minutos, acompanhamos a entrada do exército macedónio comandado por Alexandre na Ásia Menor, território pertencente ao império persa. Os persas perguntaram aos mercenários gregos que tinham ao seu serviço como combater os macedónios. Estes disseram-lhes, não tentem um confronto directo. Eles estão tarimbados por anos e anos de guerras ao serviço de Filipe para unificar a Grécia, e vocês não têm uma guerra a sério há muito tempo. E depois deram a solução: queimem-lhes a logística, incendeiem as cidades e campos que eles vão pilhar para se alimentar. 

E os persas horrorizados responderam:

- Queimar as nossas cidades?! Destruir as nossas cidades?! Não, isso não. 

A maravilha do império persa, que era a sua rede de estradas, fez com que os macedónios limpassem o império em pouco tempo.

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me este infográfico:

Obrigado Tó, Pedro e Marina.

Um momento para pensar com calma

A propósito de "Grupo de Guimarães vai adaptar fábrica para produzir botas para militares"

Há notícias que pedem celebração imediata e outras que pedem reflexão serena. A entrada da AMF Safety Shoes no segmento militar é, sem dúvida, um sinal de dinamismo industrial e ambição: uma empresa de Guimarães capaz de produzir 900 mil pares por ano, que exporta 90% da sua produção, e que quer entrar num mercado onde a Europa está a reforçar orçamentos de defesa e em que existe procura real. 

Mas há momentos em que vale a pena parar e fazer duas perguntas difíceis — não por pessimismo, mas por responsabilidade estratégica.

Será que este segmento faz sentido para esta empresa?

O mercado militar é muito diferente do mercado de calçado técnico para a indústria. No papel, trata-se de uma oportunidade: volumes elevados, estabilidade contratual, visibilidade europeia. Mas na prática, o processo de aquisição militar assenta frequentemente num princípio simples: ganha quem oferece o preço mais baixo. (recordar a cena do filme Armageddon)

E isto levanta uma questão essencial: Será que o cliente militar está disponível para pagar aquilo em que esta empresa é realmente boa?

Ou será que o processo de concurso tenderá a esmagar o valor acrescentado para que caiba num preço mínimo?

É uma dúvida legítima.

Num segmento onde a diferenciação técnica existe, é importante perceber se esses factores são valorizados ou se, no fim, a variável dominante é o preço unitário.

Se o valor não for pago, a excelência deixa de ser vantagem e torna-se apenas um custo.

Será que faz sentido fazer este produto na mesma fábrica que produz séries pequenas e inovadoras?

Outra questão que merece ponderação é a mistura de lógicas industriais.

Produzir botas inovadoras, com séries pequenas, ciclos curtos, experimentação rápida e grande flexibilidade, é uma coisa. Produzir equipamento militar para concursos públicos, com volumes elevados, especificações rígidas e margens apertadas, é outra coisa completamente diferente. A notícia refere que a empresa prevê “duas linhas diferenciadoras: uma com inovação e outra mais tradicional". Isso mostra que a própria AMF já reconhece a necessidade de separar as lógicas produtivas. A questão é saber se essa separação será suficiente.

Porque misturar operações com ADN tão distinto pode gerar tensões reais (e recordo o velho Skinner e a sua plant within a plant:

• competição interna por recursos;
• prioridades contraditórias;
• custos fixos mais elevados do que o segmento militar suportará;
• risco de a linha “inovadora” perder agilidade;
• risco de a linha militar contaminar a cultura industrial com uma lógica de custo mínimo.

Não é raro ver empresas excelentes a perderem o foco quando tentam servir dois mundos com expectativas e modelos económicos incompatíveis.

Não é um problema técnico — é um problema estratégico.

Misturar estas duas lógicas (calçado inovador e calçado militar) na mesma linha, com as mesmas pessoas, os mesmos gestores, as mesmas métricas e a mesma cultura operacional é pedir problemas.

Skinner ensinou-nos que uma fábrica tem de ser ‘focused’. Quando duas lógicas industriais coexistem — inovação de alta variedade e concursos públicos de grande volume — a empresa entra num conflito interno permanente. A solução não é misturar; é separar. Seja fisicamente, seja criando PWPs: mini-fábricas com identidade própria, métricas próprias e cultura própria.

Uma reflexão final

Nada disto diminui o mérito da AMF Safety Shoes.

Antes, pelo contrário: quando uma empresa chega onde esta chegou, merece exatamente este tipo de reflexão séria — porque está numa posição em que decisões estratégicas moldam décadas, não anos.

O objetivo não é travar a ambição, mas garantir que ela assente sobre três perguntas que todos os líderes responsáveis devem fazer:

Este cliente valoriza realmente aquilo que nos diferencia?

Este segmento tem margem para pagar o nosso nível de competência?

É prudente misturar lógicas industriais tão diferentes sob o mesmo tecto?

Se a resposta for sim — óptimo.

Se a resposta for talvez, vale a pena investigar.

Se a resposta for não, é sinal de que a empresa precisa afinar a sua direcção antes de avançar.

Decisões estratégicas só são fortes quando nascem da dúvida certa.

E estas duas dúvidas, neste caso, não são apenas legítimas, mas também essenciais. Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas ao longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

Curiosidade do dia

Ontem, o The Times publicou quatro artigos espalhados pelo jornal que ajudam a construir uma imagem de uma certa Europa.

Na primeira página a notícia, "Nuclear 'fish disco' to save one salmon a year" de que para salvar um (1) salmão por ano ...

"More than £700 million is being spent at Hinkley Point C nuclear power station on environmental measures expected to save just 0.083 salmon and

0.028 sea trout per year."

Na página 2, "Half of Britons back scrapping HS2 to plug budget shortfall". Na página 23, a coluna de opinião de William Hague, "Europe risks going the way of imperial China". Na página 25 outra coluna de opinião, "We shouldn't expect democracy to last for ever".

De vez em quando, vários sinais isolados começam a alinhar-se como peças de um puzzle maior. Estes quatro artigos formam exactamente esse padrão: a Europa está a mostrar sintomas de um sistema que perdeu vitalidade, ambição e capacidade de execução.

O HS2, que prometia revolucionar o transporte no Reino Unido, tornou-se num símbolo perfeito da incapacidade europeia de concluir obras estratégicas. Derrapagens orçamentais superiores a 100%, atrasos de décadas, cortes sucessivos e um alcance final muito aquém da ambição inicial. Não é apenas uma linha ferroviária que falhou — é a manifestação física de um continente preso a procedimentos, hesitações e ao medo de decidir. O HS2 não é um acidente. É a metáfora perfeita de um continente que debate tudo, decide pouco, executa quase nada ao ritmo do mundo moderno.

Ao mesmo tempo, William Hague alerta que a Europa corre o risco de seguir o destino da dinastia Qing: uma potência cultural e económica que, confiando demasiado no passado, ignorou a revolução tecnológica que se aproximava. Hoje, a Europa olha para os EUA e a China a correrem em IA, defesa, energia, biotecnologia e software... enquanto continua absorvida em divisões internas, regulações infinitas e ilusões de conforto.

James Marriott acrescenta a última peça do quadro: a democracia europeia, que nos habituámos a ver como permanente e sólida, está a envelhecer. A confiança pública deteriora-se, o cinismo alastra, as fissuras geracionais aumentam e o próprio sistema parece incapaz de produzir líderes com visão. Não estamos perante um colapso súbito; estamos perante a erosão lenta de um modelo que já viveu melhores dias.

Cada artigo, a seu modo, aponta para o mesmo ponto fraco:

A Europa comporta-se cada vez mais como um continente que já não controla plenamente os seus próprios mecanismos de funcionamento. 

Não controlamos a tecnologia que usamos, nem a defesa que nos protege.

Não controlamos grandes obras públicas nem orçamentos que alguma vez fiquem dentro do previsto.

Não controlamos a demografia que sustenta o futuro, nem a capacidade de executar políticas que realmente mudem vidas.

E Portugal é um microcosmo dessa mesma fragilidade. Quando olhamos para o nosso país, vemos sintomas idênticos em escala nacional: um SNS em que médicos tarefeiros conseguem facturar milhões num par de fins de semana; centros de saúde que registam dez mil imigrantes “por engano”; sistemas informáticos incapazes de detectar abusos; regras que ninguém fiscaliza; procedimentos que não funcionam; responsabilidades que se diluem. Uma espécie de “bar aberto” institucional, onde todos sabem que há falhas, mas ninguém assume o controlo.

O problema não é apenas operacional — é civilizacional.

É a perda lenta, mas visível, da capacidade de governar, vigiar, corrigir, planear e garantir que o sistema funciona para quem dele depende.

E talvez o mais grave seja isto: tal como na Europa, também em Portugal estamos a perder a confiança dos cidadãos. As pessoas sentem que o Estado já não controla nada — nem os seus próprios processos, nem as suas próprias fronteiras, nem os seus próprios serviços.

É a sensação de um país e de um continente que vive da memória do que já foi capaz de fazer, enquanto o mundo — e os problemas — avançam muito mais depressa do que nós conseguimos reagir.

Tem um Frankenstein?

 Há tempos, usei esta imagem:

E outra parecida, para promover umas sessões de coaching sobre sistemas de gestão. Na "landing page" escrevi:

"Procedures written years ago — by people who've already left.

Too much paperwork nobody reads.

Too little connection between what’s written and what’s done."

Era — e continua a ser — o retrato fiel de muitas organizações.

Os procedimentos foram escritos aquando da implementação inicial do Sistema de Gestão da Qualidade: uma espécie de "instalação 1.0". O tempo passou, o contexto mudou, as pessoas que conheciam o sistema saíram, e aquilo que era claro e útil começou a encher-se de pequenas camadas: anexos, remendos, excepções, atalhos, práticas antigas que ninguém usa, mas que continuam lá, fossilizadas.

"Layering over, not uninstalling."

Acrescenta-se. Nunca se remove. Até que, imperceptivelmente, o sistema transforma-se num monstro: pesado, incoerente, difícil de seguir, impossível de explicar.

A imagem do Frankenstein é perfeita exactamente por isto: cada parte foi, em algum momento, adicionada com a melhor das intenções. Mas o resultado final? Uma criatura desajeitada, lenta, disforme e incapaz de cumprir o papel para o qual foi criada.

A coincidência que não é coincidência. Na passada segunda-feira, Roger Martin publicou “Revisiting Management Systems – The Nervous System of Strategy”.

E é curioso como o seu argumento é exactamente o que tenho visto e escrito ao longo dos anos — mas dito com a clareza conceptual que só ele tem. Martin explica que os sistemas de gestão, quando não são mantidos, acumulam camadas — regras, procedimentos, políticas e artefactos que já não se encaixam entre si:

“Management systems tend to accumulate over time like barnacles on the hull of a ship.”

Barnacles. Cracas presas ao casco de um navio.

E tal como as cracas tornam o barco mais lento, instável e ineficiente, os sistemas de gestão cobertos de resíduos do passado transformam-se em máquinas de fricção. Não ajudam — atrapalham.

O resultado?

Desvio estratégico. Lentidão. Capacidade de execução reduzida. E uma sensação difusa de que a organização está sempre atrasada, sempre presa, sempre a entrar em reuniões para discutir o que "já devia estar a funcionar".

Martin resume numa frase aquilo que qualquer consultor, auditor ou gestor sente todos os dias:

"In this way, if the WTP/HTW choice is the heart of strategy, then MHC are the muscles and EMS its nervous system — the network of signals, incentives, and feedback loops that translate strategic intent into coherent, day-to-day action."

Ou seja: O sistema nervoso tem de fazer com que os músculos trabalhem ao serviço do coração.

Traduzido para a realidade das organizações:

• O sistema tem de reflectir a realidade, não uma ficção confortável.
• O sistema tem de orientar as decisões, não de as bloquear em nome de uma conformidade bacoca.
• O sistema tem de simplificar a acção, não de adicionar camadas de complexidade.
• O sistema tem de ligar a execução ao que realmente interessa — a estratégia, o propósito, a criação de valor.

Um SGQ que não faz isto é apenas papel. Papel morto. Papel que assusta, se arrasta e olha para nós com aquele ar de Frankenstein institucional.

O que Martin chama “barnacles”, eu vejo todos os dias como:

• procedimentos com 20 páginas quando bastariam 2; 
• instruções escritas há 10 anos por pessoas que já nem lembramos;
• práticas que mudaram no chão de fábrica mas continuam no papel;
• auditorias internas feitas como checklists automáticas;
• equipas que já não acreditam no sistema porque o sistema já não acredita nelas.

No fundo, tanto Martin como eu estamos a dizer a mesma coisa: Um sistema de gestão deve ser vivo. Respirar.

Atualizar-se. Acompanhar a mudança.

Ser uma ferramenta de clareza — nunca de confusão.

E se isso não está a acontecer?

Então não tem um sistema de gestão.

Tem um Frankenstein.

Curiosidade do dia

O WSJ de ontem trazia um artigo interessante, "Two Sisters: How AI Affects Their Different Career Paths".

"The Texas sisters' divergent career paths reflect the shifting dynamics: White-collar jobs that once seemed solid are no longer, and some skilled blue-collar work is looking like a safer bet."

O artigo conta a história de duas irmãs americanas, Sophia e Hannah Talley, cujas carreiras estão a ser afectadas, de forma oposta, pela evolução da inteligência artificial.

• Sophia, 22 anos, queria ser escritora de não-ficção. Entrou no mercado de trabalho como editora freelancer, mas enfrenta grande dificuldade: muitos trabalhos de escrita, edição e comunicação estão a ser automatizados ou substituídos por ferramentas de IA. Envia CVs, faz entrevistas, mas suspeita que está a perder oportunidades porque as empresas filtram candidatos com IA e descartam perfis "não ideais". Está a ponderar obter uma certificação em Al prompt-writing como "fallback".
• Hannah, 25 anos, saiu da universidade para se tornar mecânica automóvel. Os mecânicos, ao contrário de muitas profissões de escrita, ainda têm pouca exposição à automação: apenas 19% das tarefas são automatizáveis. Trabalha na Firestone, ganha cerca de 53 mil dólares, tem 401(k), formação em serviço e oportunidades reais de progressão. Clientes chegam com ideias e "diagnósticos" gerados por IA, mas ela nota que "a IA não tem mãos".

Os pais, ambos frequentes utilizadores de IA no trabalho, apoiam as duas filhas, mas reconhecem que o impacto da IA não é igual para todos. A mensagem final do artigo é que a IA está a redefinir carreiras, abrindo portas para algumas e fechando portas para outras — e que as pessoas precisam de se adaptar, mas nem todas as carreiras são igualmente vulneráveis.

O caso da Sophia mostra um fenómeno já visível em Portugal: jovens qualificados em áreas de escrita, comunicação, marketing ou jornalismo a entrar num mercado saturado — e agora tecnologicamente substituível. Enquanto isso, as profissões técnicas (EFA, IEFP, cursos profissionais) têm escassez de candidatos.

Quando o contexto revela o caminho (Parte II)

Parte I.

E há ainda uma dimensão fascinante neste processo: a reacção autocatalítica que se instala entre o político (ou a organização) e o seu contexto. Geoffrey Moore ajuda-nos a perceber esta dinâmica: aquilo que primeiro faz sentido apenas para uma pequena vanguarda — os early adopters — raramente é, à partida, uma estratégia clara para o mercado inteiro. É uma intuição, uma postura, uma nuance que só alguns conseguem ler. E, no início, esses “alguns” são exactamente as pessoas que validam a oportunidade emergente.

Quando o político ou a empresa tenta fazer o famoso fine-tuning, quando procura melhorar o “fit”, faz o seguinte movimento: ajusta-se internamente a algo que começou fora dela. Refina a mensagem, torna o gesto mais nítido, afina a identidade. Mas, ao fazer isso, algo subtil acontece: essa mensagem, antes insípida e percebida apenas pela tal vanguarda, torna-se mais clara para os demais. O sinal externo ganha expressão. A postura emergente passa a influenciar o próprio contexto que a descobriu.

É este o carácter autocatalítico:

• a vanguarda detecta algo que a organização ainda não compreendeu;
• a organização tenta alinhar-se com essa descoberta;
• ao alinhar-se, torna a descoberta mais evidente para públicos menos vanguardistas;
• ao tornar-se mais evidente, reforça a validação externa;
• e esse reforço externo leva a organização a aprofundar ainda mais o alinhamento.

É um ciclo virtuoso: o exterior afina o interior; o interior clarifica o exterior. Cada volta do ciclo aumenta a coerência, amplia o público e confere à estratégia emergente um corpo que antes não tinha. O que começou como um acidente, interpretado por poucos, transforma-se numa proposta estratégica clara, reconhecível e com poder de atracção.

As melhores estratégias — as que resistem ao tempo — não são apenas as que respondem ao contexto. São as que se tornam parte do próprio contexto, moldando-o. É por isso que uma organização ou um político que sabe ler a vanguarda, trabalhar a insipidez inicial e reforçar o sinal com consistência acaba, muitas vezes, por criar um fit poderoso, desses que não são impostos, mas conquistados. É o momento em que a estratégia deixa de ser uma resposta e passa a ser uma força — uma força que atrai, influencia e reorganiza o que a rodeia.

Curiosidade do dia

"The adverse judgment on Brexit is not a forecast. It is a reality. "The Economic Impact of Brexit", whose authors include Stanford's Nicholas Bloom, recently published by the US National Bureau of Economic Research, delivers the verdict: its estimates "suggest that by 2025, Brexit had reduced UK GDP by 6 per cent to 8 per cent ... We estimate that investment was reduced by between 12 per cent and 18 per cent, employment by 3 per cent to 4 per cent and productivity by 3 per cent to 4 per cent." If this is even roughly correct, Brexit has been nothing short of an economic disaster. As a thought-provoking paper "Getting Britain out of the hole: A plan for the economy" by Andrew Sissons of the innovation agency Nesta and John Springford of the Centre for European Reform argues, the UK's biggest error has been to make war on its own strengths. Brexit is, arguably, the most striking example of this. 

...

No wonder so many people think Farage cannot be worse than what they have been experiencing. This is a forlorn hope: populists always make things worse. But orthodox politicians have been doing so poorly that it is indeed a perfectly natural temptation.

So, what do I hope for from Wednesday's Budget? Some sight of a workable and coherent long-term economic strategy. I do not expect it. It may already be too late. But, without that, it is hard to be optimistic about the UK's future."

 

Trechos retirados de "How to get the UK out of its economic hole" no FT de hoje. 

Quando o contexto revela o caminho

Não vejo televisão o suficiente para apanhar estas coisas, mas o Twitter faz o serviço:

O arte de Cotrim de Figueiredo em criar uma hype por não ter sido convidado para o CNN Summit, capas de jornais, entre outras coisas, colocando-o como o verdadeiro candito fora do sistema, é fenomenal.

Amanhã escrevo em detalhe sobre isto.🥸

King👑👑👑👑pic.twitter.com/FaS3mpRTZV

— dono da c🅾️🅾️perativa ™ (@donocooperativa) November 22, 2025

Não acredito que o candidato Cotrim de Figueiredo tivesse pensado nesta postura de início. Ele vinha e vem, tal como Catarina Martins, pagar ao partido o favor de o terem posto nas férias de Bruxelas por pelo menos quatro anos. Acontece que algures, perante o contexto de candidatos adversários mais ou menos acinzentados, terá tropeçado na oportunidade de fazer figura de candidato fora do sistema, e a coisa terá resultado. Ele e a sua equipa terão percebido o feedback e terão decidido aprofundar a postura e seguir cada vez mais por aí.

Não sei se vai ter sucesso, ou melhor, não sei qual o grau de sucesso que vai ter, mas isso é irrelevante para o tema deste blogue. É assim que algumas empresas descobrem as chamadas estratégias emergentes.

Há momentos em que uma empresa — ou um candidato político — tropeça numa oportunidade inesperada. Não foi planeada, não constava nos memorandos internos, não decorre de grandes quadros teóricos nem de modelizações exaustivas. Surge quase por acidente: um gesto, uma reacção do público, um comentário nas redes sociais, uma pequena polémica ou, simplesmente, um contraste favorável com concorrentes mais pálidos (mais beges). É o início de uma estratégia emergente. Arrisco mesmo escrever, se ele esperasse e quisesse mesmo vencer, estaria tão compartimentado, tão crente num Grande Plano, que nunca arriscaria seguir uma intuição.

No princípio, esta descoberta é frágil, tímida, pouco definida. Não tem nome, não tem doutrina, não tem manual. Tem apenas uma coisa: um sinal inicial de validação externa. Aquele instante em que o público reage com mais energia do que o esperado, em que se percebe que ali há qualquer coisa, ainda difusa, que pode diferenciar.

Mas essa validação inicial é apenas o ponto de partida. Uma estratégia emergente não nasce pronta. É insípida, não porque seja má, mas porque ainda não tem forma, ainda não encontrou o seu “porquê” e o seu “como”. Sabe-se apenas que funciona um pouco, num contexto específico, com certas pessoas. Falta-lhe profundidade. Falta-lhe consistência. Falta-lhe alinhamento com o que a organização é por dentro. E aqui entra a liderança: transformar aquele pequeno sinal em algo coerente, repetível, robusto. Uma oportunidade só se torna estratégia quando a liderança a trabalha, refina, torna nítida, disciplina e a articula com os recursos, capacidades, cultura e rotinas da organização.

Este processo de dar forma a algo que surgiu do fora para o dentro é delicado. Implica criar o tal fit, a harmonia entre o exterior e o interior, entre o que o público percebe e o que a organização pode entregar de forma consistente. Implica abandonar ideias antigas, reconfigurar práticas internas, ajustar mensagens, e sobretudo reconhecer que o contexto descobriu uma possibilidade antes da organização a compreender plenamente. É assim que surgem algumas das melhores estratégias: não como planos elaborados em salas fechadas, mas como sementes vindas do mundo real, que uma liderança atenta rega, poda e transforma numa identidade forte e credível.

A estratégia emergente é, em última análise, a capacidade de aproveitar uma onda antes de saber exactamente para onde leva, e depois aprender, corrigir e construir enquanto se navega. As organizações que sabem fazer isto criam uma vantagem rara: conseguem alinhar-se com o futuro enquanto ele ainda está a acontecer.

Continua.

Curiosidade do dia

 ""Cada euro investido [na Defesa] entrega três euros de retorno à economia. Não é coisa pouca", ", diz Nuno Melo, ministro da Defesa."

Quando ouço afirmações como "cada euro investido na Defesa gera três euros de retorno", não consigo evitar um sorriso. É sempre impressionante como estes multiplicadores aparecem com uma precisão decimal admirável, mas raramente com a explicação por trás. Especialmente quando a literatura económica mais séria sugere exactamente o contrário: que o gasto em defesa tem benefícios estratégicos, geopolíticos e industriais, sim... mas dificilmente um retorno económico líquido positivo para o conjunto da economia.

É claro que a Defesa pode e deve ser financiada - por razões de segurança nacional, capacidade industrial, autonomia estratégica ou compromissos internacionais. Tudo isso faz sentido. O que já é mais difícil é transformar esse argumento legítimo num conto de fadas macroeconómico em que cada euro se multiplica por três, como se fosse um fundo de investimento milagroso.

Se o ministro tivesse dito: "Temos de investir mais porque o mundo mudou, porque a UE exige, porque a indústria precisa de escala e porque a segurança tem um custo", eu concordaria sem ironias. Mas quando se entra no território dos multiplicadores mágicos, a discussão deixa de ser económica para passar a ser...  poética. E a economia, infelizmente, não muda com poesia.

Recomendo esta Curiosidade do dia de 13 de Março deste ano. Recomendo também:

• "The Effects of Military Spending on Economic Growth"
• "Defense Spending and Economic Growth around the Globe: The Direct and Indirect Link"

Trecho retirado de ""Retorno para a economia nacional é um fator decisivo" nas compras para Defesa, diz Nuno Melo"

Outra redefinição de identidade

Ontem escrevi "Uma redefinição da identidade ao vivo e a cores" sobre a reformulação da estratégia da Unilever e suas consequências para a sua identidade.

Agora, escrevo sobre outra redefinição de identidade em curso, os vinhos franceses e uma certa identidade agrícola francesa, com base em "Vineyards are disappearing in France" na revista The Economist desta semana.

O artigo descreve o desaparecimento progressivo das vinhas no Languedoc-Roussillon, uma das maiores regiões produtoras de vinho de França. A paisagem, antes preenchida por vinha contínua, está a transformar-se num mosaico de campos abandonados, raízes arrancadas e novas culturas mais resistentes à seca.

A região enfrenta uma combinação de factores: secas persistentes, falta de água para rega, aumento dos custos de produção e um declínio global no consumo de vinho — especialmente entre os jovens franceses. Os agricultores sobrevivem como podem, alguns arrancando vinhas com apoio estatal, outros convertendo-se a culturas alternativas. O sector tenta adaptar-se mudando para vinhos mais premium, naturais ou biológicos, mas o movimento é insuficiente para travar o desaparecimento. [Moi ici: Falta-lhes um ministro da Agricultura como o português, que já nos habituou ao discurso de que vai salvar o vinho do Douro. Claro que estou a ser irónico.]

"This year farmers have ripped out 14% of vines in the department of Pyrénées-Orientales, which surrounds Perpignan. It is a secular trend. Between 2000 and 2020 the department lost nearly half its vines."

Façamos o paralelismo com a Unilever.  

Tal como algumas categorias da Unilever, o "vinho de entrada de gama" está em:

• declínio estrutural, 
• com consumidores mais jovens que não se identificam, 
• concorrência intensa de outras bebidas, e
• preferências a deslocarem-se para menos volume e mais qualidade.

É exactamente o mesmo problema que leva a Unilever a "desinvestir". Se o mercado já não cresce, insistir em volume é ficar para trás.

A estratégia racional passa a ser: "concentrar onde posso ganhar amanhã". A Unilever está a focar-se em segmentos com crescimento real:

• beleza, 
• skin care, e
• cuidados pessoais premium.

O equivalente para os vinicultores seria:

• vinhos premium,
• vinhos naturais/biológicos com preço superior, 
• novas castas resistentes à seca, 
• diversificação para azeite, pistácio, pomares ou frutos mediterrânicos.

Foco nos segmentos que pagam margens, não nos que pagam nostalgia.

Se o Languedoc quiser sobreviver, tem de fazer o que a Unilever está a fazer

Três movimentos estratégicos:

1. Reduzir o "portfolio agrícola" que já não tem futuro: áreas sem água, castas vulneráveis, vinhos baratos que já ninguém bebe.
2. Reinvestir onde há futuro real (vinhos premium, enoturismo, castas resistentes à seca, agricultura de alto valor acrescentado).
3. Transformar a paisagem económica e não apenas a paisagem rural

Por cá, enquanto andamos entretidos a dar soro aos produtores de uvas do Douro, adiamos estas decisões difíceis, adiamos estas metamorfoses. Pois, quando uma sociedade rejeita desconforto, reformas, ajustamentos, rupturas curtas para evitar colapsos longos — o campo não se mantém estático: estreita-se. Perdem-se graus de liberdade.

No fundo, tanto a Unilever quanto o Languedoc mostram a mesma lição dura e simples: identidades não são monumentos de pedra, são construções vivas que mudam quando as condições mudam. Quando o clima, os consumidores, os custos e as preferências se reorganizam, a identidade que não souber adaptar-se será, ela própria, arrancada como as velhas vinhas do sul de França. A história dá conforto, mas não paga salários; o passado dá orgulho, mas não garante futuro. Sobrevive quem aceita que a paisagem muda — e age antes de ser obrigado a agir.

E é precisamente aqui que reside o risco português: confundir protecção com preservação e preservação com imobilismo. Socorrer o produtor hoje, não substitui a coragem de redesenhar a identidade agrícola para o amanhã. Tanto o Douro como o Languedoc podem continuar belos — mas só se forem capazes de se tornarem diferentes. Resistir à mudança nunca salvou ninguém; planear a metamorfose, sim. O mundo estreita-se para quem insiste em ficar igual.

Curiosidade do dia

Na revista The Economist, "Why governments should stop raising the minimum wage."

Depois de uma década de subidas agressivas, uma nova investigação começa a desafiar o antigo consenso: o salário mínimo não é a ferramenta simples e sem custos que muitos governos imaginam.

A evidência recente mostra que grandes aumentos não eliminam empregos de imediato - deterioram a qualidade do trabalho, reduzem horários estáveis, cortam benefícios e fazem subir os preços. E quando os preços sobem, são os mais vulneráveis que acabam por pagar a maior factura.

Uma redefinição da identidade ao vivo e a cores

A Unilever está a considerar vender várias marcas britânicas históricas — Marmite, Colman’s e Bovril — como parte de um esforço para cortar custos e recentrar o negócio nas áreas de beleza e cuidados pessoais, consideradas core. A decisão insere-se numa estratégia mais ampla, liderada pelo novo CEO Fernando Fernández, para alienar marcas de baixo desempenho e simplificar o portefólio global.

"Unilever, the consumer goods giant, is said to be considering selling off the heritage British brands Marmite, Colman's and Bovril as part of a cost-cutting drive.

The move is part of a shift led by Unilever's chief executive, Fernando Fernández, to shed underperforming areas and refocus on its core beauty and personal care divisions."

Não sei se escrever "as part of a cost-cutting drive" é uma descrição correcta do que se passa. Talvez seja pobre e enganadora. A Unilever não está simplesmente a reduzir gordura. Está a remover peso morto para criar tracção. Está a libertar capital, talento e atenção para os motores de crescimento do futuro.

Considero este caso um bom exemplo para ilustrar por que tantos países estaganam. Porque as suas empresas estagnam. E as empresas estagnam quando, levadas por questões sentimentais, não fazem o que deveriam: cortar e canalizar os recursos para o futuro (aka limpeza estratégica). Não encerram projectos, não vendem negócios maduros, não desinvestem em áreas sentimentais. Resultado? Estagnação — organizacional e macroeconómica.

O drama da estagnação não nasce da falta de ideias, mas da incapacidade de libertar recursos de actividades cuja rendibilidade futura é baixa.
Empresas que conseguem fazer isto, como a Unilever agora tenta, criam um ciclo virtuoso: mais foco, melhor produtividade, maior retorno.

A venda destas marcas históricas confirma uma mudança estratégica: a Unilever quer libertar capital, talento e foco para as áreas de maior crescimento — beleza, cuidados pessoais e dermatologia. Estas categorias têm margens mais elevadas, ciclos de inovação mais rápidos e maior alinhamento com as tendências globais de "premiumrização" e de bem-estar. Receita para aumentar a produtividade.

Implicação: a empresa está a abandonar negócios de baixo crescimento, com margens comprimidas e menor potencial de escala global. Ou seja, estas marcas podem não ser uma boa aposta para a Unilever do futuro, mas podem ser uma boa aposta para outras empresas com outra escala, outra estratégia e outro ADN; para elas podem ser ouro puro.

Cada euro investido numa categoria madura, como “food spreads”, tem um retorno menor do que o mesmo euro investido em beauty & personal care. Implicação: realocação de capital para segmentos com maior crescimento estrutural e retornos mais previsíveis.

A venda destas marcas, somada ao spin-off da divisão de gelados, representa uma mudança estrutural: a Unilever está a tornar-se menos "food conglomerate" e mais "beauty & wellness powerhouse". Uma redefinição da identidade corporativa ao vivo e a cores diante dos nossos olhos e possível desinvestimento adicional em categorias alimentares não estratégicas.

Trecho retirado de "Unilever could sell off vintage brands" publicado no The Times do passado dia 21 de Novembro.

Curiosidade do dia

 

"LONDON - A court case that began with two parents concerned about the Christian teaching their daughter was receiving at school ended Wednesday with a landmark judgment that could transform the place of religion in schools in Northern Ireland.

The Supreme Court of the United Kingdom ruled that the religious curriculum in Northern Ireland's public schools was unlawful because it promoted Christianity as an absolute truth and did not teach religion in an "objective, critical and pluralistic manner."

...

The ruling on Wednesday confirmed the finding of a lower court, which had said that an option the school offered of withdrawing the child from religious education and worship, which is required by law, was not enough to resolve the underlying problem. The girl's parents had argued that taking her out of religious lessons and assemblies could lead to her being isolated or bullied."

Trechos retirados de "Court Rules on Religion In Northern Irish Schools" publicado no NYT de 20 de Novembro de 2025. 

A estagnação como consequência (Parte III)

Parte I e parte II.

O que escrevi sobre sociedades que evitam dor e economias que evitam recessões encaixa-se na perfeição na lógica de Joaquim Aguiar sobre o campo de possibilidades.

A sua teoria dá, aliás, a estrutura conceptual que explica por que caímos nessa espiral. Segundo Aguiar, o campo de possibilidades de um país define-se pelos seus constrangimentos estruturais. Quando uma sociedade rejeita desconforto, reformas, ajustamentos, rupturas curtas para evitar colapsos longos — o campo não se mantém estático: estreita-se. Perdem-se graus de liberdade.

A cada ciclo político que promete aliviar a dor:

• mantém-se dívida,
• congelam-se privilégios,
• adia-se investimento produtivo,
• impede-se destruição criativa, e
• ganha força quem depende do status quo.

Resultado: há cada vez menos a escolher e cada vez menos a mudar.

A democracia anestesiada produz um campo de possibilidades cada vez mais pobre.

Aguiar dizia que o campo de possibilidades é sempre menor do que parece. A estabilidade artificial — económica e política — reduz ainda mais esse campo.

Ao evitarmos recessões (Parte I) e dor política (Parte II), ficamos com:

• menos margem orçamental,
• menos produtividade,
• menos capacidade de ajustamento,
• menos legitimidade para contrariar interesses instalados,
• mais actores capazes de vetar qualquer reforma.

É o que Aguiar chamaria de um campo bloqueado.
A aparência de tranquilidade é, de facto, a acumulação silenciosa de impossibilidades.

Nos sistemas sociais e económicos, os choques funcionam como resets que alargam o campo de possibilidades.

Aguiar diria que:

• uma crise abre alternativas;
• um ajustamento redefine prioridades;
• um colapso parcial elimina actores que bloqueavam caminhos;
• uma ruptura revela escolhas escondidas.

Sem estas descargas:

• o campo não se expande,
• cristaliza-se, e
• torna-se regressivamente mais estreito.

A paz prolongada e a ausência de recessões não geram liberdade — geram estreitamento estrutural do possível.

Aguiar era implacável com esta falha: os actores políticos anunciam fins que o campo de possibilidades não permite realizar.

O evitar da dor redefine esse campo de forma tão restritiva que:

• as reformas necessárias não cabem nele,
• as promessas necessárias não são viáveis,
• e o sistema torna-se refém das suas próprias ilusões.

É aqui que o FT e a The Economist convergem com Aguiar: ao evitarmos dor durante décadas, criámos um campo de possibilidades tão pequeno que já quase nada cabe lá dentro — excepto mais estímulos, mais apoios, mais adiamentos.

Aguiar diria: "Ao eliminar os mecanismos de dor, eliminamos os mecanismos que criam possibilidades."

Ou, dito de outra forma: evitar todos os sobressaltos não amplia as escolhas — destrói-as.

Está decidido, vou reler: 

Curiosidade do dia

 "What remains an open question is whether AI can ever truly be like Newton, Einstein, or Picasso. I honestly don’t know. Take an example: we have extremely precise astronomical data about the motion of the stars. If you gave all of that to any current AI system, it would not rediscover Newton’s laws of motion. That uniquely human ability to combine creativity with abstraction—this particular spark of scientific insight—I do not yet see in today’s AI, or even in the AI we expect in the immediate future."

Por volta do minuto 6 em https://www.youtube.com/watch?v=rFomaqO2SD4 

A estagnação como consequência (parte II)

No The Times do passado Domingo um texto de Matthew Syed, "Numbed by borrowing, we can't see how badly we need to go cold turkey".

Se, na Parte I, defendi que longos períodos de paz criam sistemas que acumulam fragilidades invisíveis, a leitura do artigo de Matthew Syed reforça esse diagnóstico aplicando-o directamente às democracias modernas. Se as economias que evitam recessões se tornam frágeis, também as sociedades que evitam desconforto político e social entram numa espiral semelhante: crescem sem músculo, sobrevivem sem regeneração e tornam-se incapazes de enfrentar desafios reais.

O autor usa uma metáfora brutal e certeira: não tomamos OxyContin, mas engolimos políticas públicas que funcionam como analgésicos potentes. Prometem conforto imediato, escondem custos futuros e criam dependência. E, tal como um organismo habituado a doses cada vez maiores, os eleitorados também desenvolveram um limiar de dor extremamente baixo. O autor não poderia ser mais directo:

"We have become a body politic with an ultra-low pain threshold."

Isto explica muita coisa. Explica por que tão poucos aceitam reformas estruturais. Explica por que qualquer tentativa de cortar privilégios — mesmo os insustentáveis — desencadeia tempestades políticas. Explica, sobretudo, a nossa parcimónia no que toca a aceitar pequenos sacrifícios agora para evitar grandes rupturas amanhã.

O resultado é semelhante ao das economias que eliminam as recessões: criamos um ambiente de suposta estabilidade que se torna cada vez mais tóxico. Tal como The Economist mostra que 15 anos sem recessões levaram à má alocação de capital, empresas zombi e produtividade estagnada, Syed mostra que 30 anos a evitar dor política produziram democracias exaustas, estagnadas e, em muitos casos, cínicas.

O trabalho de Ruchir Sharma, citado no texto, é revelador: 

"in the seven largest democracies the combined stimulus from governments and central banks rose from 1 per cent of GDP in the recessions of the 1980s and 1990s to 3 per cent in 2001, 12 per cent in 2008 and 35 per cent in 2020. He writes: "The public - particularly homeowners, stockholders and bondholders - came to expect more help in every crisis … culminating in the shockingly large doses of government aid in the pandemic. Though inspired by a kind of paternalistic fear, these rescues are delivered with the growing certainty that the cure is not worse than the disease."

Esta expectativa de salvação automática é politicamente irresistível, mas corrosiva a longo prazo. Tal como recessões eliminam ineficiências, a política também precisa de momentos de dor para corrigir excessos, reequilibrar sistemas e restaurar responsabilidade. Evitar esses momentos equivale a programar uma crise maior.

A analogia histórica é igualmente perturbadora. O autor cita Will Durant:

"A nation, like a man, is born stoic and dies epicurean."

E a verdade é que o pós-1991 nos tornou epicuristas políticos: acreditámos que o sofrimento era opcional e que o progresso era garantido.

"After the collapse of the Soviet Union, we thought we'd won and utopia was our birthright."

Esse sentimento de invulnerabilidade - semelhante à paz prolongada que referi na Parte I - adormeceu a capacidade de aceitar custos, enfrentar dificuldades e tomar decisões difíceis.

A consequência é dupla:

1. Economias que crescem mais lentamente porque nunca são reestruturadas.

2. Democracias que se degradam porque nunca têm a coragem de contrariar expectativas instaladas.

A dor não desaparece. Apenas se acumula.

"Pain cannot be erased — only deferred. And deferred pain grows."

A The Economist fala de economias que perderam o seu ciclo de limpeza natural. Syed fala de democracias que perderam a capacidade de aceitar o desconforto. Ambas descrevem sistemas que caminham rumo a uma ruptura não por excesso de instabilidade, mas por excesso de estabilidade artificial.

A grande pergunta final - que Syed deixa no ar - é esta: estaremos dispostos a aceitar o "desmame" desta dependência colectiva? Ou preferimos continuar anestesiados até ao momento do colapso?

A resposta, claro, ainda não existe. Mas talvez seja esta a oportunidade: voltar a cultivar pequenos sobressaltos, pequenas reformas, pequenas dores — antes que fiquemos sem margem para evitar uma dor grande.

E, tal como defendi na Parte I sobre as economias, o mesmo se aplica às democracias: o desconforto não é uma ameaça à estabilidade — é a sua condição de possibilidade.

Se tivesse mais tempo trabalhava melhor a descrição do panorama:

Curiosidade do dia

Nos últimos dias, os algoritmos têm-me mostrado várias vezes uma informação que já tinha comentado aqui em Março passado.

"Sem água potável já em 2025":

"Portugal e Espanha serão os dois países europeus mais afectados pelo aquecimento global em 2025, ano em que não haverá água potável na Península Ibérica, segundo previsões das Nações Unidas. A escassez dos recursos hídricos, provocada pelo aumento da temperatura, resultado do aquecimento, afectará milhões."

Agora quero comentar o tema sob outra perspectiva. 

Quando um cidadão comum olha para estas previsões de 2008 — feitas por meteorologistas reputados e publicadas no jornal mais vendido do País — e as compara à realidade de 2025, é inevitável sentir um abalo de confiança na ciência e nas universidades. 

Quando a realidade não corresponde, mesmo parcialmente, ao que foi anunciado, instala-se uma dúvida corrosiva: “Então, afinal, a ciência falha?” Ou pior: “Os especialistas exageraram?”

O efeito disto é profundo. Um cidadão sente-se enganado não quando a ciência muda de opinião — isso é normal e saudável — mas quando a ciência comunica previsão como se fosse destino, possibilidade como se fosse inevitabilidade. Em 2008, a retórica dominante não deixou espaço para a incerteza, nem para explicar que os modelos climáticos não são calendários, nem funcionam com datas exactas. Ao não distinguir cenários plausíveis de factos garantidos, a comunicação científica minou a sua própria credibilidade.

E aqui está o perigo: quando as pessoas perdem confiança na ciência por causa de previsões que não se cumprem exactamente como anunciadas, perdem também confiança nas universidades, nos investigadores e na própria ideia de conhecimento especializado. Abre-se espaço para cinismo, para uma espécie de cansaço moral: “Já disseram tantas vezes que o mundo ia acabar — porque é que agora haveríamos de acreditar?” É uma erosão silenciosa, mas poderosa.

Quando escrevo um relatório de auditoria, incluo sempre a nota de que as conclusões se baseiam numa amostragem da realidade e, por isso, implicam inevitavelmente um grau de incerteza. Não o faço para me proteger; faço-o para honrar a realidade. A ciência, que vive (ou devia viver) precisamente dessa relação honesta com a incerteza, não deveria voltar a explicitar esse compromisso nas suas próprias conclusões?

Um pessimista-optimista (parte II)

Tenho escrito aqui sobre a "wicked mess" em que a Inglaterra se encontra. No Domingo passado, na habitual conversa telefónica com a minha irmã, que vive em Inglaterra há cerca de 15 anos e tem uma forte costela Labour — notei nela uma incredulidade quase cansada perante a ausência de um plano por parte do governo.

Eu, que tenho mais nove anos de estrada do que ela, partilhei o que aprendi em 2020, quando vivi um déjà-vu português e andava aflito com a falta de rumo nacional. Foi então que tropecei numa reflexão sobre a Toyota e percebi que não adianta entrar em stress. Disse-lhe:

"Sou um pessimista-optimista. Acredito que enquanto continuarmos assim vamos, como comunidade, enterrar-nos cada vez mais por mais dinheiro que venha da UE para alimentar as elites e o seu património [Moi ici: E sejamos realistas, e o pão e o circo para o povo]. O meu optimismo vem de pensar no day-after... quando a nossa comunidade estiver preparada. Porque não se pode ter razão antes do tempo, ou alterando o que diz Joaquim Aguiar, os eleitores têm sempre razão, mesmo quando não a têm. Quando a nossa comunidade estiver preparada e retirarmos os pesos, vamos poder fazer o que fez a Toyota ou o que fez a Estónia e a Letónia. Sem espertices saloias, mas com trabalho e com verdade."

Pessimista porque uma parte de mim, sem ser leninista, acredita que só batendo na parede a comunidade decide mudar. Até lá não adianta stressar. Optimista, porque acredito que existe sempre uma alternativa, quando se tem força de vontade. Porque sem força de vontade, "It’s hard work to stick around long enough to get lucky". Havendo força de vontade, tem-se tempo para fuçar até encontrar uma alternativa.

Com força de vontade, ganha-se tempo para experimentar, falhar, ajustar e construir algo novo. Importa sublinhar este verbo: construir. Não é encontrar soluções prontas; é deixar emergir, pela experimentação disciplinada ou não, aquilo que tem potencial positivo.

Foi precisamente nesta linha de pensamento que, na segunda-feira à noite,  li o último texto de Roger Martin, "Something from Nothing Leaves Something", talvez um dos melhores deste ano, e este ano tem sido muito bom. E senti que aquilo que ele escreve é, afinal, a confirmação intelectual da intuição que tentei explicar à minha irmã.

Num país de PMEs — e numa comunidade política com recursos escassos — é fácil cair na tentação de pensar que o sucesso exige começar rico. Martin desmonta essa ilusão. Não é a abundância que faz a estratégia; é a clareza. Ter poucos meios não condena ninguém, seja empresa ou país; obriga, isso sim, a fazer o trabalho estratégico que muitos gigantes evitam. Quando não se pode competir em investimento, compete-se em inteligência, criatividade e foco. E esta é exactamente a lógica do meu "optimismo disciplinado": há sempre uma alternativa à espera de ser construída, mesmo quando o presente parece um beco.

A pergunta certa não é "como é que se igualam os grandes?". A pergunta é: o que é que os clientes — ou os cidadãos — ainda não recebem, apesar de todos os recursos já gastos?

Essa pergunta abre espaço para estratégias baratas, porém profundamente diferenciadoras. Martin mostra que há sempre dois caminhos acessíveis: usar melhor os activos que temos debaixo do nariz e criar activos novos que custam pouco, mas que têm valor porque são difíceis de imitar.

A mensagem para as PMEs portuguesas - e, por extensão, para países em fases de bloqueio — é clara: a vantagem não está em ter muito, mas em usar bem o que se tem. Singapura, a Rotman School, Tennis Canada... todos começaram modestamente. O padrão é sempre o mesmo: foco, imaginação e uma estratégia que alinha escolhas difíceis com oportunidades reais.

Para as nossas PMEs, isto significa competir em relevância, não em escala. Procurar os espaços onde os grandes não podem ou não querem entrar. Transformar limitações em foco e foco em vantagem. E perceber que a essência de uma boa estratégia não está no tamanho da organização, mas na qualidade das escolhas.

No fundo, o texto de Roger Martin reforça exactamente o que disse à minha irmã: mesmo quando tudo parece bloqueado, existe sempre uma alternativa — mas ela tem de ser construída, não encontrada. Criatividade é mais barata do que capital; e, usada com propósito, pode valer muito mais.