Inteligência artificial e socialismo

No passado dia 22 de Julho no WSJ o artigo "Algorithms Can't Replace Free Markets".

"AI can process vast amounts of data—but always from the past. Economic action, by contrast, is forward-looking. [Moi ici: A IA processa o passado, mas a economia é dinâmica e voltada para o futuro]

...

Prices aren't fixed inputs to be assumed in advance. They are continually being discovered and formed by entrepreneurs testing vital ideas [Moi ici: Os preços não são dados fixos, mas sinais em evolução]

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Central planning by bureaucrats or algorithms can't substitute for it. [Moi ici: Planeamento central ignora a complexidade do processo de mercado]

...

As Friedrich Hayek observed, "the value of freedom rests on the opportunities it provides for unforeseen and unpredictable actions." [Moi ici: A inovação depende de liberdade, não de optimização]

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Only now the garbage is processed faster and packaged in technical jargon. AI may appear precise, but it has the same blind spots that doomed prior central planning efforts. [Moi ici: IA pode parecer precisa, mas partilha dos mesmos problemas do planeamento central]

...

Free markets... continuously produce real and reliable price information. That happens through the interplay of the three Ps. These institutions force participants to put skin in the game [Moi ici: Os mercados incentivam a experimentação, o erro e a descoberta central]

...

AI's economic champions confuse data processing with discovery."

A IA, por mais avançada que seja, não consegue substituir os mercados livres como mecanismo eficaz de coordenação económica. Os autores argumentam que os preços de mercado são mais do que números: são sinais dinâmicos que incorporam conhecimento disperso, preferências, escassez e incentivos. A IA, ao basear-se em dados passados e lógica centralizada, não consegue antecipar inovações, preferências futuras, nem adaptar-se a mudanças imprevisíveis — ao contrário dos mercados livres, que evoluem através de interacção humana, experimentação e erro. 

Confiar na IA para gerir a sociedade tem muito de pensamento socialista. Tal como o socialismo (planeamento central) confiava numa autoridade central para distribuir recursos com base em informação e modelos teóricos, a fé cega em algoritmos e IA para "substituir o mercado" repete esse erro, agora com roupagem digital.

Acreditar que a IA pode gerir melhor uma economia do que o mercado equivale, segundo os autores, a repetir os erros do socialismo, confiando numa autoridade centralizada que ignora o papel da descoberta, da liberdade e da adaptação local. O artigo é uma defesa do mercado como processo evolutivo e criativo, que não pode ser substituído por sistemas lógicos por mais poderosos que sejam.

Curiosidade do dia

Bragança.

Ontem tive a oportunidade de dizer: Presente!

Visualizar a estratégia

Visualizar a estratégia de uma empresa pode ter um impacto significativo na forma como é compreendida por investidores, colaboradores e outros stakeholders. Uma boa visualização — clara, estruturada e visualmente intuitiva — reforça a mensagem estratégica e contribui para decisões mais alinhadas e eficazes.

"But what many forget is that strategy also requires an interpretation of what the choices imply, which needs to be explained simply and clearly.

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Our research suggests that reinforcing a verbal presentation with a visualization of the strategy and how it works is the most effective way to do that. [Moi ici: Ver para crer: a estratégia precisa de ser visualizada]

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When presentations were accompanied by a slide illustrating the strategic rationale for a deal, investors were more than twice as likely to give it an immediate thumbs-up.

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Fewer than 20% of the 170 visualizations we looked at made it easy for employees and investors to develop a clear understanding of the company’s strategy.

...

Only 32% of firms provided extra layers of detail in their model." [Moi ici: A maioria das visualizações empresariais falha]

Em linha com o que tenho escrito por aqui ao longo dos anos acerca da importância do mapa da estratégia. Fundamental para distinguir first-order e second-order thinking, ou seja, ajudar os jogadores amadores de bilhar.

Trechos retirados de "You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization",  HBR Julho-Agosto 2025

Curiosidade do dia

My mind is officially blown. Traces of Texas reader Rusty Wilson kindly sent in this amazing photo of how a 45-ton piece of granite in Llano was moved SIX miles back in 1906. As you can see, they simply bound rounded wooden posts/tree limbs around it, giving it a rolling surface.… pic.twitter.com/NoCD0xvKwy

— Traces of Texas (@TracesofTexas) July 24, 2025

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte III)

Parte I e Parte II.

Onde quero chegar com estes exemplos da parte II (construtores automóveis e fabrico de produtos lácteos)?

Recordo um artigo de Michael Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What is Strategy?”.

Nele, Porter destacou que as empresas japonesas desencadearam uma revolução global em excelência operacional nas décadas de 1970 e 1980, ao introduzirem práticas como a gestão da qualidade total e a melhoria contínua. Estas práticas ofereceram-lhes vantagens significativas em termos de custo e qualidade, tornando-as extremamente competitivas a nível internacional. Porter elogiou esta busca incansável por eficiência, reconhecendo que ela levou as empresas japonesas à fronteira da produtividade, permitindo-lhes superar os rivais em desempenho operacional durante largos anos.

Contudo, apesar do sucesso operacional, Porter criticou a ausência de estratégias genuinamente diferenciadoras na maioria das empresas japonesas. Observou que raramente desenvolveram posicionamentos estratégicos únicos no mercado. Com algumas excepções notáveis (como a Sony, a Canon e a Sega), a maioria das empresas limitava-se a imitar-se mutuamente.

Segundo Porter, as rivais ofereciam praticamente todos os tipos de produtos, com todas as variantes, funcionalidades e serviços possíveis; utilizavam todos os canais de distribuição e até copiavam as configurações fabris umas das outras. Em suma, faltavam escolhas exclusivas e trade-offs claros — todos competiam com todos em praticamente todas as frentes, o que diluía qualquer singularidade de posicionamento. Para Porter, isso era problemático, pois estratégia implica escolher de forma diferente dos concorrentes, e não apenas correr atrás das mesmas boas práticas que qualquer um pode adoptar.

Como relaciono estas duas situações?

Julgar que a aplicação da ISO 9001 se traduz automaticamente em vantagens competitivas é como acreditar que a excelência operacional, por si só, será suficiente para triunfar no mercado.

Porter alertou para os perigos do modelo competitivo japonês assente apenas na excelência operacional. Nos anos 80, enquanto os concorrentes ocidentais ainda estavam longe da fronteira da produtividade, parecia possível vencer simultaneamente em custo e qualidade — e, de facto, as empresas japonesas cresceram rapidamente, aproveitaram a expansão do mercado doméstico e conquistaram mercados globais. Por momentos, pareceram imbatíveis. Mas essa vantagem mostrou-se difícil de sustentar. À medida que a diferença de eficácia operacional foi desaparecendo (isto é, à medida que os outros aprenderam e copiaram as mesmas técnicas de melhoria), as empresas japonesas ficaram presas numa armadilha competitiva criada por elas próprias. Competindo todas nos mesmos termos e sem diferenciação estratégica, envolveram-se em batalhas mutuamente destrutivas — uma corrida aos extremos de eficiência que acabou por erosionar a rentabilidade e degradar o seu desempenho financeiro.

Para escapar a esse ciclo vicioso de competição imitativa, Porter defendeu que as empresas japonesas teriam de “aprender o que é estratégia” — ou seja, adoptar um verdadeiro pensamento estratégico, assente em posicionamentos exclusivos e escolhas difíceis.

Porque é que o retorno da implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 é, muitas vezes, baixo?

Porque o sistema está demasiado centrado na excelência operacional. Existe, em algum ponto da norma, uma exigência clara para que a empresa faça escolhas exclusivas?

O que me proponho fazer em próximos postais é ilustrar qual é a minha abordagem para inocular pensamento estratégico num sistema de gestão da qualidade. Os interessados podem seguir as ideias que partilharei — ou contactar-me, para trabalharmos juntos.

Assim que se reconhece o problema, actuamos em duas frentes:

• A política da qualidade está ligada à estratégia da empresa? A minha experiência diz-me que não. Reformular essa política com um cunho estratégico implica alterar os objectivos do sistema de gestão e os projectos que lideram a melhoria proactiva do sistema.
• Os processos da organização são verdadeiros processos? São úteis para atingir os objectivos? A minha experiência diz-me que não. Muitos “processos” não passam de procedimentos disfarçados de processos.

O próximo postal será mais curto e abordará as fundações desta abordagem. Recorrerei a dois princípios de gestão da qualidade:

• Process approach
• System approach to management (um princípio introduzido pela ISO 9001:2000 e abandonado na versão de 2015, por se considerar integrado nos demais - segundo a versão oficial foi diluído nos outros princípios)

Curiosidade do dia

Por alguma razão vale a pena celebrar a mudança no solstício.

BTW, uma conversa muito informativa.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte lI)

Parte I.

A ISO 9001 foi criada em 1987 com base na norma BS 5750, publicada pela primeira vez em 1979 pelo British Standards Institution (BSI), focada na prevenção de não conformidades através de procedimentos documentados. Concebida originalmente para fornecedores do Ministério da Defesa britânico, mas rapidamente adoptada por sectores industriais civis. Já aqui escrevi que a norma foi criada para ser usada por clientes para avaliarem os sistemas de garantia da qualidade dos seus fornecedores.

Quem pesquisar o que se dizia sobre Qualidade no final dos anos 80 — década em que os produtos japoneses se destacavam por serem superiores e mais fiáveis — poderá resumir o zeitgeist da época na frase “Quality is free” (título de um livro de Philip B. Crosby). Quando falávamos em qualidade, falávamos em excelência operacional, em redução de defeitos e de tempos de ciclo. Por isso, mais qualidade traduzia-se em menos custos e em clientes satisfeitos. Em 1990, a empresa onde eu trabalhava implementou um sistema de garantia da qualidade segundo a norma ISO 9002.

Entretanto, no ano 2000 a ISO 9001 deixou de ser uma norma de garantia da qualidade e passou a ser uma norma de gestão da qualidade.

Hoje, muitas empresas com um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 queixam-se de que o retorno da certificação é baixo. Concluem que a certificação, afinal, não aumenta a satisfação dos clientes, não reduz os desperdícios de forma significativa, nem impulsiona as vendas. O seu valor fica, assim, em causa. Em resumo, há um sentimento de frustração quando a ISO 9001 é vista como um custo obrigatório, e não como um investimento reprodutivo.

O que terá falhado na transição de uma norma de garantia da qualidade para uma norma de gestão da qualidade? Algumas sugestões para reflexão:

• Embora a nova versão incentivasse a abordagem por processos, muitas organizações mantiveram uma lógica de "cumprimento documental", herdada da ISO 9001:1994 e da BS 5750. Resultado: processos definidos no papel, mas não vividos na prática. A abordagem por processos tornou-se uma formalidade burocrática, não uma ferramenta de gestão real. Aliás, penso que em muitas empresas procedimento e processo são vistos como sinónimos.
• A intenção era alinhar a qualidade com o desempenho, mas os sistemas continuaram a centrar-se em auditorias, não em resultados. Recordo aquela sigla do encontro da ASQC em Dallas no ano 1999 ou 2000 "From Conformance to Performance". Muitas empresas certificadas mostram uma fraca performance, mas bons registos. Ou seja, a promessa de que o sistema de gestão da qualidade seria uma "ferramenta de gestão" ficou por cumprir em muitos casos.

• A norma é neutra quanto ao posicionamento competitivo de uma organização. Não ajuda a responder à pergunta: "o que fazemos de diferente ou melhor do que os outros?" Não promove a reflexão sobre trade-offs, escolhas e proposta de valor. A diferença entre falar em clientes-alvo em vez de clientes.

Há dias, o Financial Times publicou um artigo intitulado "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity". Nele encontrei uma representação visual sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um automóvel. O gráfico mostrava que os construtores chineses demoram, em média, 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses exigidos pelos construtores ocidentais. Quem conhece as ideias de John Boyd percebe rapidamente que a rapidez de iteração permite inovar com muito mais frequência e surpreender os clientes com novidades.

Quality is free quando mais qualidade significa menos defeitos — mas mais qualidade também pode significar mais desempenho, mais inovação, mais diferenciação. Certificar uma empresa, cumprir religiosamente os procedimentos e não ter resultados financeiros é uma possibilidade real. Costumo ilustrá-la com a imagem do Titanic a afundar-se e os músicos a tocarem a música.

Algo que muitas pessoas não têm presente é que ausência de insatisfação não gera satisfação.

Também recentemente, o Wall Street Journal publicou um artigo: "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese." Nesse artigo, sublinhei estas passagens:

“Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

...

Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill, he said. Those guys have efficiency that just spooks you.”

A excelência operacional é um bilhete para entrar, mas já não chega para sobreviver. Basta recordar o que se passa com o fenómenos da "involution" referido na Parte I.

Na Parte III vamos procurar relacionar a neutralidade quanto ao posicionamento competitivo de uma organização e o baixo retorno da ISO 9001.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Curiosidade do dia

 

O q é q é preciso fazer para que deixem de usar a taxa efetiva como benchmark de competitividade fiscal?

Programa completo em: https://t.co/MzNAISRYzD pic.twitter.com/XBJZvAZyYl

— Pedro Brinca (@PMSBrinca) July 23, 2025

O final da gravação aponta directamente para a nossa metáfora dos mastins dos Baskerville. O problema nunca são os que estão, são os que não estão, os que não se manifestam, os que não fazem barulho porque não estão cá.

• "empresas que não há" - espero que seja um bom sinal (Setembro de 2024)
• A China e a receita irlandesa (Março de 2025)

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte I)

Em 2014 descobri esta citação:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."

Voltei a lembrar-me dela quando à dias reli “There Are Still Only Two Ways to Compete” de Roger Martin (HBR, 2015). O artigo começa assim:

"Back in the early 1960s, the great Boston Consulting Group founder and strategy theorist Bruce Henderson asserted that there was only one way to successfully compete: gain a relative market share advantage over all competitors so as to have lower costs than all of them. The payoff is that it puts the firm in a position to drive those relative costs even lower as competition unfolds due to the learning curve advantage."

Entretanto, no passado dia 22 de Julho no NYT li um artigo que se ajusta bem a esta visão de Bruce Henderson, "Chinas Problem With Competition: Too Much of It".

"The competition becomes increasingly cutthroat, with rival companies undercutting one another and enduring razor-thin profit margins or even losses…"

O artigo descreve o fenómeno de competição excessiva (aquilo a que na China chamam de “involution”) na economia chinesa, especialmente em sectores industriais como o dos veículos eléctricos, têxtil e bens de consumo. Um novo produto ou tecnologia leva rapidamente à entrada massiva de fabricantes chineses, que produzem em grandes quantidades, baixam preços drasticamente e acabam por sufocar os próprios lucros com guerras de preços. 

"China’s local governments, each with its own target for economic and job growth, back a homegrown champion and shower it with financial and bureaucratic support."

Este excesso de concorrência é alimentado por incentivos locais, subsídios, pressão para o crescimento económico, e capacidade industrial excedentária. 

""Price wars and ‘involutionary’ competition will only encourage ‘bad money driving out good money,’" wrote People’s Daily…

...

These unsold goods… have intensified competition, fueling a deflationary spiral.

...

Chinese firms collectively dominate market share in an industry, but individual companies struggle to eke out a consistent profit.

...

"The involution is unsustainable — people are working themselves to death."

O resultado é uma espiral deflacionária, margens ínfimas e empresas que sobrevivem apenas graças a apoio externo. O governo chinês reconhece o problema e tenta agir, mas com eficácia limitada.

Bruce Henderson, fundador da BCG, defendia nos anos 60 que o caminho para vencer era obter quota de mercado relativa superior, porque isso permitia custos mais baixos através da curva de experiência.

No contexto da China actual:

• Muitas empresas seguem essa lógica: aumentam volume para baixar custos.
• Mas como todas fazem isso ao mesmo tempo, nenhuma obtém verdadeira vantagem.
• Resultado: curvas de experiência colectivas que anulam qualquer vantagem individual.

Roger Martin, em "There Are Still Only Two Ways to Compete", relembra Henderson, mas critica a visão simplista de que basta escalar. O artigo sobre a China confirma isso: escalar sem diferenciação não é sustentável. Ganha-se mercado, mas não se ganha lucro.

A citação de Napoleão pode ajudar a compreender por que tantos decisores chineses mantêm este modelo: formaram-se num mundo onde a industrialização rápida, o crescimento a qualquer custo, e o proteccionismo local eram a norma. A China do início dos anos 2000 premiava volume e crescimento. Esse modelo está a chegar ao limite, mas muitos continuam a pensar e agir como se ainda fosse eficaz.

Pode parecer estranho mas vou relacionar isto com o melhorar o retorno da certificação ISO 9001 de que muitas empresas se queixam.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Curiosidade do dia

No JN de hoje "Matosinhos calcula custos da operação do metrobus após adjudicar a obra."

Sim, é mesmo isso:

"A Câmara de Matosinhos vai realizar um estudo económico-financeiro para determinar os custos da operação do metrobus, cuja obra para a ligação entre o mercado municipal e o aeroporto já foi adjudicada. A Oposição critica a realização tardia desta avaliação, considerando que deveria ter sido acautelada antes da adjudicação da empreitada."

Lucas 14, 28-30:

"Se algum de vós quiser construir uma torre, não começará primeiro por se sentar e fazer os cálculos do que vai gastar, para ver se tem possibilidade de a acabar? Isto para que não aconteça que comece a construir e a não possa acabar. Não faltará então quem faça troça dele e diga: “Este começou a construir, mas não conseguiu chegar ao fim.”" 

Pobres contribuintes. 

O retorno das fábricas

Ontem no NYT um artigo, "Return of Factories May Revive Downtowns", na linha do que tenho escrito aqui no blogue com os marcadores: Makers e Mongo.

O artigo explora como cidades e comunidades nos EUA estão a reformular as regras de urbanismo e a promover o renascimento de centros urbanos através do apoio a pequenos fabricantes locais, os makers. Esta tendência visa recuperar espaços urbanos abandonados, dinamizar economias locais e promover o comércio de proximidade, através da flexibilização do uso de solo para permitir oficinas, pequenas unidades de produção e espaços colaborativos.

"Cities and small towns have tried to revitalize their downtowns by rolling back certain rules and requirements to help promote new developments and bring life to empty streets.

Now, they're returning to an earlier era, when craftspeople such as food makers, woodworkers and apparel designers were integral parts of neighborhood life, and economic activity revolved around them.

...

Over the past decade, hundreds of U.S. cities and small towns have revised their land-use codes to allow small-scale producers - from coffee roasters to makers of jewelry and furniture - in downtowns and neighborhoods. Many small producers started to disappear from those areas around the turn of the 20th century with the advent of mass production; as large-scale factories generated enormous waste and pollution, cities restricted them near residences. Now, most of the businesses allowed to operate under the new rules employ between one and 30 people.

Much of the reason for the recent efforts is that local officials see an opportunity in the maker economy, which grew during the pandemic,

...

The maker economy "can sound boutique, niche," said Will Holman, executive director at Open Works. But in Baltimore, "a postindustrial city with grim problems," there is a laser focus on economic development and community resilience, he said.

"People don't realize how quickly makers could start to replace manufacturing for a wide array of consumer goods — to relocalize production not in a nationalistic pro-Trump way but in a very real way," Mr. Holman added."

 Claro que tentar copiar estes movimentos genuínos com dinheiro fácil de subsídios europeus, como relata Carlos Albuquerque no JdN de ontem só dará asneira.

Curiosidade do dia

 

Ukraine's Unmanned Systems Forces commander Madyar:

At NATO, they asked my opinion on their base.

I said 4 Ukrainian FPV teams could turn it into Pearl Harbor in 15 mins without coming within 10 km.

Cheap, accessible tech in terrorist hands could upend any country. 1/ pic.twitter.com/SYYcOBEvgg

— Tymofiy Mylovanov (@Mylovanov) July 21, 2025

Leio esta série de tweets e penso nos milhões de euros que se vão gastar na Defesa para combater a última guerra e não a próxima.

O seu dia

Pintura de Harold Copping.

A tentativa do ChatGPT não a consegue superar:

Prefiro a expressão de Maria Madalena na interpretação de Copping.

A crise de autenticidade

🚨 Truly shameful that a leading Italian 🇮🇹luxury brand like “Loro Piana” (LVMH Group) known for its sky-high prices and celebrity clientele, has resorted to such horrible labor exploitation and miserable working conditions, all to make massive profits! pic.twitter.com/4lzRrvF3f0

— Mambo Italiano (@mamboitaliano__) July 14, 2025

Entretanto, em "Opinion: The Big Luxury Simulation Is Over": 

"Whereas luxury once meant beautifully crafted objects, it became about storytelling. Instead of luxury goods, brands retooled to deliver luxury narratives. And as long as their products signalled luxury, they realised they could cut corners on quality to boost margins and meet growing demand without alienating shoppers.

...

This strategy has proved stunningly successful, especially with people who grew up in a world of simulacra, conditioned to consume markers of goods more than the goods themselves. As Dana Thomas noted in "Deluxe: How Luxury Lost Its Luster" (2007), "Consumers don't buy luxury branded items for what they are, but for what they represent." On social media as in the street, what mattered were symbols of luxury.

But fast-forward to the present and it appears this logic has its limits. 

...

Last year, when Dior was taken to task for the use of a sweatshop labour in its supply chain, Italian prosecutors alleged the brand paid little more than €50 euros a piece for bags which retailed for more than €2500 each. Now LVMH stablemate Loro Piana has been pulled up by the same probe. Such stories make the luxury industry look like a scam selling empty signifiers to suckers.

It's no surprise that sales of superfakes - low-cost, high-fidelity replicas mostly made in China and sold directly to customers via WhatsApp groups and social media - have rocketed, driven by a new attitude to counterfeits. Whereas owning a fake once came with a sense of shame, now it's seen as a savvy move. Why risk feeling stupid for buying subpar, overpriced goods, when you can game the system?"

 Entretanto no WSJ do passado dia 14 de Julho, "'Superfake' Bags Take Sales From Real Thing":

"Counterfeiters have perfected the knockoff handbagand it is disrupting the economics of the luxury industry. Fake purses have always been around, but they were the cheap and plasticky kind that could be picked up for a few bucks from a sidewalk seller. A new generation of "superfakes," as they are known in the industry, look as good as the real thing and cost anywhere from $500 to $5,000. Counterfeiters take your order through encrypted services such as WhatsApp or Telegram, give real-time customer service and deliver the goods straight to your door in a branded box.

They pay social-media influencers to promote illicit goods directly to American and European consumers. The technique is proving so good at sanitizing counterfeiters' shady image that the language used to talk about the bags is changing. The word "fake" isn't used anymore. Instead, fans call the purses replicas, mirror bags, superclones or 1:1s ("one to ones").

In a red flag for luxury brands, young shoppers are embracing the superfakes."

O que emerge destes três textos é um retrato da crise de autenticidade da indústria do luxo, onde a promessa de excelência foi trocada por margens, storytelling e exploração laboral — e onde a resposta dos consumidores mais jovens não é a indignação moral, mas sim o pragmatismo: se é tudo fachada, então vale mais pagar pela ilusão bem feita. 

A lição é clara: o luxo que corta na qualidade, na ética e na transparência está a criar o seu próprio coveiro. E esse coveiro é um público informado, desiludido e disposto a contornar o sistema.

Curiosidade do dia

No passado dia 13 de Julho o jornal The Times publicou um artigo intitulado "Don't force all 16-year-olds to stay at school, get the state to pay their wages, says key adviser".

O artigo aborda uma proposta de Paul Gregg, conselheiro do governo britânico em políticas de mercado de trabalho, para enfrentar o aumento da inactividade económica entre os jovens no Reino Unido. Gregg defende que os jovens entre os 16 e os 17 anos que abandonam a escola sem qualificações adequadas deveriam ser integrados em programas de trabalho com remuneração simbólica paga pelo Estado. Esta medida visa combater o risco crescente de marginalização laboral e social de uma geração inteira, cuja ligação ao mundo do trabalho está a enfraquecer.

"The welfare bill is on track to hit £100 billion by 2030. At the peak last year, 9.3 million people were neither in work nor looking for a job - a rise of 713,000 since Covid.

This included 872,000 16 to 24-year-olds not in employment, education or training, known as Neets.

Gregg said the rising number of young people leaving education and going straight onto benefits was a "ticking time bomb".

His solution is to give them a job with their wages paid by the state. "For this kind of group, 16, or 17, I believe that we need to be saying that if you're offering a job with training that the state will meet the wage costs," he said, stressing he was speaking in a personal capacity.

...

with more than 1,000 people a day signing up for personal independence payments (PIPs), even the most ardent critic of the policy understands that doing nothing is not an option given the precarious state of the country's finances. New figures by the Centre for Social Justice think tank found that people on sickness benefits will soon receive £2,500 more a year than a minimum wage worker."

BTW, relacionar com o título no JN do passado dia 15 de Julho, "Todos os meses há mais mil pobres com deficiência a pedir ajuda ao Estado."

 

E isto não é fácil

Em 1990 em conversa com um japonês que trabalhava na Yazaki Saltano, em Arcozelo-Gaia, fixei que ele dizia que um construtor automóvel japonês demorava 3 anos a percorrer o ciclo de vida do desenvolvimento de um carro enquanto que no Ocidente demorávamos 5 anos.

Também em 1990 James Womack publicou o livro "The Machine That Changed the World", cheguei a ir ouvi-lo numa apresentação que fez no Porto aí por volta de 1995, onde relatou o quão os construtores automóveis americanos estavam atrás dos japoneses.

Recordei tudo isso ao ler "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity" no FT do passado dia 18.07.

Nele encontrei esta comparação sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um carro. O gráfico mostra que os construtores chineses demoram em média 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses dos construtores ocidentais. 

Segundo o artigo a Renault está a adoptar uma abordagem mais ágil e simplificada no desenvolvimento de novos modelos eléctricos, inspirando-se na rapidez dos construtores chineses. O objectivo é reduzir o tempo de desenvolvimento para menos de dois anos por modelo — metade do tempo habitual — usando menos componentes, inteligência artificial e simulações digitais. 

"Renault is preparing more than 20 new models that will each be developed in less than two years

...

... dismantling and studying vehicles made by BYD and other Chinese carmakers... learning from joint venture partners in China...

...

Renault… will release an all-electric new Twingo next year, after two years of development… The Dacia minicar was developed in just 16 months…"

E isto não é fácil.  

Curiosidade do dia

 

If we look at a smaller selection of similar Western European countries more closely, the rates are currently the highest but they also don’t look like a massive outlier - France and Spain have often had similar rates to England and Wales in the past. pic.twitter.com/BawAb0KJpZ

— Luzia 🔸 (@_revoluzia_) July 19, 2025

A propósito de medir a satisfação dos clientes

Neste vídeo:

Por volta do minuto oito e meio esta pérola que merece reflexão:

"The problem with market research is that people don’t feel what they think, they don’t say what they think, and they don’t do what they say. Understanding what people truly feel is incredibly difficult. 

We’re beginning to develop tools to measure emotion more accurately, but until those are reliable, don’t rely too heavily on people to tell you what they want, because they often don’t know themselves. The parts of the brain responsible for feelings aren’t well connected to the parts responsible for speech. A lot of psychology — and certainly a lot of business strategy — rests on the flawed assumption that people have conscious access to their unconscious motivations and desires. But the truth is: they don’t. These drivers are opaque to introspection. People can't explain them because they genuinely don't understand them at a conscious level."

Curiosidade do dia

Ontem, no The Times, um artigo muito interessante e com o qual julgo que quase todos se podem rever, "Good srvce was in short supply at the car hire desk."

As experiências que os clientes têm com serviços não dependem do sistema, da organização, mas sim das pessoas que encontramos — e podem ser maravilhosas ou absurdas. Não há um padrão de ouro — tudo varia com a pessoa que está ao balcão, seja num hospital, companhia aérea ou balcão de aluguer de carros.

"Depends who you get.

That's always been my view. About the NHS, social services, the helpline, the person on the gate in the hi-viz jacket. There is no social contract, there is no gold standard. Just individuals with variations of competence, kindness or concern. Your experience depends on a random interaction.

...

So when you do get someone prepared to look beyond a clipboard or computer, it feels like a victory for humanity."

Maturidade, inteligência e birras

Julgo que foi na quarta-feira, ao final do dia, que num jornal televisivo vi imagens de produtores de vinho do Douro a cortarem a estrada nacional 2 próximo da cidade da Régua.

Foi uma cena triste. 

Triste porque tinham um discurso emotivo e pouco racional. Um dizia que o Douro vinhateiro era um tesouro, outro recusava o conselho dos que dizem que vinhas têm de ser arrancadas e novas culturas encontradas, outro exigia aumento do benefício, outro ...

Triste porque o seu presente não tem futuro, mas ao mesmo tempo recusam mudar, recusam assumir a liderança da sua vida e optam por agenciar terceiros com a responsabilidade de lhes resolver os problemas, mas sem implicar sacrifícios.

Tão diferente do que encontrei num artigo do NYT do passado dia 17 de Julho que mão amiga me enviou, "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese."

O artigo descreve a transformação da indústria de laticínios no Wisconsin, nos EUA, com foco na crescente valorização do soro de leite (whey) — outrora considerado um resíduo — como um produto de elevado valor proteico. Relata-se a história da quinta Norm-E-Lane e da queijaria Nasonville Dairy, mostrando como ambas se adaptaram a esta mudança. O boom recente do whey, alimentado por tendências de saúde e novos medicamentos contra a obesidade, gerou oportunidades económicas significativas, mas também trouxe riscos de saturação do mercado. O artigo sublinha a importância da adaptação rápida, da diversificação de produtos e do realismo económico por parte dos produtores. Sim, do realismo económico por parte dos produtores... o que aumenta a tristeza da cena passada na Régua.

"Ken Heiman is a certified Master Cheesemaker, one of four who ensure that the Cheddar, Gouda and other cheeses made at Nasonville Dairy in Marshfield, Wis., taste great.

But as proud as he is of his cheese, Mr. Heiman knows that his company's profitability these days is thanks less to Colby than it is to whey, the liquid byproduct of making cheese that helps to satisfy America's seemingly insatiable appetite for added protein.

Nasonville Dairy produces around 150,000 pounds of cheese a day, but just breaks even on most of it, especially the 40-pound blocks of Cheddar that are a cheesemaker's stock in trade. What increasingly keeps the lights on is whey.

"We ought to be thanking people who are buying whey protein at Aldi's," said Mr. Heiman, who, in addition to being a Master Cheesemaker, is Nasonville's chief executive. "It definitely enhances the bottom line."

Whey is so valuable because it can deliver a lot of protein in a small caloric package, especially as exhortations to consume more protein have popped up everywhere over the last two decades.

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[Moi ici: A evolução do soro de leite: de resíduo a produto valioso. O preço desde 2020 triplicou. When Mr. Heiman, 72, began his career in the 1960s, it was pumped down a river, spread on a field, or fed to pigs. In other words, it was waste, and the only goal was to get rid of it as cheaply as possible.

Times have changed. "In the last decade or so, there are times when cheese is the byproduct of cheese production, and the cheese plants make more money off the whey production," said Mike McCully, a dairy industry consultant.

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[Moi ici: Os produtores não controlam o preço do leite — são price takers] Still, the Meissners have little control over what they are paid for their milk. They are what economists call price takers, not price makers.

Milk is not priced like other commodities. Most milk in the United States is sold to dairy coops. The minimum price that farmers receive is set by the federal government - a system set up in the 1930s to bolster milk producers - and changes monthly depending on the various market forces hitting all milk products (cheeses, butter, yogurt, whey, etc.). Even farmers, like the Meissners, who sell their milk directly to cheese producers, get essentially the co-op price for their milk.

«There is not a lot of wiggle room of shopping around these days," Josh Meissner said."

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[Moi ici: Agora entra a parte do realismo] The boom will eventually end. A glut of new cheese and whey plants are being built, and like fluid milk and Cheddar cheese before it, high-protein whey will become a commodity.

Norm-E-Lane and Nasonville Dairy are already looking over the horizon.

Emmett Meissner has begun raising Angus steers, taking advantage of historically high beef prices and customers' interest in knowing more about where their beef comes from. Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

"The curse of any commodity business," Mr. Bozic said, "is that you cannot have extraordinary profits forever."

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[Moi ici: Já antes Mr Heiman tinha dito no artigo] Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

"If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill," he said. "Those guys have efficiency that just spooks you."" [Moi ici: Daí o foco na produção de "specialty cheeses ... that the bigger, more streamlined factories cannot make"] 

É impossível não reconhecer a maturidade e a inteligência de quem não faz birra com as regras do jogo, mas observa o mercado com atenção, reconhece oportunidades (mesmo que passageiras), e age depressa para tirar partido delas.

Esta postura é o oposto da resignação ou da queixa. É uma atitude que junta realismo económico com iniciativa prática. Eles sabem que a rentabilidade extraordinária não dura — e por isso não se acomodam: já estão a preparar o passo seguinte enquanto o mercado ainda parece promissor.

No fundo, é disto que se faz a boa gestão: capacidade de observar, agir sem demora, aproveitar o ciclo em alta e preparar a próxima jogada. É a combinação de prudência com audácia, de pé no chão com olhos no horizonte. Um exemplo que muitos gestores — de qualquer sector — deviam seguir.