É preciso passar da reacção à transformação (parte II)

Parte I.

O buraco é global. E o vinho também.

Ontem o Financial Times trazia uma manchete que podia ter saído do Douro: “Tipping point — Bordeaux fine wine producers slash prices as wealthy collectors stay away”.

Produtores históricos de Bordéus, como Lafite Rothschild e Angélus, cortaram em mais de 30% os preços dos seus vinhos. A colheita de 2024 está a ser vendida a valores que não se viam há uma década. E o modelo en primeur, outrora símbolo da sofisticação e da antecipação, começa a ser posto em causa.

Os sinais são claros:

• O consumo global de vinho está a cair.
• As novas gerações bebem menos — e bebem diferente.
• Os investidores perderam o apetite.
• Há concorrência feroz a chegar de todas as direcções.

Lê-se Bordéus, mas podia ler-se Douro.

Há décadas que ouvimos que os produtores de uvas vivem tempos difíceis. Mas 2023, 2024 e agora 2025 acumulam alertas cada vez mais graves: a Casa do Douro pede um plano plurianual, fala de risco sistémico, de incerteza, de abandono. E as empresas compradoras hesitam, retraem-se, protegem-se. Ninguém se compromete com o futuro.

E se, de facto, o futuro não for um regresso ao que era?

É isso que o artigo do FT parece sugerir. Que talvez tenhamos mesmo entrado num novo clima — económico, cultural e simbólico. E nesse novo clima, as regras mudaram. O prestígio já não basta. A tradição já não segura a procura. E os modelos de negócio que funcionaram durante décadas mostram agora fissuras.

O paralelo entre Bordéus e o Douro é mais do que acidental: é um espelho. Mostra-nos que não estamos sozinhos, mas também não estamos imunes. E confirma que não basta esperar por melhores dias. É preciso repensar o que fazemos com o que temos.

Talvez este seja o momento certo para parar de reagir e começar a transformar.

O buraco é global. Mas a saída será sempre local.

Curiosidade do dia

Eis porque Bento XVI nunca teve o sucesso mediático de Francisco.

No seu primeiro volume da trilogia "Jesus de Nazaré", Joseph Ratzinger / Bento XVI dedica uma reflexão profunda às tentações de Jesus no deserto, e interpreta-as não apenas como episódios isolados, mas como desafios espirituais permanentes para a Igreja e para a humanidade. Eu nunca tinha apanhado ou lido sobre esta perspectiva do permanente.

Jesus é desafiado pelo diabo (o tentador) a usar o seu poder divino para transformar pedras em pão, e assim satisfazer a sua fome. Esta tentação, explica Ratzinger, não é apenas sobre fome física, mas sobre o papel de Deus e da Igreja na sociedade.

Ratzinger argumenta que esta tentação é a proposta de um messianismo puramente social ou político, que vê a missão da Igreja como resolver necessidades materiais, oferecendo “pão” no sentido literal, em vez de alimentar a alma com a verdade e o amor de Deus.

Bento XVI vê nesta tentação o risco constante da Igreja transformar-se numa ONG filantrópica, cuja principal missão seria resolver carências sociais, e de esquecer-se de "nem só de pão vive o homem, mas de toda a palavra que sai da boca de Deus".

BTW, aproveito para citar este tweet:

É preciso passar da reacção à transformação

Repito a pergunta desta "Curiosidade do dia":

"E se isto não for apenas a tempestade — e se for o novo clima?"

Recordo alguns postais sobre o vinho:

• E dizer a verdade? (Julho de 2024)
• Uma das piores coisas na cultura portuguesa (Janeiro de 2025)

O que é que coisas como as que se seguem implicam?

• "Total wine consumption, spanning reds, whites and rosés, is down more than 80 per cent in France since 1945"
• "The U.S. surgeon general said alcoholic beverages should carry cancer warnings to increase awareness that the drinks are a leading cause of preventable cancers." 
• "The study, based on an Ipsos survey of 11,842 adults of a range of ages in the UK, US, Spain, Japan and Brazil, found that 68 percent had tried no- or low-alcohol alternatives and 80 per cent believed that drinking them was more acceptable than it was five years ago."  

 Há quantos anos ouvem/lêem que as coisas estão más para os produtores de vinho do Douro? 2023, 2024 e 2025 (no passado Sábado, 3 de Maio, no JN o artigo "Casa do Douro lança "grito de alerta" para nova crise na vindima").

Situação no Douro:

• Os viticultores estão perante um momento particularmente grave, outra vez, com risco de redução drástica na compra de uvas, após anos seguidos de prejuízo.
• A Casa do Douro, outra vez, lança um "grito de alerta" e pede medidas estruturais ao Estado, sugerindo um plano plurianual.
• As empresas que compram as uvas desconfiam do futuro e geram incerteza generalizada sobre o futuro da produção.

Talvez seja tempo de deixar de tratar estas dificuldades como eventos isolados. Talvez o modelo de negócio esteja esgotado. É tempo de discutir novas formas de organização da cadeia de valor, diversificação, reforço da transformação local e diversificação dos canais de escoamento.

É preciso passar da reacção à transformação.

Talvez seja esse o nosso buraco. Anos a reagir, a remendar, à espera que o mercado recupere, que o consumidor mude de ideias, que o Estado resolva. Mas, e se afinal isto não for apenas mais uma descida passageira? E se estivermos já num novo clima, com outras regras, outras exigências, outras oportunidades? 

O buraco não é o fim — é o lugar onde se aprende. Agora que caímos nele mais uma vez, talvez esteja na hora de escavar para cima, com outro mapa na mão. Não para voltar ao que era, mas para construir o que pode vir a ser.

Sair do buraco exige mais do que esforço - exige clareza. Há momentos em que tudo parece ruído: dados soltos, opiniões contraditórias, decisões adiadas. Mas quando alguém ajuda a organizar o pensamento, a ver padrões, a ligar sinais dispersos, o caminho começa a emergir. E com ele, a possibilidade real de voltar a subir - com mais direcção, mais confiança e um plano nas mãos.

Curiosidade do dia

No passado dia 2 de Maio o FT publicou um artigo interessante, com laivos de Mongo, intitulado "Al to diverge as new generation of specialised agents takes shape".

O artigo faz-me recordar o tema da polarização dos mercados, um tema de 2006.

O artigo do FT explora o rumo que a inteligência artificial está a tomar, dividindo-se entre:

• grandes agentes generalistas (como ChatGPT, Claude, Grok), capazes de lidar com múltiplas tarefas; e
• agentes especializados, desenvolvidos com funções bem definidas, que estão a crescer em popularidade e utilidade.

Com base em desenvolvimentos recentes, sobretudo à volta do modelo LLaMA da Meta, o autor sugere que o futuro poderá não pertencer apenas a um modelo "tudo-em-um", mas sim a um ecossistema de agentes personalizados, adaptados a tarefas específicas e mais leves do ponto de vista computacional.

Qual é a direcção?

Seth Godin escreveu em "Every tactic...":

"Has a strategy behind it.

Often unsaid, undiscussed and hidden. It's easier to simply play with the tactic of the moment.

Tell me what your tactic is trying to accomplish and I'll be halfway to understanding what your strategy is.

But it makes a lot more sense to announce your strategy first, and then invite your team to invent tactics that make it work."

Muitas vezes, as PMEs deixam-se arrastar por tácticas — a nova plataforma, o mais recente "lead magnet", a ferramenta da moda - sem pararem para perguntar: "O que é que queremos realmente alcançar?" Pode dar uma sensação de produtividade no momento, mas sem direcção, o movimento transforma-se em agitação sem sentido.

Seth Godin capta algo de essencial: se conseguirmos identificar o que a táctica pretende alcançar, já estamos a meio caminho de descobrir a verdadeira estratégia. Mas quão mais sólido seria se começássemos pela estratégia? Se a equipa compreendesse o objectivo maior, a história de que faz parte, poderia inventar melhores tácticas — mais ajustadas, mais duradouras, mais eficazes, mais percebidas e sentidas.

Há algo de estruturante em trabalhar a partir da estratégia. Poupa tempo, reduz frustrações e permite que cada um alinhe o seu esforço com um propósito. É aí que tudo começa a fazer sentido - não porque a táctica seja brilhante, mas porque a direcção está clara. 

Conhece a sua estratégia?

Curiosidade do dia

Há perguntas que valem mais do que muitas análises. Uma delas é esta:

"E se isto não for apenas a tempestade — e se for o novo clima?"

Para os líderes de PME esta distinção é vital. Uma tempestade passa. Uma mudança de clima, não. O erro de tratar o estrutural como conjuntural — ou vice-versa — pode custar a sobrevivência.

Nem toda a disrupção é permanente. Algumas crises (como uma quebra pontual na procura, um atraso no fornecimento ou uma variação cambial) justificam respostas tácticas, rápidas, de curto prazo: ajustar o preço, adiar investimentos, renegociar contratos. Outras mudanças, porém, são sinais de uma reconfiguração estrutural: hábitos de consumo que se transformam, tecnologias que se impõem, modelos de negócio que perdem relevância.

Neste segundo caso, não basta resistir até "voltar ao normal". Porque o normal mudou. É preciso repensar o posicionamento da empresa, rever capacidades internas, avaliar se os produtos ou serviços continuarão a ter espaço nos mercados futuros. Isso exige outro horizonte: mais estratégico, mais lento, mais exigente — e mais decisivo.

O verdadeiro desafio está no discernimento. Não reagir por reflexo. Não esperar por certezas que nunca chegam. Agir com lucidez: identificar os sinais, envolver a equipa, testar pequenas hipóteses antes de apostar tudo.

Para as PME, a agilidade é uma vantagem — mas só quando guiada por um olhar lúcido sobre o tempo em que se vive. Numa tempestade, protege-se o essencial. Num novo clima, redesenha-se o futuro.

Em tempos de incerteza, os líderes mais eficazes não são os que têm todas as respostas, mas os que fazem as perguntas certas: isto é uma tempestade passageira ou o sinal de um novo clima? 

Tomar essa decisão pode mudar o rumo de uma empresa. Às vezes, tudo o que é preciso é alguém ao lado que ajude a clarificar o cenário, organizar o pensamento e dar estrutura às escolhas — para que o caminho a seguir seja mais claro, e menos solitário.

O tecelão

 

"Then Klopp walked on stage and the chemistry changed, in the way it sometimes can in a large arena. He smiled - that huge megawatt smile — and started answering questions from John Bishop, the MC, about his nine-year tenure at the club. Yet the German didn't want to talk about the matches, goals or highlights, but rather the moments behind the scenes that had, he believed, proved crucial.

He talked of a moment at the start of his reign when he asked the players to gather in the media room while the staff - gardeners, cooks, fitness coaches etc — walked through one at a time. He asked the players: "Do you know these people? Do you know their names?" Embarrassed, the players realised that they often didn't have a clue. "They are here to help you to perform 100 per cent. They are part of the team," he said.

Another moment regarded by Klopp as "seminal" in those early days was a trip he arranged to Tenerife with the whole of the backroom team. "I didn't know these people before I came here, but they became friends," he said. "Friends for life." Bishop couldn't help smiling and the crowd murmured, glimpsing the significance of what Klopp was saying.

And as he talked, I found an image forming in my mind. It wasn't of Klopp the manager, but rather of Klopp the weaver. I couldn't help thinking that, for all his tactical knowledge and formidable competitive instincts, his deeper strength lies in knitting people together, weaving disparate individuals into a shared ethos. "We had to get the culture right," he said. "That's what this club is about." 

E na sua organização, quem é/são o(s) tecelão(ões)?

Trechos publicados no The Times do passado dia 1 de Maio em "Liverpool offer lesson in succession"

Curiosidade do dia

A Casa Branca agora está a aderir às ideias do Bloco de Esquerda sobre controlo de preços. 

Extraordinário!

No WSJ de hoje, "Republicans for Price Controls":

"Instead, the latest from anonymous White House officials is that they have a better plan, a Kamala plan. Forget Medicaid reform - too hard. Let's duck that fight and let all those welfare programs continue to grow on autopilot. Instead, we will fill any accounting holes by imposing price controls on companies that make cancer treatments.

...

And price controls are price controls, no matter how proponents try to spin them. The White House is floating what it calls a "one favored nation" plan, which Mr. Trump endorsed in his first term but has since gone back and forth on. It would essentially tie federal payments for medications to the lower prices paid in other developed countries."

Para reflexão

O jornal WSJ do passado dia 22 de Abril incluía o artigo, "As AI Changes the Economy, Companies Need to Keep Pace."

O artigo aborda a forma como a inteligência artificial (IA) está a transformar silenciosamente os negócios, permitindo uma "economia sempre ligada" (always-on economy), em que as empresas funcionam de forma contínua, sem dependerem dos ritmos de trabalho humanos tradicionais. Esta tecnologia está a expandir as horas produtivas e a reduzir a necessidade de interrupções nas actividades económicas.

"They don't get tired or hungry, call in sick or go on vacation. [Moi ici: Ao contrário dos seres humanos, os agentes de IA não necessitam de descanso, férias ou equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Assim, tarefas como a análise de dados ou o atendimento de clientes podem decorrer 24 horas por dia]

...

AI is reshaping the economy by providing automation that transcends traditional time and capacity constraints [Moi ici: O conceito de 'Always-on economy' Konstantine Buhler, da Sequoia Capital, apresenta este conceito para descrever a transformação que possibilita decisões e operações ininterruptas em áreas como vendas ou estratégia]

...

Every minute of delay can diminish a customer's intent. [Moi ici: A capacidade de responder aos pedidos dos clientes a qualquer hora — com a mesma eficácia de um horário comercial - tornou-se um factor competitivo decisivo.]

...

There was never a world where I could send that off to an analyst at midnight and wake up with that...being done. [Moi ici: A IA pode acelerar decisões que antes exigiam reuniões ou a disponibilidade de pessoas específicas, permitindo um ritmo mais célere nos negócios.]

...

Business needs to develop a new cadence, [Moi ici: O modelo "always-on" implica uma mudança cultural significativa, obrigando à reestruturação de processos para tirar partido da automatização contínua e de uma resposta imediata ao cliente.]"

Recuo a uma reunião algures em 1989 ou 1990. Eu, um jovem profissional acompanhei o meu chefe, o director técnico, a uma reunião com um cliente. A certa altura um deles disse para o outro com nostalgia:

"Ah! Lembra-se do tempo em que as encomendas eram por carta?"

Ainda usávamos telex, ainda não usávamos fax e o e-mail ainda não existia.

Only the paranoid survive.

 

Curiosidade do dia

No FT de 30 de Abril passado reparei neste título "Spotify adds 5mn subscribers as consumers seek to tune out political 'noise'."

Também ontem percebi que o "Canal Now ultrapassa SIC Notícias":

"O NOW registou, ontem, um share médio global de 1,93%, com perto de 49 mil espectadores a cada minuto, naquele que foi o melhor dia de sempre do canal."

 Ainda me lembro do frenesim das rádios e TVs com a ideia de eleições antecipadas e com a antevisão do circo associado: debates, comentariado, comentariado do comentariado.

Vi/ouvi zero debates.

Será que num KPI que medisse "horas de comentário sobre horas de emissão" a SIC Notícias ficaria à frente?

Onde estás tu, Oliveira de Figueira?

O WSJ de 29 de Abril passado traz um artigo, "Chinese Manufacturers Scour the World for New Buyers", sobre o que é que as empresas chinesas estão a fazer para dar a volta ao desaparecimento do mercado norte-americano por causa do impacte negativo das tarifas impostas pelos EUA sobre as importações chinesas.

"With the White House imposing 145% tariffs this year on Chinese goods, Chinese manufacturers are fanning out around the world.

...

The U.S. is by far the largest single-country buyer of China's exported goods, accounting for roughly half a trillion dollars of products, or about 15% of China's goods exports, last year, according to Chinese customs data.

...

Many Chinese manufacturers have little choice but to find new overseas markets for their goods, since they face brutal competition and a stagnating economy at home.

...

But after an epic property-market collapse and with economic growth slowing, Chinese people are saving more and spending less.

...

Consumer prices have flatlined, factory-gate prices have fallen for more than two years and imports have declined."

As empresas chinesas estão a explorar mercados alternativos como a Europa, Sudeste Asiático, Médio Oriente e África. Nas feiras internacionais, os expositores chineses superam em número os fabricantes locais, oferecendo produtos com excesso de produção devido à queda nas encomendas.

"First-time fairgoer Qian Xichao, a representative of Wujiang City Hongyuan Textile, said factories in China are churning out so many excess goods that price wars have broken out, killing profits.

...

All we can do is go out and look for new opportunities," Qian said.

...

At the Jakarta trade fair, one of the largest for Indonesia's textile and garment industry, Chinese exhibitors outnumbered domestic manufacturers by more than two to one in the directory. About 400 Chinese manufacturers were listed as exhibitors, and many said it was their first time in the country."

Para quem não consegue fugir da competição com as empresas chinesas: mais concorrência, mais pressão sobre preços e margens. Há que reforçar o conhecimento dos mercados internacionais e adaptar produtos às preferências locais. Participar em feiras internacionais e missões empresariais para ganhar visibilidade. Há que investir em certificações, branding e soluções digitais para aumentar a atractividade. Há que antecipar e mitigar o risco de concorrência agressiva nos mercados tradicionais através da inovação contínua.

Tradição

 

Curiosidade do dia

A propósito de "Faltam eletricistas em Portugal, profissão não atrai jovens" com:

"A transição energética abriu um mercado de oportunidades para as profissões desta aérea, mas falta mão de obra. O trabalho tem crescido com a instalação de mais painéis solares, construção de parques fotovoltaicos e eólicos. E também com a instalação de carregadores elétricos, mas os jovens não estão atraídos pela profissão. Os baixos salário são uma das principais razões."

Recordar de Agosto passado "Subir os salários apostando nas transições verde e digital" e este trecho super-weird:

"O que nos diz o INE? Diz-nos, por exemplo, que agricultura e turismo pagam mal e têm os salários mais baixos do país e que as atividades relacionadas com a eletricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio, isto é, o sector da energia, são as que pagam salários mais elevados, com salário médio superior a 3500 euros por mês, mais do dobro da média nacional."

Sempre achei estes números absurdos. Falei com alguns quadros bem conhecedores do sector eléctrico e riram-se na minha cara por causa destes valores. 

Eu olho para aqueles 3500 euros por mês e recordo as legiões de electricistas com as botas de segurança rotas, os sinais de trânsito de há dois séculos, ...

Ter um plano é melhor do que estar parado!

Em "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação" escrevi:

"Eu, que estou de fora desta "guerra", e por isso é fácil falar, prefiria encolher agora e explorar outros mercados com potencial para subir na escala de valor."

Em "You discover your true self by participating in life, acting" escrevi:

"Se tivessem recuado ou ficado à espera da "oportunidade perfeita", talvez não estivessem hoje a fornecer componentes críticos para data centers e infraestruturas de Al em todo o mundo. Foi a acção contínua - a fidelidade ao fazer - que lhes abriu um novo caminho.

Num contexto industrial, isto significa que nem sempre é possível antecipar para onde vai o mercado, mas é possível estar preparado para responder, com capacidade técnica e adaptabilidade, quando ele mudar. Muitas vezes, aquilo que parece um declínio é apenas a preparação silenciosa para uma nova função no sistema económico - função essa que só se revela a quem continua em movimento."

 E já agora, não esquecer o Princípio do Progresso.

Na última conversa de Joe Rogan com Jordan Peterson fixei este trecho:

Curiosidade do dia

"Think again, feel differently, he argues. That's how change begins.

In our own troubled times, it's common to dismiss the arts as merely decorative, trivial, distracting. But historians know better, arguing that if you want to identify when change starts, the best place to look for it is in art. So what role can artists play in times of confusion and fear?

...

Picasso's Guernica, perhaps the most famous piece of political art, didn't bring the dictator Francisco Franco to his knees, but as it went on tour in England and the United States, it raised money for the Spanish Republican cause and helped erode American isolationism. Stuck in New York while Franco remained in power, the painting remained a provocation and a litmus test for the fragility of Spanish fascism. When attitudes softened, Barcelona's mayor opened a museum of Picasso's work and Franco's government attempted to lure the picture home; when they hardened, Spanish citizens were jailed simply for receiving a postcard of the painting.

Guernica did and does what art can, holding a mirror up to who and what we are, educating our imagination.

Where propaganda simplifies, urging us to stop thinking, art invites us into the liminal space between what is and what ought to be.

...

The role of art is not to frame policy or propose legislation but to create the conditions in which we can begin to imagine a future different from the present. A fundamental precondition of change is the sense that, as Rea said, movement is possible. A bulwark against sentiment, kitsch and jingoism, artists strive to reignite a sense of agency and possibility.

...

Through the ages, what art and artists provide in times of great uncertainty is a moment and a means for us to feel and think for ourselves, to imagine change. Individually and collectively. To reframe what feels immovable, to revive what feels dead. Or, as Kae Tempest put it at the end of their own version of Philoctetes: Give courage. Take courage."

Trechos retirados de "The role of the artist in difficult times" publicado no FT de 24 de Abril passado. 

Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos

Em Novembro de 2019 escrevi aqui Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário. Comecei por esta citação:

"Adidas plans to close high-tech 'robot' factories in Germany and the United States, it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be 'more economic and flexible."

Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

Depois refiro que o artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento e classifico como estranha a decisão "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

Agora, quase cinco anos e meio depois encontro um artigo sobre a Nike que vai no mesmo sentido, mas é mais claro quanto às razões. O WSJ no passado dia 22 de Abril publicou "Nike Finds Robots Struggle to Make Shoes."

O artigo relata os desafios enfrentados pela Nike ao tentar automatizar a produção de calçado nos Estados Unidos. Apesar dos investimentos milionários e da ambição de reduzir a dependência de mão-de-obra asiática e de baixos custos, a empresa confrontou-se com enormes dificuldades técnicas. O fabrico de calçado, altamente artesanal, mostrou-se difícil de automatizar devido à complexidade dos materiais e à variabilidade dos processos. Tentativas de automatização conduzidas por empresas como Flex e outras marcas como Adidas e Under Armour não tiveram sucesso pleno. No final, muitas empresas acabaram por manter ou regressar à produção nos países asiáticos, onde existe know-how específico, apesar dos riscos associados a tarifas e interrupções nas cadeias de abastecimento.

A experiência da Nike, descrita no artigo do Wall Street Journal, e a estória da Adidas, publicada no blogue, convergem num mesmo ponto central: a ilusão de que a automatização pode facilmente substituir trabalho humano especializado em indústrias com elevada variabilidade e exigência manual.

"Factory production never became as automated as envisioned." "The robots struggled to handle the soft, squishy and stretchy parts that are integral to shoemaking." [Moi ici: A Nike tentou replicar o sucesso obtido na produção automatizada de produtos electrónicos (como os Mac Pros da Apple), mas rapidamente percebeu que o fabrico de calçado exige uma flexibilidade e sensibilidade que as máquinas ainda não consequem replicar.]

Tanto a Nike como a Adidas subestimaram a complexidade técnica e humana envolvida na produção de calçado. O "conto da automatização" ignora que:

• Nem todos os processos são escaláveis ou automatizáveis. 
• A diferenciação não está só no design, mas na execução artesanal. 
• A automação só funciona bem em ambientes com baixa variabilidade e alta repetibilidade.

Curiosidade do dia

É tão estranho ... subitamente os políticos deixaram de falar do que verdadeiramente interessa, produtividade, e focam-se em algo traiçoeiramente perigoso, competitividade.

Por que será? 

Recordo "Competitiveness compass? Be careful what you wish for."

Desta vez é Cecília Meireles num artigo publicado no semanário Expresso no passado dia 18 de Abril intitulado "Esquecer a competitividade é comprometer o futuro."

"O único caminho sólido para um país com mais oportunidades e melhores salários é um país com empresas mais competitivas, com maior dimensão e mais capitalizadas." [Moi ici: A sério? Desde 2013 que as empresas portuguesas têm demonstrado elevada competitividade, ganhando quota de mercado]

Depois, Cecília Meireles prepara a argumentação para a redução do IRC:

"Em 2023, Portugal tinha a taxa máxima de IRC mais elevada dos países europeus da OCDE.

...

Segundo o Índice de Competitividade Fiscal Internacional 2024, Portugal estava em 35.º em 38 lugares.

...

Devia ser evidente que um dos passos cruciais para aumentar a competitividade das empresas portuguesas é precisamente baixar o IRC."

Tudo o que Cecília Meireles escreveu é verdade mas se o IRC baixar e considerarmos apenas as empresas portuguesas ... vamos ter um cenário deste tipo "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação."

Precisamos de baixar o IRC mas para atrair empresas estrangeiras como aqui refiro "Falem mal delas, mas imaginem o que poderiam fazer por nós."

Percepções de valor

O WSJ do passado dia 26 de Abril publicou o artigo "Companies Struggle to Set the Right Price":

"The business world's tariff problem is turning into a real-world price problem."

O artigo aborda como várias empresas estão a lidar com o aumento de tarifas sobre bens importados, particularmente nos EUA, adoptando estratégias de aumento de preços para proteger margens. Enquanto marcas premium como a Hermès conseguem facilmente aumentar preços ...

"Birkin handbag maker Hermès last week said it would raise its prices in the U.S., making American buyers swallow the entire cost of tariffs on European goods."

... e fazer com que o consumidor assuma o impacto tarifário devido ao forte posicionamento e ao elevado poder da sua marca, outras empresas enfrentam mais dificuldades. Por exemplo, marcas que vendem produtos mais baratos, como a Five Below, precisam de fazer ajustes subtis ou absorver parte dos custos para não ultrapassar barreiras psicológicas de preço.

O artigo fortalece a ideia de que a capacidade de transferir custos de tarifas para os consumidores depende fortemente do posicionamento e poder de mercado da empresa. E volto ao texto recente "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação," empresas com baixo poder de mercado e fraca diferenciação são obrigadas a absorver custos adicionais como tarifas, sacrificando as suas margens. Isto contrasta nitidamente com o exemplo da Hermes:

• A Hermès consegue transferir integralmente o custo das tarifas aos consumidores americanos, dado o seu elevado poder de marca e diferenciação, permitindo-lhe manter ou mesmo aumentar as suas margens.
• As empresas portuguesas optam predominantemente por absorver esses custos, revelando uma fragilidade estrutural devido à ausência de diferenciação suficiente para justificar aumentos de preço.

O texto do blog defende precisamente a ideia de que reduzir preços e absorver custos adicionais sem estratégia é perigoso, porque corrói directamente a rentabilidade, reforça um ciclo de baixas margens, e degrada a percepção de valor do produto no mercado. Já a estratégia da Hermès é exactamente a oposta: ao aumentar preços, reforça a percepção de valor dos seus produtos e protege a sua rentabilidade, demonstrando como uma diferenciação robusta gera poder negocial com a cadeia a jusante.

Curiosidade do dia

O último número da revista The Economist traz um artigo sobre o Canadá e o seu vizinho do sul, que se aplica em parte a Portugal e o seu "vizinho" do norte.

O artigo intitula-se "To see off the Trump challenge, Canada must fix its productivity problem, says Michael Ignatieff":

"Canada's GDP per person has been shrinking by 0.4% a year since 2020—the worst rate of the 50 most developed economies. Productivity fell from 81% of the American level in 2000 to 68% in 2023. In the same period, Canadian investment per worker tumbled from 60% of America's to 41%.

Lagging productivity has cascade effects: stagnating revenue means higher debt-servicing costs, crumbling hospitals, schools and roads, and stagnating wages that leave young families priced out of housing. Public discontent feeds political disillusion. People lose faith in government because they feel a growing disconnect between its capacity to deliver on basic expectations and the promise of Canadian life. If the gap between American and Canadian living standards continues to grow, the threat to the future of the country will come not from Washington, but from the steady haemorrhage of young Canadians moving south for a better life."

Acerca da incerteza

"What is uncertainty?

Most formal definitions say it is a 'lack of certainty', so we need to look at definitions of 'certainty'. The onsensus is along the lines of

Certainty: firm conviction, with no doubts, that something is the case.

This clearly expresses the idea that certainty is a personal feeling. Therefore so is uncertainty, which occurs when someone does not have firm convictions and does harbour doubts. This is reflected in a more formal definition,? which I personally find appealing:

Uncertainty: the conscious awareness of ignorance. 

The crucial issue reflected in these definitions is that we shall not be thinking of uncertainty as a property of the world but of our relationship with the world. This means that two individuals or groups can, quite reasonably, have different degrees of uncertainty about exactly the same thing, due to them having different knowledge or perspectives

...

• Uncertainty is a relationship - with a subject who observes, an object that they are uncertain about, a source, a mode of expression, and sometimes an emotional response. 
• ...
• Uncertainty is personal, and our own knowledge can mean we have very different uncertainty to someone else."

A expressão "A incerteza é pessoal e contextual" significa que a forma como percebemos e sentimos a incerteza depende da pessoa (ou grupo) e da situação concreta em que se encontra.

A incerteza varia de pessoa para pessoa, mesmo quando o facto ou evento é o mesmo. Porque cada um tem níveis diferentes de conhecimento, experiência, acesso à informação ou até de confiança.

O nível de incerteza também depende das circunstâncias e do momento. Numa fábrica, uma falha no fornecimento pode ser altamente incerta e crítica em plena época de pico de produção, mas irrelevante noutra altura. Ou, numa decisão médica, a incerteza pode ser mais tolerável se houver tempo, mas inaceitável numa situação de emergência.

Formular uma estratégia numa PME é, antes de mais, lidar com a incerteza. Não uma incerteza abstracta ou puramente racional, mas uma incerteza vivida - pessoal e contextual. Cada decisor tem um nível diferente de conhecimento, experiência e acesso à informação, o que faz com que perceba o futuro com graus distintos de convicção ou dúvida. E o contexto — económico, competitivo, tecnológico ou mesmo interno — amplifica ou reduz essa incerteza, dependendo do momento e das circunstâncias. O que para um gestor pode parecer uma oportunidade clara, para outro pode ser um risco intolerável. Esta natureza relacional da incerteza ajuda a explicar porque é que tantas PME hesitam ou adiam decisões estratégicas (vou escrever sobre isto a propósito de um podcast e do final deste postal): não é falta de visão, mas sim a consciência aguda de que estão a escolher caminhos em terreno instável. Entender a incerteza desta forma permite tornar o processo estratégico mais humano, mais dialogado e, paradoxalmente, mais robusto.

Trechos retirados de "The Art of Uncertainty: How to Navigate Chance, Ignorance, Risk and Luck" de David Spiegelhalter