Acerca da incerteza

"What is uncertainty?

Most formal definitions say it is a 'lack of certainty', so we need to look at definitions of 'certainty'. The onsensus is along the lines of

Certainty: firm conviction, with no doubts, that something is the case.

This clearly expresses the idea that certainty is a personal feeling. Therefore so is uncertainty, which occurs when someone does not have firm convictions and does harbour doubts. This is reflected in a more formal definition,? which I personally find appealing:

Uncertainty: the conscious awareness of ignorance. 

The crucial issue reflected in these definitions is that we shall not be thinking of uncertainty as a property of the world but of our relationship with the world. This means that two individuals or groups can, quite reasonably, have different degrees of uncertainty about exactly the same thing, due to them having different knowledge or perspectives

...

• Uncertainty is a relationship - with a subject who observes, an object that they are uncertain about, a source, a mode of expression, and sometimes an emotional response. 
• ...
• Uncertainty is personal, and our own knowledge can mean we have very different uncertainty to someone else."

A expressão "A incerteza é pessoal e contextual" significa que a forma como percebemos e sentimos a incerteza depende da pessoa (ou grupo) e da situação concreta em que se encontra.

A incerteza varia de pessoa para pessoa, mesmo quando o facto ou evento é o mesmo. Porque cada um tem níveis diferentes de conhecimento, experiência, acesso à informação ou até de confiança.

O nível de incerteza também depende das circunstâncias e do momento. Numa fábrica, uma falha no fornecimento pode ser altamente incerta e crítica em plena época de pico de produção, mas irrelevante noutra altura. Ou, numa decisão médica, a incerteza pode ser mais tolerável se houver tempo, mas inaceitável numa situação de emergência.

Formular uma estratégia numa PME é, antes de mais, lidar com a incerteza. Não uma incerteza abstracta ou puramente racional, mas uma incerteza vivida - pessoal e contextual. Cada decisor tem um nível diferente de conhecimento, experiência e acesso à informação, o que faz com que perceba o futuro com graus distintos de convicção ou dúvida. E o contexto — económico, competitivo, tecnológico ou mesmo interno — amplifica ou reduz essa incerteza, dependendo do momento e das circunstâncias. O que para um gestor pode parecer uma oportunidade clara, para outro pode ser um risco intolerável. Esta natureza relacional da incerteza ajuda a explicar porque é que tantas PME hesitam ou adiam decisões estratégicas (vou escrever sobre isto a propósito de um podcast e do final deste postal): não é falta de visão, mas sim a consciência aguda de que estão a escolher caminhos em terreno instável. Entender a incerteza desta forma permite tornar o processo estratégico mais humano, mais dialogado e, paradoxalmente, mais robusto.

Trechos retirados de "The Art of Uncertainty: How to Navigate Chance, Ignorance, Risk and Luck" de David Spiegelhalter

Curiosidade do dia

No FT do passado dia 22 de Abril encontrei "Neuroscientists race to turn brainwaves into fluent speech" sobre os avanços científicos recentes na tentativa de transformar ondas cerebrais em fala fluente, visando ajudar pessoas que perderam a capacidade de falar devido a doenças neurológicas ou lesões. Investigadores nos Estados Unidos, como os da empresa Precision Neuroscience e de universidades como a de Califórnia, estão a combinar implantes cerebrais com inteligência artificial para gerar fala sintética natural.

Destacam-se desenvolvimentos como a redução do tempo de latência entre sinais cerebrais e a fala gerada (de 8 segundos para cerca de 1 segundo), e uma precisão de 98% na descodificação do que alguém está a tentar dizer. Contudo, o som ainda não é instantâneo nem reproduz bem o tom da voz humana. Os investigadores esperam miniaturizar os componentes e torná-los biocompatíveis para implante permanente.

Mais um recorte para a longa lista Ver para lá do que se conhece (parte IV) e Ver para lá do que se conhece (parte III) ou manifestações em 3, 2, 1 ...

"Trump's Protectionist Bunker"

A fazer lembrar o velho @anticomuna 

"Focus on the margin of the products flowing cross-border. Apple has 34% operating margins. Foxconn, which assembles trade-deficit-boosting iPhones, has operating margins of 3%. Which would you prefer?

TVs, cars, clothes, toys and lumber that we import are all low-margin and usually labor intensive businesses. We export high-margin software, financial services, drugs and AI applications, all intelligence-intensive businesses. I like to say, "We think, they sweat." Meanwhile, Commerce Secretary Howard Lutnick says, "Human beings screwing in little screws to make iPhones, that kind of thing is going to come to America." You first, Howard.

Note to Trump yes-men: Low-wage jobs aren't the American dream either. Populist protectionism, worsened by tariffs, has been shown to destroy more jobs than it creates. Even the lower-valued jobs that the Trump administration hopes will return may not exist. Most machine and metalworking shops now use programmable machine tools. Factory jobs will require proficiency in operating robots. Fixing education is critical.

"Boo hoo," one can almost hear, "collapsing stocks only hurt the rich." Yeah, but it also severely limits access to capital for U.S. companies to fund growth and create better jobs-let alone build new factories. Do we really want that? America can stay first only by sitting on top of a horizontal empire, not by reconstructing a retro isolated vertical island. Going backward is a meathead move. Stop trying to bring back the "All in the Family" nostalgia: "Those were the days!""

Lembrei-me daqueles vídeos que chineses colocaram no Twitter sobre o regresso da manufactura à China:

トランプが目指す『MAGA』の世界がこれ？“労働者アメリカ人”が見せる、静かなディストピア
😂 pic.twitter.com/YfFtQMH3bb— Damon Chen (@damengchen) https://t.co/s7GI2LSWo9

— Hiro (@hiroiroiro) April 9, 2025

Portanto, o que está a ser proposto é regredir na cadeia de valor, um erro estratégico que subverte a lógica da teoria dos Flying Geese.

Enquanto a teoria sugere que o desenvolvimento saudável depende de subir progressivamente em direcção a sectores mais sofisticados, o proteccionismo descrito no texto quer trazer de volta o passado — um voo ao contrário, onde os gansos líderes tentam aterrar de novo nos campos que já deviam ter deixado para trás.

A evolução natural de uma economia saudável não é o regresso à produção de bens baratos, mas sim a subida na cadeia de valor: é o abandono progressivo de actividades que não geram margens suficientes para sustentar níveis salariais atractivos. Reindustrializar pode ser necessário em certos sectores estratégicos, mas é ilusório pensar que se pode reconstruir a base industrial do passado sem custos económicos e sociais profundos.

Trechos retirados do WSJ de 14.04.2025 do artigo "Trump's Protectionist Bunker".  

Curiosidade do dia

Aqui no blogue comecei por ser um ingénuo ao imaginar que um dia os trabalhadores poderiam ser tratados como Figos.

Depois, comecei a apanhar chapadas, esta e esta outra, por exemplo.

Depois, os patrões descobriram que podiam manipular o poder e começaram as paletes (exemplos aqui, aqui e aqui).

A China ilustra o que acontece num país sem paletes e com uma demografia ainda mais idosa do que a nossa:

"Increasingly, though, factory managers say it is becoming difficult to attract a new generation of workers to physically intensive manufacturing jobs, which offer long hours and low pay.

"Good workers are hard to find and they are getting older," said a manager in Suzhou named Xu. "If the factories pay too low, they will not negotiate as a labour union but vote with their feet."

...

Social media platforms have become an important resource for labourers to share insights on which factories to avoid - and which offered better conditions."

E o resultado:

"Many labour-intensive industries have begun to shift production of low-cost goods to countries such as Vietnam, Malaysia and Bangladesh. In 2009, average manufacturing labour costs were almost 20 per cent lower in China than in Malaysia. Now, they are about 30 per cent higher, according to Frederic Neumann, chief Asia economist at HSBC."

Trechos retirados de "Long hours and low pay the harsh reality of factory jobs White House wants from China" publicado pelo FT a 24 de Abril último.

Dois mundos opostos

Na primeira página do WSJ do passado dia 21 de Abril encontrei um artigo estranho, "A Ceramics Maker Is Rarely Open. Obsessed Fans Trek There Anyway." O artigo relata a história de Torben e Susanne Lov, ceramistas na ilha dinamarquesa de Bornholm, que gerem a loja "Lov i Listed". Apesar de estar fechada a maior parte do ano e sem presença online, a loja atrai entusiastas de todo o mundo que procuram adquirir as suas peças artesanais. A colaboração com o chef Michelin Nicolai Norregaard, que utiliza exclusivamente as cerâmicas de Lov nos seus restaurantes Kadeau, aumentou ainda mais a procura. No entanto, Torben Lov mantém uma produção limitada, recusando expandir para manter a qualidade e autenticidade do seu trabalho.

"Dinnerware that emerges from this two-room store... is in such high demand that fans share stories of making repeated trips to the island, hoping a visit will overlap with Lov i Listed's limited hours. [Moi ici: Produção limitada e procura elevada]

...

A ceramics store in town that is dark 348 days out of the year, has no online shop and is never open past 2 p.m. [Moi ici: Exclusividade e ausência de presença online]

...

He has at various points tried to increase production with hired hands. No one has ever performed to his standards. [Moi ici: Rejeição de expansão para manter qualidade]

...

The transformation of a line of humble ceramics into quiet status symbol is owed to... its creator's refusal to keep pace with soaring demand." [Moi ici: Valorização do artesanal e da autenticidade]

Recordo o recente Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação que destaca a fragilidade das empresas que competem principalmente por preço, tornando-se vulneráveis às flutuações do mercado e às pressões de custos. Em contraste, a história de "Lov i Listed" exemplifica como a diferenciação baseada na autenticidade, qualidade artesanal e exclusividade pode criar uma procura sustentada, mesmo com oferta limitada e sem estratégias tradicionais de marketing.

Enquanto muitas empresas procuram escalar e automatizar para reduzir custos, Torben Lov opta por manter a produção manual e limitada, assegurando a excelência e unicidade das suas peças. Esta abordagem não só preserva a integridade do produto, mas também cria um valor percebido elevado, permitindo preços premium e uma base de clientes leais.

Assim, "Lov i Listed" serve como exemplo de que a competitividade não depende exclusivamente de preços baixos ou escala, mas pode ser alcançada através de uma proposta de valor única que ressoe profundamente com os consumidores. 

Curiosidade do dia

No JdN de 22 de Abril passado,  "Patrões querem que habitação substitua mais de 12% do salário mínimo"

No DN de 22 de Abril passado, "Desempregados inscritos nos centros de emprego aumentaram 1,5% em março".

Interessante, num ano, o desemprego cresceu:

• 14,3% no "Alojamento, restauração e similares";
• 20,8% na "Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca";
• 93,2% na "Construção"

Deve ser por isso que o "suicida empático" estima que sejam precisos 100 mil imigrantes por ano.

Falem mal delas, mas imaginem o que poderiam fazer por nós

No passado dia 22 de Abril o jornal ECO publicou o artigo “Multinacionais em Portugal pagam salários 61% mais altos que restantes empresas. Produtividade é superior em 57%.”

 

Let that sink in ...

 

“A produtividade e os salários médios são mais elevados nas multinacionais a operar em Portugal face às restantes empresas.

...

Um estudo publicado na Revista de Estudos Económicos do Banco de Portugal (BdP), com base em dados de 2014 a 2022, conclui que as multinacionais, em média, pagam salários médios quase 61% mais elevados, são cerca de 57% mais produtivas, utilizando a produtividade do trabalho, e 65% utilizando a receita por trabalhador.

...

Embora ambas registem desempenhos superiores na produtividade e nos salários face à outras empresas, existem diferenças consoante a detenção do capital. Os autores do estudo indicam que as multinacionais portuguesas pagam salários médios cerca de 48% mais elevados do que aqueles pago por empresas não multinacionais e são 39% mais produtivas. No entanto, o prémio das estrangeiras chega aos 68%, sendo 73% mais produtivas do que as empresas não multinacionais.

...

"Do ponto de vista de política económica, as conclusões deste estudo sugerem que as políticas industriais, fiscais ou de comércio internacional que afetem diretamente as EMNs a operar em Portugal e, em particular, as EMNs estrangeiras, podem ter implicações agregadas importantes", defendem.[Moi ici: EMN = Empresas multinacionais. Recordar "Descida do IRC é injusta"]

...

"Embora o número de EMNs com atividade em Portugal seja reduzido, estas empresas representam uma parte desproporcional da atividade económica, sobretudo nos fluxos comerciais internacionais (mais de 60% para as exportações, cerca de 60% para as importações, 50% da receita, 40% da massa salarial e 30% do emprego)", referem.”

 

Este postal de Setembro passado lista um conjunto de postais aqui no blogue sobre o tema: "empresas que não há" - espero que seja um bom sinal.

 

Recordar o impacte do “sector estrangeiro” na economia irlandesa e comparar com o “sector doméstico” em Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II).

 

O artigo do ECO fornece números que validam uma tese recorrente aqui no blogue: Portugal precisa de atrair mais multinacionais para que a produtividade média do país suba. A presença de multinacionais eleva a fasquia interna, cria oportunidades de transferência de práticas e talento, e dá ao país uma alavanca que não depende apenas da transformação lenta do tecido empresarial local.

Sem isso, continuaremos a fazer de conta que acreditamos nas reuniões sobre o futuro organizadas pela “equipa dos DVDs”.

Curiosidade do dia

O FT do passado dia 21 de Abril trazia um artigo, "Hospitality turns to baby boomers to ease staff shortage", que podia ser enviado ao sector do turismo português logo no dia em que o presidente da Confederação do Turismo aparece no JdN.

"Now, hospitality, once a long-hour, hard-graft, high-turnover culture, has evolved to be a more flexible working environment and as a result, is drawing more older workers back. Employers say they are attracted by the wide range of roles the industry offers as well as the social element. They have found hiring more in this age group boosts staff retention rates compared with, for example, more transient younger people and students.

...

Some of the UK's biggest hospitality companies are now directly targeting older workers. Pub and hotel chain, Fuller's, for example, has partnered with Rest Less, an over-50s digital community and job site and has adapted its recruitment strategy to attract this cohort."

O sector da hotelaria no Reino Unido está a tornar-se um dos principais empregadores para pessoas com mais de 50 anos, oferecendo flexibilidade, sentido de propósito e conexão social, especialmente após a reforma ou mudanças de carreira. 

O número de trabalhadores com mais de 50 anos aumentou significativamente no sector da hospitalidade O sector apresenta a segunda maior taxa de crescimento de emprego para este grupo etário, atrás apenas do "care sector".

As empresas reconhecem o valor da experiência, responsabilidade e capacidade de adaptação dos profissionais seniores. E estes continuam activos, encontram um novo propósito ou complementam rendimentos após a reforma. 

Recordo Depois não se venham queixar das empresas zombies (parte II)

Chocolate - luxo e massificado - diferentes comportamentos

No FT do passado dia 21 de Abril encontrei um artigo muito interessante, "Appetite for luxury boosts premium chocolatiers":

"Luxury chocolatiers are shrugging off volatile raw material costs to enjoy a boom in demand, saying some consumers are responding to the higher prices and reduced cocoa content in mass-market products by trading up to premium offerings."

Apesar da forte escalada dos preços do cacau — que triplicaram no último ano devido às más colheitas na África Ocidental — o segmento do chocolate de luxo está a prosperar. Marcas como Venchi, Domori (Rococo e Prestat), Neuhaus, Jeff de Bruges, Corné Port-Royal, Artista e Läderach registaram crescimentos robustos. Em contraste, os grandes fabricantes de chocolate de consumo massificado, como a Hershey's, a Mondelez (Oreo), a Nestlé (KitKat) e a Barry Callebaut, enfrentam quebras nas vendas e alertam para pressões acrescidas sobre a rentabilidade.

Com o aumento do custo do cacau, o chocolate tornou-se um bem mais caro. Para o segmento massificado, este cenário representa um desafio: os consumidores mais sensíveis ao preço reduzem o consumo, pressionando tanto as vendas como os lucros. Já as marcas premium, com maior capacidade de diferenciação e dirigidas a públicos menos sensíveis ao preço, conseguem repercutir parte dos custos e, ao mesmo tempo, reforçar a sua imagem de exclusividade — o que lhes permite continuar a crescer, mesmo num contexto adverso.

Está a verificar-se um fenómeno de "fuga para cima" no mercado: perante chocolates mais caros e de menor qualidade — com menos cacau e ingredientes substituídos por alternativas mais baratas — muitos consumidores optam por pagar um pouco mais por chocolates de qualidade superior. As marcas premium têm investido fortemente em inovação, apostando em sabores diferenciados e experiências únicas, capazes de atrair consumidores dispostos a pagar mais por produtos verdadeiramente distintos.

O chocolate de luxo mostra-se, assim, mais resiliente à crise. As suas margens elevadas permitem absorver os custos acrescidos, e nem mesmo a pressão do custo de vida tem travado a procura por pequenos prazeres — quando o quotidiano aperta, há quem escolha um momento de indulgência bem justificado.

Faz-me lembrar um artigo que escrevi aqui no blogue há quase 10 anos, "E, no fim, ganha a Alemanha."

Sempre que se diminui a diferença entre o low-cost e o premium, o premium capta clientes.

Curiosidade do dia

No Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 18 de Abril li, com alguma tristeza: "Empresários apelam a reforma "urgente" nos fundos europeus - Líderes associativos denunciam burocracia, lentidão e exclusão no acesso aos apoios comunitários"

Ah... Portugal e os fundos europeus: um daqueles casamentos longos, cheios de amor... e papelada.

Segundo as associações empresariais, os fundos são “fundamentais” para a competitividade, mas curiosamente continuam a ser geridos como se estivéssemos a preparar um dossiê para conquistar Marte — com ênfase no protocolo, não no resultado.

A crítica é unânime: demasiada burocracia, lentidão, rigidez, exclusões. 

Curiosamente, no meio deste consenso absoluto sobre o absurdo da máquina, ninguém parece fazer a pergunta mais óbvia:

• Porque é que continuamos sempre no mesmo ponto?
• Porque é que um país com décadas de fundos e programas continua pobre, lento e dependente de ajudas externas?

É como ver um carro constantemente na oficina, com diagnósticos brilhantes sobre o estado do motor, da embraiagem, do óleo... mas ninguém se atreve a perguntar se o problema não estará no condutor — ou no mapa.

Ano após ano, as empresas queixam-se das regras, dos formulários, das plataformas que não funcionam. Mas o modelo em si, esse, nunca se discute. Como se fosse normal — inevitável até — que o crescimento económico dependa eternamente de ajudas, subsídios e medidas “de reforço”.

Competitividade? Inovação? Reforma estrutural a sério? Isso fica para depois do próximo aviso de candidatura. 

E assim vamos ficando para trás nos rankings, com empresas cronicamente dependentes de apoios — como quem vive de suplementos vitamínicos mas nunca trata a doença.

Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação

Há cerca de 14 anos escrevi Pregarás o Evangelho do Valor.

Segundo o artigo de Marn & Rosiello, um aumento de 1% no preço, mantendo-se todos os restantes factores constantes, pode resultar num acréscimo de 11% na margem operacional. Isto porque o aumento do preço entra directamente na receita — e tem efeito multiplicador no lucro, já que os custos permanecem inalterados.

E uma redução do preço?

Uma redução de 1% no preço tem um efeito igualmente directo na margem, mas é mais perigoso e não linear:

• Cada redução corrói directamente a margem - Como os custos não diminuem automaticamente, qualquer descida no preço traduz-se numa quebra imediata da rentabilidade.
• Pode originar um ciclo vicioso - Ao baixar os preços, a empresa "educa" o mercado a esperar mais descontos, o que torna mais difícil recuperar o preço no futuro.
• Risco de guerra de preços - Reduções podem desencadear reacções por parte da concorrência, conduzindo a uma guerra de preços que enfraquece todo o sector.
• Erosão da percepção de valor - A redução de preços transmite muitas vezes a ideia de que o produto vale menos do que se pensava, o que fragiliza o posicionamento da marca.

Por que escrevo isto? Por causa de um artigo que li ontem no jornal ECO, "Empresas portuguesas 'sacrificam' margem de lucro com aumento das tarifas", com o seguinte lead:

"Mais de 80% das empresas não vão repercutir já a subida das taxas para os EUA no preço final dos produtos. Um terço assume não ter estratégia ou ações imediatas para lidar com a guerra comercial."

Confesso que o artigo me deixa algo confuso:

"A pesar de as margens de lucro em Portugal já serem inferiores às da média da Zona Euro, o que significa que têm uma folga menor para absorver custos adicionais como a subida das tarifas nos Estados Unidos, mais de oito em cada dez empresas nacionais afastam a hipótese de aumentar de imediato os preços dos bens e serviços, 'preferindo' sacrificar a rentabilidade do negócio, pelo menos a curto prazo.

Segundo os resultados de um inquérito flash realizado entre 4 e 10 de abril pela Associação Empresarial de Portugal (AEP) sobre o impacto económico das tarifas impostas pelos EUA, a que o ECO teve acesso, apenas 18% das quase 300 empresas responderam com "ajustes de preços e custos" à questão sobre as estratégias que pretendem adotar para contornar os efeitos do aumento das taxas alfandegárias." 

Estamos a falar de empresas que importam dos Estados Unidos ou de empresas que exportam para os Estados Unidos? 

Estamos a falar de empresas que exportam para os Estados Unidos, segundo o artigo, mais de 80% das empresas portuguesas afectadas decidiram não aumentar os preços aos clientes americanos, absorvendo o custo das tarifas nas suas próprias margens. Isto confirma que o impacte recaiu sobre quem vende para os EUA, e não sobre quem compra de lá. Weird!

Quando um país resolve impor taxas alfandegárias quem paga realmente as tarifas?

Teoricamente, o importador. Mas na prática, o custo é repartido:

• O importador exige reduções no preço de compra;
• O produtor/exportador absorve o impacte, enfraquecendo a sua rentabilidade;
• E, se possível, o consumidor é o último elo onde parte do custo é empurrado.

O facto de tantas empresas portuguesas estarem a absorver o impacte mostra uma fragilidade estrutural: se não conseguimos defender preço, é porque não temos margem de diferenciação. Para manter os volumes de venda e não perder quota de mercado, muitas empresas portuguesas aceitam reduzir a sua margem. 

Isto revela um ponto crítico: não conseguimos justificar preços mais altos. A nossa diferenciação é fraca ou nula. E quando o cliente sente o custo adicional, exige desconto — e nós cedemos.

Portugal tem sido elogiado pelo seu dinamismo exportador, e este blogue está na primeira linha, desde o tempo em que ninguém acreditava. Mas a verdade incómoda é que exportamos muito com margens muito baixas. Os dados de produtividade são claros: crescemos em volume, mas não em valor. E agora, perante um aumento de tarifas, a resposta dominante foi ... sacrificar margem.

A médio prazo, isto é insustentável. Compete-se no imediato, mas empobrece-se no processo. E se não se investe na diferenciação agora, o ciclo repete-se — com margens cada vez menores, custos cada vez mais apertados e um país que exporta muito, mas acumula pouco progresso.

O episódio das tarifas americanas deve servir de alerta. Não basta resistir. É preciso mudar o modelo.

Assim, mantemos ou até aumentamos a competitividade, mas a produtividade baixa porque o numerador fica mais pequeno. E o que é que isso significa? Empobrecimento:

Isto é, sem tirar nem pôr, descer na escala de valor.

Eu, que estou de fora desta "guerra", e por isso é fácil falar, prefiria encolher agora e explorar outros mercados com potencial para subir na escala de valor.

Quando se vai até ao fim

 

You discover your true self by participating in life, acting

No semanário The Economist do passado dia 19 de Abril fixei esta frase retirada do artigo "A celebrated novelist grapples with "Moby-Dick"":

"We can only know ourselves by acting in the world.” This evokes the Taoist idea of “the way”"

E imediatamente na minha mente fez-se uma conexão com um pequeno artigo do FT que me ocupava a mente desde o passado dia 17 de Abril, " Unassuming Japanese EV groups are unlikely winners in the AI boom":

"But ironically, this global AI arms race is now fuelling new growth in some of Japan's most overlooked sectors - not in software, but in the physical infrastructure that makes AI possible.

Companies that make precision motors and fans, once the backbone of Japan's industrial economy, have seen their fortunes waver in recent years. Many of these companies, such as Nidec, had been betting on electric vehicles, supplying motors and components for EV drivetrains, as a key growth driver.

Yet a slowdown in EV adoption, especially across Europe, has hit Nidec hard recently. With production cuts from carmakers and weaker demand, Nidec's automotive segment has suffered, reflected in a share price drop of more than a third over the past year. But as AI infrastructure scales, its extreme heat and power demands are fuelling global demand for cooling and power delivery - areas where these Japanese companies lead. And suddenly, the very companies that were struggling to find growth in EVs are back in demand."

Voltando agora ao texto sobre o taoismo, "We can only know ourselves by acting in the world.”

As empresas industriais japonesas não descobriram o seu novo papel estratégico através de planeamento forçado ou ambições desmedidas, mas sim pela acção contínua no mundo - mantendo o que sabem fazer bem e adaptando-se quando a maré mudou (EVs a decair, AI a subir). Elas reconheceram a mudança no fluxo e alinharam-se com ele.

Quando procurei alguma informação sobre o taoismo encontrei:

• "You don't discover your true self by retreating into thought alone.
• You discover it by participating in life — but without forcing it.
• This means acting in harmony with the Way, not in opposition to it.
• Don't try to master life through excessive control or overthinking. 
• Instead, engage with the world, observe its rhythms, respond with adaptability, and let your actions reveal who you are.
• Self-knowledge comes from being in motion, not from isolation.

So when you act — sincerely, attentively, without ego or resistance — you come to know your nature, and you recognise the Tao working through you.

Like a river: you understand it not by looking at a map, but by stepping in and letting it carry you." 

E recordo "As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas"

As oportunidades verdadeiramente transformadoras não se identificam apenas em relatórios de tendência ou em reuniões de planeamento estratégico — muitas vezes, elas surgem no próprio acto de fazer, de se manter activo, de continuar a operar com competência e visão de longo prazo. Visualizo agora um final de tarde de Dezembro em Felgueiras de há mais de 10 anos... pai e filho entretidos experimentando.

Estas empresas japonesas não previram o boom da inteligência artificial como um novo motor de crescimento. Estavam focadas em desenvolver componentes de precisão, motores e sistemas de arrefecimento — áreas que pareciam menos visíveis numa economia centrada em software e plataformas digitais. Mas foi precisamente essa persistência em fazer bem o que sempre fizeram, mesmo num contexto adverso, que as posicionou para aproveitar uma nova vaga de procura global.

Se tivessem recuado ou ficado à espera da “oportunidade perfeita”, talvez não estivessem hoje a fornecer componentes críticos para data centers e infraestruturas de AI em todo o mundo. Foi a acção contínua — a fidelidade ao fazer — que lhes abriu um novo caminho.

Num contexto industrial, isto significa que nem sempre é possível antecipar para onde vai o mercado, mas é possível estar preparado para responder, com capacidade técnica e adaptabilidade, quando ele mudar. Muitas vezes, aquilo que parece um declínio é apenas a preparação silenciosa para uma nova função no sistema económico — função essa que só se revela a quem continua em movimento.

E fico a pensar nos peditórios de apoios e subsídios ao governo de turno assim que se levantou o tema das tarifas... 

Domingo de Páscoa

Depois da Vigília Pascal, a celebração mais importante do ano. Depois da Liturgia do Fogo, depois da Liturgia da Palavra, depois da Liturgia da Água, ... a Liturgia Eucarística.

Rabôni! (Jo 20, 16)

Jesus ressuscitou!!!

Sábado Santo: Um grande silêncio reina sobre a terra

 

Sexta-feira Santa

Leitura do Livro de Isaías

"Vede como vai prosperar o meu servo:

subirá, elevar-se-á, será exaltado.

Assim como, à sua vista, muitos se encheram de espanto

­­– tão desfigurado estava o seu rosto

que tinha perdido toda a aparência de um ser humano ­­–

assim se hão de encher de assombro muitas nações

e, diante dele, os reis ficarão calados,

porque hão de ver o que nunca lhes tinham contado

e observar o que nunca tinham ouvido.

Quem acreditou no que ouvimos dizer?

A quem se revelou o braço do Senhor?

O meu servo cresceu diante do Senhor como um rebento,

como raiz numa terra árida,

sem distinção nem beleza para atrair o nosso olhar,

nem aspeto agradável que possa cativar-nos.

Desprezado e repelido pelos homens,

homem de dores, acostumado ao sofrimento,

era como aquele de quem se desvia o rosto,

pessoa desprezível e sem valor para nós.

Ele suportou as nossas enfermidades

e tomou sobre si as nossas dores.

Mas nós víamos nele um homem castigado,

ferido por Deus e humilhado.

Ele foi trespassado por causa das nossas culpas

e esmagado por causa das nossas iniquidades.

Caiu sobre ele o castigo que nos salva:

pelas suas chagas fomos curados.

Todos nós, como ovelhas, andávamos errantes,

cada qual seguia o seu caminho.

E o Senhor fez cair sobre ele as faltas de todos nós.

Maltratado, humilhou-se voluntariamente

e não abriu a boca.

Como cordeiro levado ao matadouro,

como ovelha muda ante aqueles que a tosquiam,

ele não abriu a boca.

Foi eliminado por sentença iníqua,

mas quem se preocupa com a sua sorte?

Foi arrancado da terra dos vivos

e ferido de morte pelos pecados do seu povo.

Foi-lhe dada sepultura entre os ímpios

e um túmulo no meio de malfeitores,

embora não tivesse cometido injustiça,

nem se tivesse encontrado mentira na sua boca.

Aprouve ao Senhor esmagar o seu servo pelo sofrimento.

Mas se oferecer a sua vida como sacrifício de expiação,

terá uma descendência duradoira,

viverá longos dias,

e a obra do Senhor prosperará em suas mãos.

Terminados os sofrimentos,

verá a luz e ficará saciado na sua sabedoria.

O justo, meu servo, justificará a muitos

e tomará sobre si as suas iniquidades.

Por isso, Eu lhe darei as multidões como prémio,

e terá parte nos despojos no meio dos poderosos;

porque ele próprio entregou a sua vida à morte

e foi contado entre os malfeitores,

tomou sobre si as culpas das multidões

e intercedeu pelos pecadores."

Quinta-feira Santa

 

"Jesus, sabendo que o Pai Lhe tinha dado toda a autoridade,

sabendo que saíra de Deus e para Deus voltava,

levantou-Se da mesa, tirou o manto

e tomou uma toalha, que pôs à cintura.

Depois, deitou água numa bacia

e começou a lavar os pés aos discípulos

e a enxugá-los com a toalha que pusera à cintura.

Quando chegou a Simão Pedro, este disse-Lhe:

«Senhor, Tu vais lavar-me os pés?».

Jesus respondeu:

«O que estou a fazer, não o podes entender agora,

mas compreendê-lo-ás mais tarde».

Pedro insistiu:

«Nunca consentirei que me laves os pés».

Jesus respondeu-lhe:

«Se não tos lavar, não terás parte comigo».

Simão Pedro replicou:

«Senhor, então não somente os pés,

mas também as mãos e a cabeça».

Jesus respondeu-lhe:

«Aquele que já tomou banho está limpo

e não precisa de lavar senão os pés.

Vós estais limpos, mas não todos».

Jesus bem sabia quem O havia de entregar.

Foi por isso que acrescentou: «Nem todos estais limpos».

Depois de lhes lavar os pés,

Jesus tomou o manto e pôs-Se de novo à mesa.

Então disse-lhes:

«Compreendeis o que vos fiz?

Vós chamais-Me Mestre e Senhor,

e dizeis bem, porque o sou.

Se Eu, que sou Mestre e Senhor, vos lavei os pés,

também vós deveis lavar os pés uns aos outros.

Dei-vos o exemplo,

para que, assim como Eu fiz, vós façais também».

O cavalo do inglês

"Que vantagem competitiva Portugal tem neste setor?

Portugal tem capacidade de fabrico de produtos em pequena escala, que a China e a India, onde são produzidos a maior parte dos medicamentos, já não têm interesse, porque são três ou quatro mercados. Por exemplo, uma vitamina B12 injetável só é vendida em Portugal, Itália e Espanha. Não há ninguém que queira fabricar porque não tem dimensão, o custo de fabrico é elevado e é um injetável, tem algumas complicações regulamentares. Portugal tem capacidade para fazer isso porque consegue produzir pequenos lotes. [Moi ici: Recordo-me do Aranha me contar casos onde não se faziam contas ... Stobachoff rings a bell?]

...

E como explica que exista rutura de medicamentos?

Há dois motivos. Um é económico, temos preços muito baixos. Circulam listas de medicamentos com preços e países de destino, entre os armazenistas. É mais fácil exportá-los, porque se venderem aqui têm uma margem de 5 ou 6%, na Alemanha ou na Dinamarca o preço é 40 ou 50% mais caros têm uma margem substancialmente maior. O Infarmed está a controlar isso. Neste momento, qualquer distribuidor, se quiser exportar, tem de ter autorização.

O problema é menos grave neste momento, mas continua a existir?

É grave por outro motivo. Porque começa a haver muito desabastecimento de medicamentos muito baratos. Não compensa fabricar, [Moi ici: Recordar o cavalo do inglês] porque tivemos o aumento das matérias-primas de 40 ou 50%, que vêm todas do mesmo sítio, China ou Índia. E o preço não aumenta. Felizmente, nos dois últimos anos aumentou e são dois governos distintos."

Trechos retirados de "Temos medicamentos que custam menos do que uma pastilha elástica", publicado pelo JdN do passado dia 16 de Abril. 

Curiosidade do dia

Um artigo interessante no FT do passado dia 14 de Abril, "The problem with workers who can't think for themselves":

A tese central é ... os trabalhadores (jovens) não sabem pensar por si próprios:

"I have started hearing a new complaint from employers: that their workers are not free thinkers.

One said the highly educated graduates they hired from top universities were "well-credentialed and present effectively" and "excellent at taking instruction". But the employer was concerned: "They don't think for themselves. So I worry about them. I don't know what they'll be able to do when they're 35.

...

Students intuit what the system wants and become good at delivering it. But this is not what employers value now. It is not following instructions that matters but the ability to imagine and judge an array of options and alternatives. This requires curiosity, initiative to think beyond obvious agendas, resilience when answers are not obvious and a love of learning to power new skills.

Why have so many educationally accomplished individuals not learnt to think this way? In many instances, their education is too specific, too early. A focus on incentives such as grades or university places discourages discursive thinking. Undergraduates I have worked with want handrails and instructions detailed to the point of what font they should use.

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People, whose prospects appear constrained by an education too tightly fitted to yesterday and not adaptable enough for tomorrow."

Segundo a autora, as causas principais passam por um educação demasiado formatada, cria alunos excelentes a cumprir regras, mas fracos em criatividade, iniciativa e julgamento independente, e a desvalorização das artes e humanidades. O declínio do ensino das artes em favor das ciências, tecnologias e matemática (STEM) reduz a capacidade dos estudantes de explorar ambiguidade, pensar criticamente e lidar com a incerteza — competências valorizadas hoje pelas empresas. 

É essencial para a dignidade do trabalho

 

"The absence of a coherent strategy makes it impossible to tell, in advance, whether any decision is good, bad or indifferent. So, if your company (or, closer to you, your boss) doesn’t have a coherent strategy, you won’t be able to tell until it is too late whether all your hard work ads or subtracts value. Many times, in the wake of a decision that produces a terrible outcome, observers ask: “What were those idiots thinking?” I strenuously object to the ‘idiots’ characterization. Chances are that those involved in making the decision weren’t idiots. They were probably both smart and hardworking. But they just had no strategy. And when you have no strategy, anything and everything can seem like a wise choice at the time. That is why we see so many choices that, ex post, seem to make no sense.

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 Strategically-incompetent CEOs have many excuses for not putting effort against strategy — all of them self-defeating. But the biggest reason is that since they don’t know what strategy is, they don’t see any real reason why they should spend time on it.

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when you don’t have a coherent strategy, bad outcomes are likely to happen routinely because actions without coherent strategy are essentially random. They seem like a good thing at the time because there aren’t logical criteria against which to evaluate them.

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Bad strategy triumphs in the end. It creates untold destruction — wasted time, wasted resources, wasted investments."

Roger Martin começa por denunciar uma realidade dura mas frequente: a ausência de uma estratégia coerente transforma o trabalho em esforço aleatório e, por vezes, inútil. Sem uma lógica clara de escolhas, qualquer decisão parece boa no momento — até que, retrospectivamente, os resultados revelem o contrário.

E é por isso que até pessoas inteligentes e trabalhadoras, quando operam num contexto sem estratégia, acabam por tomar decisões que mais tarde se revelam desastrosas. A ausência de estratégia não se manifesta apenas pela falta de um plano - manifesta-se também na cultura, nos produtos, nas pessoas e na gestão medíocre.

A causa está montada: sem estratégia, a organização não tem critérios lógicos para avaliar acções, e tudo parece válido até à próxima crise. Estratégia fraca ou inexistente conduz, inevitavelmente, a ... desperdício.

Por isso, é essencial dizer a verdade sobre estratégia: não é um slogan, não é um plano redigido em PowerPoint, não é um documento feito por consultores numa sala fechada. Estratégia, no sentido mais útil do termo, é um conjunto coerente e fundamentado de escolhas. Essas escolhas são difíceis: implicam dizer não a opções atractivas. Implicam cortar pontes para caminhos alternativos. Sem esse acto de renúncia, não há foco, e sem foco não há progresso.

A estratégia serve para enquadrar a acção, deve ser coerente (não se contradiz) e fundamentada (baseada nos factos). A estratégia não é uma verdade eterna nem uma essência pura. Ela vive, respira, ajusta-se. É sensível ao contexto, aos sinais do sistema em que opera. Tem de ser interrogada, adaptada, descartada e reinventada, porque a realidade muda. E as boas organizações  têm essa humildade.

Uma estratégia sólida manifesta-se em alinhamento: desde o colaborador da linha da frente ao director-geral, todos compreendem o rumo. Esse alinhamento de decisões, acções e cultura - essa coerência fractal — é o que distingue empresas que sabem para onde vão. A ausência de estratégia, pelo contrário, manifesta-se como desorientação, reacção sem direcção, e um cansaço constante. Quem trabalha nesse contexto vive num "matadouro" profissional — como Roger Martin o caracteriza — e deve procurar saída, no máximo ao fim de dois anos.

Neste sentido, a estratégia não é apenas importante para a empresa - é essencial para a dignidade do trabalho e para a possibilidade de contribuir com sentido.

Trechos retirados de "Stop Working for Loser Strategists"