Curiosidade do dia

 "Dutch supermarket chain Jumbo said that shoplifting exceeded its annual profits last year, highlighting how the cost of living crisis has driven up crime and is hurting businesses.

The group said yesterday that theft cost it more than €100mn in 2023, against forecast annual post-tax profit of around €80mn.

Retailers worldwide have reported an increase in shoplifting as soaring inflation raised prices faster than wages."

Trecho retirado do FT de hoje, "Dutch supermarket chain Jumbo reels after shoplifting losses exceed annual post-tax profit" 

Por causa de uns pastéis de nata (parte II)

 Parte I.

Primeiro, recomendo a visualização deste discuro de Milei:

How import tariffs weaken the economy and your wallet.#milei #argentina #economy #tariffs #imports #entrepreneurs #wages #openeconomy #freetrade pic.twitter.com/zuoUWNMRo2

— Milei Explains (@Milei_Explains) November 26, 2023

Agora vamos à visão tradicional dos bens transacionáveis:

É tabu mexer no numerador porque se vê o numerador como um dado e não como uma variável.

Qual a lei da vida nos negócios? Recordar de 2010 The Knowledge Funnel (parte I)

Alguém vai olhar para o denominador e reduzi-lo, passando aquilo que era mistério, para um conjunto de regras heurísticas e, depois, para um algoritmo e, depois quiçá, transformando num conjunto de linhas de programação.

Além disso, mesmo não mexendo no numerador, a lei de Kano:

"Price is like gravity,it always goes down if you do nothing"

Como se reduzem os custos?

• Reduzindo o custo dos factores de produção
• Aumentando a eficiência

Numa economia aberta, as empresas que não mexem no numerador estão sempre sob a ameaça de "cair no abismo" quando os clientes as trocam por alguém mais barato:

Voltando ao esquema da parte I:

Sem mexer no que se produz, pode-se mexer no que chamei de "contexto" na figura acima para acrescentar valor através de atributos associados ao produto: rapidez, flexibilidade, ... (não coloco aqui a "marca" deliberadamente).

Mexer no "contexto" permite ser competitivo sem no entanto ser muito mais produtivo:

Foi isto que não vi quando escrevi "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província". No entanto, continuo a não concordar com os economistas citados no postal: Aumentar a produtividade à custa de aumentos de volume e escala não é suficiente. Reparar na lição asiática, o que nos traz ao presente não nos pode levar ao futuro:

Voltando agora ao vídeo de Milei. Simpatizo com a teoria, mas o desafio é criar as condições para que a evolução horizontal na figura acima possa ocorrer a uma velocidade tal que não torne a transição muito dura. Contudo, os governos fazem exactamente o oposto. Em vez de apoiarem o novo, apoiam os incumbentes, fica-se numa terra de ninguém tão bem descrita por Spender e Taleb.

Não é impunemente ...

No JdN li "Uma das maiores fortunas de Portugal vai fechar Kinda e avançar com despedimento coletivo" de onde sublinhei:

"Em outubro de 2019, um ano depois de ter chegado a Portugal, o grupo Nuvi concluía que o seu negócio de mobiliário e decoração em território nacional não estava a correr bem, tendo contratado John Leitão para liderar a Kinda.

Filho de pai português e mãe inglesa, John Leitão nasceu em Londres em fevereiro de 1981, cresceu em Portugal e formou-se em Engenharia Informática pela Universidade Nova de Lisboa, mas trocou os computadores por uma carreira na consultoria.

Tirou um MBA na Harvard Business School e iniciou a sua vida profissional na Boston Consulting Group (BCG), ao serviço do qual trabalhou em diversas geografias e indústrias, sobretudo no retalho e no marketing.

Chegou a estar um ano no escritório da BCG em Sidney, na Austrália, tendo saído da consultoria em maio de 2013 para o cargo de CEO da marca de alta joalharia e relojoaria suíça de luxo Grisogono, onde se manteve mais de cinco anos.

Voltou à BCG em 2019, tendo em novembro desse ano assumido o cargo de CEO da Kinda, de onde saiu há pouco mais de dois meses.

Agora já sem Leitão, a empresa comunicou aos seus trabalhadores que a Kinda vai fechar e avançar com um despedimento coletivo."

Já escrevi várias vezes sobre este tipo de erro. Recordo o salto de Ron Johnson das lojas da Apple para CEO da JC Penney, e recordo de Julho de 2023, acerca do futuro da Mercedes, Uma pena ...:

"O que quer dizer, acerca do futuro da Mercedes-Benz, que o próximo CEO seja alguém educado no mundo das commodities químicas?

Esse alguém aprendeu uma série de truques, de mnemónicas, de respostas instintivas numa indústria de bolas azuis.

Quer dizer que o futuro estratégico da Mercedes-Benz passa por um mundo de bolas azuis?

Quer dizer que o board da Mercedes-Benz acredita que a empresa tem de operar num mundo de bolas azuis?"

Não é impunemente que se vivem e se acumulam experiências de gestão. 

"Al is here to work with us"

No Financial Times de 27 de Janeiro último encontrei o artigo, "Patient monitoring - Al fridges cut readmissions to hospital in NHS pilot":

"A pilot scheme using artificial intelligence in kettles and fridges to monitor discharged hospital patients in England has reduced unplanned readmissions by 77 per cent, its creators have said.

The Onward Care scheme, developed in partnership with Buckinghamshire Healthcare NHS Trust in south-east England, is the first of its kind to be used in the health service.

"Al is here to work with us," said Jenny Ricketts, deputy chief operating officer for the trust. "Not to do the job for us. People, especially the elderly, like human contact. The Al just makes it easier for us to do that."

The system operates by linking AI electronic sensors on kettles and fridges to detect changes in drinking and eating patterns. Variances are then flagged with a member of the Onward Care programme who can arrange help.

...

Adrian McCourt, managing director of the Onward Care service, said the pilot had supported about 140 people at home for 12 weeks after they were discharged from hospital.

He estimated that on average 40 per cent of "frail" patients who may not have fully recovered are readmitted to hospital within six months of being discharged. Under the pilot, he said, this figure has been reduced by 77 per cent. A box similar to Amazon's Alexa voice assistant is put in people's homes. Data is fed into a central dashboard.

"If a patient's behaviour is changing we get a notification which prompts us to investigate," McCourt said. "We also have sensors on fridges and kettles, which we use to understand whether hydration and nutrition is changing."

Votos de um Bom Ano!

 

Curiosidade do dia

Capa do DN de hoje:

Capa do JN de hoje:

Por causa de uns pastéis de nata

Há dias o @romeu publicou este tweet: 

Meanwhile em Nova Iorque os pastéis de nata também têm de pagar a renda 😱☠️😂 pic.twitter.com/vKMWGX0DdW

— Romeu Monteïro 🇺🇦🇮🇱 (@romeu) December 27, 2023

Pastéis de nata à venda em Nova Iorque a 4 dólares a unidade. E o comentário dele "os pastéis de nata também têm de pagar a renda".

Este tweet é, para citar FCF, paradigmático. 

No mesmo dia deste tweet a capa do JdN trazia:

Só aumentos de produtividade importantes podem garantir o aumento dos salários sem aumento do desemprego. Contudo, penso que esses aumentos de produtividade importantes não poderão ser feitos sem aumento da turbulência empresarial.

Voltemos aos pastéis de nata.

Comecemos pela nossa velha conhecida equação sobre a produtividade e o Evangelho do Valor:

Vivemos num país onde quando se fala de aumentar a produtividade fala-se em reduzir o denominador da equação acima porque se considera que o numerador é um dado e não uma variável. Por isso, no resto do postal vamos ignorar as mexidas no denominador. Recordo:

• Actualizem o documento por favor (2009) 
• Um péssimo, péssimo, péssimo sinal (2011) sobre o impacte de baixar custos fixos, segundo Marn e Rosiello, para depois esses ganhos serem comidos pelos aumentos salariais, a produtividade não mexe, porque é um rácio. O nosso foco não pode ser o aumento da produtividade por correr mais depressa (a velha cena da corrida entre o gato e o rato).

No resto do postal vou usar um significado para a palavra "Valor" diferente do que costumo usar aqui no blogue. Vou usar a palavra "Valor" como "Preço que uma empresa consegue praticar".

Vamos primeiro aos bens não transaccionáveis. Como aumentar a produtividade de uma empresa que produz bens não transaccionáveis?

• Se os concorrentes nacionais alinharem, a forma mais simples é ... aumentar os preços.

Por isso, um motorista de autocarro deixa de trabalhar em Portugal e na semana seguinte está a trabalhar na Dinamarca a ganhar 6 vezes mais (os políticos portugueses acham que é por causa da formação).

Por isso, os pastéis de nata em Nova Iorque podem ser vendidos a 4 dólares a unidade.

Vejamos no próximo postal o caso dos bens transaccionáveis e a relação com alguns videos de Milei que circulam no Twitter.

Não é uma previsão, é algo que já está a acontecer.

 No DN de 27.12.2023 encontrei este artigo de opinião, "O retumbante sucesso do friendshoring americano":

"Na sequência de uma ordem executiva de 2021 do presidente dos EUA, instruindo a sua Administração a realizar uma revisão das principais cadeias de abastecimento dos EUA, a secretária do Tesouro dos EUA, falando no Atlantic Council, em abril de 2022, anunciou uma nova abordagem da Administração Biden para navegar numa economia global mais adversa a interesses americanos, chamando-a de friendshoring.

...

Esta nova política estado-unidense de busca de cadeias de abastecimento mais resilientes entre parceiros de confiança, através de friendshoring, tem um principal destinatário - a China e as empresas chinesas - e tem-se traduzido em iniciativas como a adoção do CHIPS and Science Act, que têm sido complementadas por outras como o US-EU Trade and Technology Council (TTC), o Minerals Security Partnership (MSP), o Indo-Pacific Economic Framework for Prosperity (IPEF), e a America's Partnership for Economic Prosperity, para "interagir com parceiros confiáveis" e "reduzir as dependências de fontes não-confiáveis de fornecimento estratégico".

...

No plano do comércio externo, o friendshoring aparenta ser um retumbante sucesso. Em menos de dois anos, o México e o Canadá (friendshoring+ nearshoring) ultrapassaram a China como principais fornecedores de bens dos EUA em cadeias de abastecimento diversificadas. As importações dos EUA da China caem 25% no primeiro semestre de 2023; desde 2019, o superavit comercial bilateral do México com os EUA aumentou 40%. A China é agora apenas o terceiro maior fornecedor dos EUA. De acordo com alguns, o aumento das importações dos países vizinhos e parceiros na NAFTA reflete mudanças na procura dos consumidores e na diversificação da cadeia de abastecimento liderada pela pandemia.

As estatísticas mostram também que as exportações chinesas para países que estão a subir no ranking de fontes de importação dos EUA estão a aumentar. O fenómeno não é inédito. Temos vindo a assistir ao desvio comercial de produtos ocidentais para a Rússia através da Ásia Central. A extraordinária coincidência de aumento de fluxos de exportações da China para o México e o Canadá e destes dois países para os EUA leva um articulista da Bloomberga sugerir que as empresas chinesas estão a redirecionar boa parte das suas exportações. Quando ficar claro em Washington que o brilhante plano de friendshoring gera redirecionamento de produtos exportados por empresas chinesas para os EUA via México (e Canadá), é bem possível que tal gere uma nova onda de reação protecionista americana."

Há exactamente uma semana, a diretora comercial de uma empresa de fabrico de máquinas, todas destinadas à exportação, contactou-me para discutir o seu excelente ano. Ela partilhou o sucesso crescente no mercado norte-americano. Recordando que os conheci quando exploravam a América Latina e Sul, inquiri sobre as vendas e presença em países como Chile, El Salvador e México. Ela revelou que um cliente mexicano lhe mencionou a intenção de abrir uma fábrica nos EUA, visando contornar a legislação americana que visa limitar importações do México, devido à recente instalação de empresas chinesas aproveitando a política mencionada no artigo.

Não é uma previsão, é algo que já está a acontecer.

Manipular variáveis: arte e ciência

Há tempos iniciei um projecto com uma empresa que passa por:

• sistematizar e partilhar conhecimento interno tácito;
• alimentar uma base de dados para que a decisão de implementar uma acção correctiva seja mais bem fundamentada; e
• reduzir o tempo de produção não conforme e, assim aumentar a produtividade.

Numa sessão com operários:

• desenhou-se um modelo do funcionamento da produção;
• elencaram-se as variáveis que podem afectar a qualidade e a produtividade;

Depois, seleccionaram-se os três principais motivos para produção de defeitos ou de baixa produtividade, e criaram-se fluxogramas onde se encadeiam:

• o que funciona como alerta de que algo está mal;
• o que deve ser investigado e em que ordem; e
• o que deve ser feito em função de diferentes resultados da investigação.

Lembrei-me de tudo isto ao ler na HBR de Janeiro-Fevereiro de 2024 o artigo "The CEO of Gérard Bertrand Group on Turning a Family Wine Business into a Global Brand"

"Many things go into making wine—elements you can’t do much to change, such as the land and the climate, and those you can, such as the grape varieties you plant, how you tend them, when you harvest, how you turn them into wine, and the blend you make. First you must choose the right vines. About 1,500 varieties are available in France. That’s why we have the appellation system: It specifies the varieties that should be used in each region so that the wine produced is recognizably from there. Within those constraints, however, viticulturists have considerable freedom to make choices, such as cutting back on Syrah to add more Grenache, which grows better in the volcanic soils of our region and helps achieve the potential of a terroir with greater minerality. How growers tend the vines is also up to them. They may choose biodynamics to prioritize the health of the plants and the quality of the taste over productivity and consistency. The choice of when to harvest depends on 1,001 different judgments about the weather and how the grapes have ripened. Decisions regarding fermentation and storage can sometimes be precisely determined and other times depend on intuition and experience.

Finally comes blending—my favorite part. Intuition is critical here, because in any given vineyard we may be tasting 50 varieties of grapes grown on different plots. Potential combinations number in the millions, and we can’t calculate our way to the best one. My father was a master blender. He taught me that as the grapes ripen over the critical two-month harvesting period, you must do many tastings each day so that when you need to decide which grapes to blend in which proportions from which plots, you really understand what’s going into the bottle."

Análise de contexto?

Na revista MIT Sloan Management Review do Inverno de 2024 encontrei o artigo "The Looming Challenge of Chemical Disclosures" de Lori Bestervelt, Colleen McLoughlin, e Jillian Stacy.

O artigo discute a crescente pressão regulatória sobre as marcas para compreender e divulgar a composição química dos seus produtos ao longo dos seus ciclos de vida. Isso inclui impactes desde a produção até ao destino final. O desafio reside na falta de conhecimento detalhado sobre os produtos químicos nas cadeias de abastecimento, uma vez que as actuais fichas de dados de segurança estão frequentemente incompletas. As marcas enfrentam dificuldades na obtenção de formulações químicas detalhadas dos fornecedores e precisam de investir em avaliações abrangentes dos perigos químicos. O artigo enfatiza a importância da transparência, da colaboração com fornecedores e da integração de avaliações de riscos químicos nos processos empresariais para uma abordagem mais sustentável.

Recordo experiência no sector do calçado em que vários fabricantes de produtos usados no processo de fabrico do calçado, como tintas e palmilhas, se recusavam a cumprir a lei no âmbito dos regulamentos comunitários abrangidos pelo REACH ((Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals). Portanto, enquanto uns vêem riscos, outros podem ver oportunidades para o negócio: A transparência e a colaboração entre marcas e fornecedores são essenciais para mitigar riscos e aproveitar essas oportunidades. 

Agora são os Estados Unidos. 

"New sustainability rules make consumer brands accountable for the composition of their products, but most companies are in the dark.

New and emerging rules in the U.S. responsible for the environmental impacts of products through their entire life cycles are forcing brands to confront a striking knowledge gap: their often inadequate understanding of the chemicals found in their supply chains.

The European Green Deal's Circular Economy Action Plan, which was adopted in March 2020; newly proposed eco-design rules affecting fashion and textiles; and the proposed Corporate Sustainability Due Diligence Directive will require companies to disclose any risks to human rights and the environment. They apply throughout the product life cycle, from the formulation of ingredients and materials to product manufacturing, packaging and distribution, and recycling and disposal. In the U.S., four states — California, Colorado, Maine, and Oregon — have adopted extended producer responsibility laws aimed at packaging materials, and the issue will be a focal point of the U.S. Securities and Exchange Commission's eventual Scope 3 supply chain requirements. On top of such legislation, a host of new regulatory actions focused on materials sourcing and disposal, safety in global supply chains, and the protection of employee safety and human rights are rolling out in jurisdictions around the world. These rules pose a challenge for many of the brands that manufacture, market, and sell the clothes we wear, the cosmetics we apply, and the toys our kids play with, because their companies have very little visibility into the detailed chemical composition of their products.

In the face of regulatory developments, fashion brands have had to reconsider their use of materials, dyes, and a host of chemicals that have been linked to deforestation and pollution. They also need to be able to trace these compounds through every link in the supply chain.

...

Most brands have relied on safety data sheets (SDSs) provided by their suppliers for information on product chemical composition. However, these documents are designed primarily to disclose information on chemicals and chemical compounds that could harm workers or others in the supply chain. They don't provide detailed information on the chemical composition of every material used in a product or offer any meaningful insight into its impact on recycling and disposal.

In our work conducting chemical hazard assessments and product toxicology analyses for some of the world's largest brands, approximately one-third of the SDSs we reviewed contained incomplete or inaccurate information on the chemical makeup of the products and materials they covered. Whether that is a result of suppliers intentionally omitting information or a reflection of the limitations of the SDS as a disclosure tool, the end result is that the brands responsible for these products are often in the dark about what's inside them.

Filling in the gap between the basic information provided in SDSs and the detailed disclosures that will soon be required by global authorities has become a source of conflict and confusion for many brands. Some suppliers are reluctant to share detailed chemical formulations to protect trade secrets, and many brands have been unwilling (or unable) to invest in costly chemistry assessments.

We expect that this problem will be addressed in two ways. First, the market will likely shift to suppliers that can attest to the safety of their products and processes. 

...

Second, companies will have to invest in detailed chemical screening to provide more comprehensive hazard assessments and full formulation disclosures. This approach has also been gaining in popularity as brands seek certainty and an objective means of evaluating their suppliers.

...

The critical first step in the process of removing toxic substances from a supply chain is systematically identifying them. For example, we recently worked on a project with a global footwear brand that had a companywide mission to make its rubber supply chain more environmentally sustainable. It began by building a comprehensive database of its current chemical inventory and checking all entries against a list of known toxins and regulated chemicals in each jurisdiction in which it operates. Only then could it start the process of transitioning to safer chemicals.

As they make progress, brands need to build this institutional knowledge into their sourcing and product development processes to mitigate or eliminate the harmful chemical impacts of future products throughout their life cycles.

In the long run, these initiatives will result in safer, more sustainable consumer products. In the near term, however, expect to see a great deal of disruption and reshuffling of supply chains as more brands start to recognize that the tried-and-true methods of manufacturing and distribution are no longer sufficient in today's sustainability-oriented economy."

A verdade é que cada vez mais nas minhas relações encontro pessoas que fazem escolhas com base nestes pressupostos. Por exemplo, na comida:

• uma embalagem de canela da marca Continente;
• amêndoas da Califórnia;
• sementes de girassol da China.

Há anos comprei um mini-rato de computador numa loja chinesa em Estarreja, ao fim de 15 dias tinha "escamas" na mão direita.

Quantas empresas vão colocar este tema na sua próxima análise de contexto?

Recordar os rinocerontes cinzentos!!!

Saltar para a solução (parte II)

Parte I.

A imagem que se segue ilustra uma falha corrente na definição dos planos de acção para atingir um objectivo:

Quer-se reduzir o consumo de papel em 10% em 12 meses.

O que tem de se fazer para atingir essa meta?

• Consciencializar os colaboradores para a redução do consumo de papel
• Incentivar o reaproveitamento de papel nas atividades da empresa

A sério?

Que contas fizeram? Que investigação fizeram? Têm a certeza que estas duas actividades permitem reduzir o consumo de papel em 10%?

Muitas vezes não há qualquer fundamento para justificar que as acções são necessárias e suficientes.

Se repararem, as acções previstas quase não requerem capital... esse costuma ser o alerta que me chama a atenção: planos de acção que não requerem capital são, normalmente, planos da treta. Saltos para a solução. Helicópteros! Muito barulho e energia cinética, mas nenhum movimento em frente.

Saltar para a solução

"Research shows that companies devote too little effort to examining problems before trying to solve them. By jumping immediately into problem-solving, teams limit their ability to design innovative solutions.

...

As teams use the methodology, they must understand that problem-framing in today’s intricate business landscape is rarely a linear process. While we’re attempting to provide a structured path, we also recognize the dynamic nature of problems and the need for adaptability."

Saltar diretamente para a resolução de problemas, sem uma análise aprofundada, pode levar a diagnósticos superficiais e, consequentemente, a soluções que não atendem às necessidades reais ou que falham em abordar a raiz do problema.

Dia de Natal!

 

Nasceu o Salvador!!!

"The Child born on earth, in lowliness, in the crib, before the shepherds, is born this day in heaven in glory, in magnificence, in majesty: and the day in which He is born is eternity. He is born forever, All-Power, All-Wisdom, begotten before the day-star: He is the beginning and the end, everlastingly born of the Father, the Infinite God: and He Himself is the same God, God of God, Light of Light, True God of True God. God born of Himself, forever: Himself His own second Person: One, yet born of Himself forever. He it is also that is born each instant in our hearts: for this unending birth, this everlasting beginning, without end, this everlasting, perfect newness of God begotten of Himself, issuing from Himself without leaving Himself or altering His one-ness, this is the life that is in us. But see: He is suddenly born again, also, on this altar, upon that cloth and corporal as white as snow beneath the burning lights, and raised up above us in the hush of the consecration! Christ, the Child of God, the Son, made Flesh, with His Allpower. What will You say to me, this Christmas, O Jesus? What is it that You have prepared for me at Your Nativity?"

Trecho retirado de "The Seven Storey Mountain" de Thomas Merton.

Noite de Natal

 

Lucas 2, 6-14

Véspera de Natal

 

A caminho!

Produtividade e pérolas

Pelos vistos este mês houve uma conferência em Vila Nova de Gaia sobre "A Conferência "Portugal: Um país condenado a ser pobre?", com o  objectivo de debater o papel das empresas e das políticas económicas para aumentar a competitividade, a produtividade e também o bem-estar dos trabalharores.

Algumas pérolas que li na imprensa:

"Um novo paradigma que "obriga as empresas e os responsáveis a atravessarem um processo de aprendizagem e adaptação, que tem de ser pelo menos tão célere quanto a evolução dos cânones geracionais", afirmou Rafael Campos Pereira, que reforçou ainda a importância da reformulação da estrutura fiscal como forma de aumentar o rendimento disponível das famílias, nomeadamente através da redução do IRS.

Além disso, acrescentou, também a diminuição do IRC é fundamental para acelerar o crescimento da economia, permitindo aumentar o investimento das empresas, a inovação e a riqueza gerada, 

...

Rafael Campos Pereira defendeu a importância de Portugal apostar em investimentos estruturantes, "mais do que canalizar recursos para o setor A ou B. Portugal não pode passar ao lado de um caminho que leve a aumentos de produtividade e criação de valor, passando também por aumentar a densidade tecnológica a economia" Terminou lamentando que não haja consenso estratégico político de médio e longo prazo para Portugal, para a economia nacional ou para a marca "Portugal", e destacou a necessidade de o país adotar políticas e estratégias bem definidas, colocando a economia nacional ao mesmo nível de competitividade das economias das nações mais desenvolvidas."

Ninguém fala do mastim dos Baskerville... e do facto dos macacos treparem às árvores e não voarem.

Ninguém fala que a redução do IRC e de outras alcavalas fiscais a fazer-se dá uma boleia para as empresas existentes, quando o objectivo é captar outro tipo de empresas com know-how estrangeiro.

Todos falam da empresa Portugal. A empresa Portugal tem de ter uma marca, tem de ter investimento estruturante, tem de aumentar a densidade tecnológica, ... Porventura existe uma empresa chamada Portugal? Falar em Portugal é típico de um locus de controlo no exterior: outros têm de fazer por nós e para nós. As soluções e progressos dependem de acções de terceiros, em vez da iniciativa interna.

BTW, metade do discurso é sobre a redução de impostos, a outra metade é sobre medidas que implicam o aumento dos mesmos. 

Acerca do futuro.

"Executives engaged in strategic planning typically have a blind spot.

They focus almost exclusively on possible courses of action and pay little attention to the future socioeconomic and environmental context in which those actions will play out. During our combined 70 years of research, practice, and teaching, we, as well as others, have observed that business leaders are inclined, and their organizations configured, to work with only a single implicit view of the future.' That view is typically deeply embedded within their strategies as a set of unquestioned assumptions about the future context. We call these sets of unexamined assumptions ghost scenarios because they are invisible - and because they may come back to haunt executives and companies in unanticipated and unwelcome ways. Underpinning every ghost scenario is a small set of implicit trends that leaders project into the future without questioning whether they might change.

...

Where the Ghosts Hide in Common Strategic Planning Processes

In a SWOT analysis, leaders consider their organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats in relation to only the current scenario and to known competitors, suppliers, customers, regulatory rules, and the like. When identifying and analyzing risks, executives implicitly assume that there is only one scenario. However, in another context (a different scenario), risks might evaporate and new opportunities might arise.

In stakeholder mapping, leaders make an assessment about the attention and power of stakeholders now and in one expected future. An implicit scenario is the background to this assessment. But the importance of stakeholders could change significantly if the context unexpectedly changes.

In game theory and war-gaming, competitors' moves are considered within the context of a ghost scenario, and war games are typically conducted with no consideration of a different future other than the one that is underway. However, changing scenarios could require new tactics and surface unforeseen future combatants."

Trechos retirados de "How Ghost Scenarios Haunt Strategy Execution" de Trudi Lang e Rafael Ramírez

"An organization should define itself by..."

 "An organization should define itself by the need that it is fulfilling and not by its current product and service offerings. [Moi ici: Isto é outra forma de dizer que o foco deve ser no outcome, e não nos outputs. Outcomes que resultam de inputs na vida do cliente.] Finding the best way to address a need in a fast-changing environment amounts to the competitive pursuit of a moving target. Thus, the need is the proper anchor point, leaving us open to adapt our offerings as opportunities arise.

...

Anchoring quality on the creation of the proposed value helps maintain coherence in action amid constant change; it also instills and reinforces a sense of common purpose. It acts as a guide in setting priorities and as a compass to find our way in the numerous trade-offs that we must make in the pursuit of sustainable competitive advantage.

...

A value proposition spells out our commitment to our customers in terms that are significant for them."

Trechos retirado de "Complex Service Delivery Processes - Strategy to Operations" de Jean Harvey.

Imigração, zona de conforto e subida na escala de valor

A propósito da capa do jornal Público de Segunda-feira passada:

Camilo Lourenço no seu podcast diário de Segunda-feira louvou os imigrantes por fazerem o que os portugueses já não querem fazer. Sublinhou mesmo a sua importância para o turismo nacional.

O mesmo Camilo Lourenço no seu podcast de Terça-feira apresentou uns números sobre o turismo e o seu impacte na economia nacional. Elogiou esses números, mas chamou a atenção para a necessidade do turismo subir na escala de valor.

Recordo de Julho passado:

""Salários baixos, horas de trabalho sem fim"

Imigrantes no turismo triturados pelo motor que alimentam

Uns trabalham pelos salários mais baixos da economia nacional, outros passeiam e contribuem para que o turismo continue a ser o motor da economia. Os primeiros são imigrantes, partilham casa com dezenas de pessoas e tentam sobreviver com pouco. Os segundos são turistas, ficam alguns dias e gabam o sol, a comida e os preços baixos. Dos 300 mil trabalhadores do turismo não se sabe quantos são estrangeiros. Mas é certo que o número está a aumentar. À Renascença, Nuno Fazenda, secretário de Estado do Turismo, defende que é necessário aumentar salários no setor. Já em 2023, tivemos o melhor quadrimestre de sempre na área do turismo", conta. Mas a que custo?"

Por que é que um empresário sairá da sua zona de conforto para avançar numa aposta arriscada de subida na escala de valor? Tenho de mandar o vídeo deste postal, Again, por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?, a Camilo Lourenço. A garantia da disponibilidade de mão de obra barata diminui a necessidade de subir na escala de valor. Os empresários são humanos, os humanos são satisficers, não maximizers. Recordar Estranho, não? e as raposas levadas para a Austrália É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II).

Acerca da produtividade (parte III)

Acerca da produtividade (parte I) e (parte II).

Não concorda com a resposta?

"A produtividade portuguesa é baixa porque os trabalhadores ganham pouco e, por isso, são preguiçosos, ocupam demasiado tempo em conversa de café."

Quem pensa que proferiria tal resposta?

...

Tem a certeza? Pense outra vez!

...

Vejamos agora o texto no semanário Expresso do passado fim de semana, "Como as empresas otimizaram o tempo":

"A maior parte das empresas que avançaram para a semana de quatro dias mudaram a forma de organização do trabalho para garantir que as tarefas eram executadas num mais curto espaço de tempo pelas mesmas pessoas. Reduzir o número e a duração das reuniões, evitar o desperdício de tempo em conversas pessoais e o atropelo entre múltiplos canais de comunicação, como o e-mail, WhatsApp, telefonemas e diferentes programas, estão entre as práticas que foram sendo ajustadas.

...

Foi preciso dar "mais atenção ao cafezinho". , reduzindo o tempo dos intervalos, e perceber que as reuniões "não podiam ter um período antes e um período depois", , que geram desperdício. [Moi ici: Estes sublinhados fazem-me recuar a 2021 e a um artigo delirantemente mau Se não fosse triste, era cómico!!!]

...

No relatório, Pedro Gomes e Rita Fontinha dizem que as organizações tiveram dificuldade em avaliar em que medida a redução do tempo de trabalho interfere na produtividade. "Verificámos que grande parte das empresas tem dificuldades em medir e quantificar o output, e daí a predisposição natural dos gestores a associar horas de trabalho a produtividade", mas os funcionários acham que há vantagens."

Reduzem a semana de trabalho de 5 para 4 dias e não sabem qual o impacte na produtividade? Mais, nem sabem medir a produtividade?

Outra vez, é olhar para o salto de 35% que é preciso fazer para chegar à media europeia:

É fazer umas contas simples, quanto teria de aumentar a produção do output, vendido ao mesmo preço, com os mesmos recursos, para completar o salto? Recordar A brutal realidade de uma foto.

Pensar que melhorias de eficiência vão ajudar a colmatar aquele gap de 35% é cometer o mesmo erro dos políticos referidos na parte II. Já fizeram contas? Já conseguiram desenhar um itinerário para fazer essa transição?

Boa sorte.