" inherently unpredictable, exceptionally open, and growing fast"

A propósito dos que concordam que os governos assumam os custos da inovação tecnológica à custa do saque fiscal:

"Even in hardware the path toward AI was impossible to predict. GPUs—graphics processing units—are a foundational part of modern AI. But they were first developed to deliver ever more realistic graphics in computer games. In an illustration of the omni-use nature of technology, fast parallel processing for flashy graphics turned out to be perfect for training deep neural networks. It’s ultimately luck that demand for photorealistic gaming meant companies like NVIDIA invested so much into making better hardware, and that this then adapted so well to machine learning. (NVIDIA wasn’t complaining; its share price rose 1,000 percent in the five years after AlexNet.)

If you were looking to monitor and direct AI research in the past, you would likely have got it wrong, blocking or boosting work that eventually proved irrelevant, entirely missing the most important breakthroughs quietly brewing on the sidelines. Science and technology research is inherently unpredictable, exceptionally open, and growing fast. Governing or controlling it is therefore immensely difficult."

Trecho retirado de "The Coming Wave" de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar.

Vantagem competitiva, capital intelectual externo e Mongo

Ontem, aproveitando uma viagem de ida e volta a Bragança iniciei a escuta do livro "The Coming Wave" de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar.

A certa altura, já no regresso fixei este trecho tão ao jeito de Mongo:

“The field of systems biology aims to understand the “larger picture” of a cell, tissue, or organism by using bioinformatics and computational biology to see how the organism works holistically; such efforts could be the foundation for a new era of personalized medicine. Before long the idea of being treated in a generic way will seem positively medieval; everything, from the kind of care we receive to the medicines we are offered, will be precisely tailored to our DNA and specific biomarkers. Eventually, it might be possible to reconfigure ourselves to enhance our immune responses. That, in turn, might open the door to even more ambitious experimentation like longevity and regenerative technologies, already a burgeoning area of research.” 

Ao ouvir isto pensei logo no que pode tornar obsoleta a indústria farmacêutica tal como a conhecemos. E foi então que a imagem de Roger Martin, "For me, the metaphor for competitive advantage is a long row of rooms. In this conception, every company, at any given point in time, exists in a room of its own making", publicada ontem no blogue me assaltou. Quando aqui escrevo sobre a importância do investimento directo estrangeiro, estou na verdade a abordar a possibilidade de capital intelectual vindo de fora permitir unidades de negócio que dão saltos na sequência da "row of rooms"

O que é uma vantagem competitiva?

"For me, the metaphor for competitive advantage is a long row of rooms. In this conception, every company, at any given point in time, exists in a room of its own making. The room is defined by the set of questions on which the company is working — and that set of questions is, in turn, defined by what the company understands about the market in which it competes. It understands things about the customers it serves, the technologies it uses, the competitors it faces, the industry in which it operates, etc. That causes it to work on projects and initiatives about which it currently knows. It competes on bases that it knows. It can’t work on things about which it doesn’t know because it can’t pose questions about things it doesn’t realize exist.


But in due course, working diligently on those questions in that room will bring about insights which will allow the company to move through a thick curtain to the next room. In that new room, it has access to questions that only became obvious to the company after it has contemplated and answered the previous questions. There is no other way into that room but through the curtain.

...

It is not easy. You can’t get into the next room just because you want to be there. You have to be thorough and conceptual about your business. You have to answer the questions in your room to get clues about the nature of the questions in the next. That means being endlessly curious about your business — the customers, the technologies, the anomalies, the outliers. Have urgency because it is competitive life or death. If competitors get into the next room before you do, it can be deadly. 

...

Be very deliberate about the questions you ask about your business. Invest heavily in the activity. Never just do. Do and reflect. Ask yourself, how can I ask more sophisticated questions about my business?

...

The goal is to acquire clues as to what is the next set of questions, because when you figure out what those questions are, you can slip through the curtains to the next room. And as long as you are in that room, you have a monumentally valuable lead in the ability to answer the next questions, and get through the next curtains, and so on. If you see any competitor appearing to ask questions that you are not yet asking, that is your signal that you better start understanding those questions because it is a threat to your survival. If they get to operate in the next room before you, it could be all over.

Always think about advantage as ever-evolving. It isn’t a moat. If you think it is, you won’t focus enough on the next room. And the advantage of always being in the next room is truly powerful — a truly renewable resource that is well worth pursuing."

Excelente reflexão de Roger Martin acerca do que é a vantagem competitiva em "What Strategy Questions are You Asking?" 

Bêábá da produtividade sob o prisma de um árbitro estrangeiro

Esta semana no WSJ um artigo com o bêábá da produtividade, mas que seria útil ser distribuído por muita gente neste país.

"Pay is ultimately tied to productivity: the quantity and quality of products a company’s workforce churns out. And here, American manufacturing companies and workers are in trouble. The issue isn’t with labor-intensive products such as clothing and furniture, which largely moved offshore long ago. Rather, it’s in the most advanced products: electric cars and batteries, power-generation equipment, commercial aircraft and semiconductors.

...

Yes, American companies still lead the world in design and innovation, but the resulting products increasingly are made abroad, especially in Asia. Biden, like former President Donald Trump before him, wants to reverse this, through tariffs, subsidies and other government interventions. Japan, South Korea, Taiwan and especially China certainly intervened plenty to help their manufacturers. 

But attributing manufacturing performance to government policies alone is dangerous; it underplays how far Asian manufacturers have come in cost and quality and how far their American counterparts have slipped.

...

To say American workers aren’t productive enough isn’t to say it’s their fault; after all, productivity depends on a multitude of factors beyond the workers, including management decisions, the supply chain, public infrastructure and regulation.

...

Warehouses and hospitals can pass the cost of higher wages and reduced hours to customers without being undercut by foreign competitors. Manufacturers don’t have that luxury. That’s why Detroit is recoiling at the UAW’s demands. While their output per employee is among the highest of 11 global manufacturers ranked by consultants AlixPartners, so are their costs per vehicle. The lowest cost: China’s. 

Labor presents problems other than just cost, such as the shortage of skilled workers. “They find desirable candidates, they hire them, they train them, they don’t retain them,” said Jim Schmidt, an automotive expert at consultants Oliver Wyman. “A lot of the younger workforce doesn’t want to do that type of work.” For some, absenteeism is another problem."

Trechos retirados de "American Labor’s Real Problem: It Isn’t Productive Enough" 

Cuidado com o karma...

Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre o perigo que vejo na aposta da redução das importações. Recordo: Acerca de custos de oportunidade.

Já agora, também recordo o perigo do karma, quando esquecemos de calçar os sapatos dos outros: Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!

Ontem encontrei "Portugal Sou Eu assume “forcing especial” para substituir importações na indústria" e sublinhei:

"Além dos consumidores, que foram o foco nos primeiros anos, também quer sensibilizar as empresas para a escolha de produtos e serviços portugueses no seu consumo de bens intermédios, pois “o que tem acontecido é que aumentam as exportações, mas aumentam proporcionalmente as importações de matérias-primas e bens intermédios”. “Neste momento, o programa está a fazer um forcing especial junto das empresas, associando-se ao grande desafio ambiental de dissociar o crescimento económico do maior consumo de recursos”, adianta o presidente da AEP.

E sendo a indústria transformadora, que é precisamente a que tem maior representatividade no Portugal Sou Eu, um dos setores com elevada incorporação de consumo de bens intermédios, acrescenta Luís Miguel Ribeiro, eleito em junho para um novo mandato à frente da associação patronal nortenha, “existe aqui um elevado potencial para a promoção da economia circular, a redução das importações e, por consequência, uma melhoria do saldo externo do país e o aumento do PIB” nacional."

Queremos aumentar as exportações e reduzir as importações... por que é que os outros países não hão-de querer fazer o mesmo? Cuidado com o karma... 

Falta a parte dolorosa da transição (Parte V)

Li no JN há dias "Indústrias estratégicas com 90 milhões para formação" e revirei os olhos com a classificação "indústrias estratégicas".

O que são indústrias estratégicas? Estratégicas para quem e estratégicas porquê?

Olho para o esquema clássico dos Flying Geese:

E penso no Japão dos anos 50 a olhar para o sector têxtil como estratégico, ou dos anos 60 a olhar para a metalurgia de base como estratégico e assim por diante.

O WSJ há dias trazia este gráfico:

Como é que Taiwan conseguiu este desempenho? A proteger os incumbentes? Nope!

"According to Taiwan’s Economic Development Performance issued by the National Development Council (NDC) in 2016, the country’s economic development stage is from agriculture to light industry and then heavy industry to high-tech industry. Similarly, factor input also goes from labor to capital, and through knowledge inputs and technology innovation, Taiwan has gradually become a developed country." (Fonte)

Eu sei que este tipo de conversa é tabu em Portugal, e não só. Eu sei que quando escrevo sobre estes temas perco potenciais clientes nestes sectores "estratégicos". Não percebem a diferença entre o Carlos consultor e o Carlos cidadão.

Recordo a série: Falta a parte dolorosa da transição (Parte IV).

Por um lado, no JN lê-se:

"Pedro Cilínio falava aos jornalistas à margem da visita aos 36 expositores de calçado presentes na Micam, em Milão, assegurando que a medida pretende evitar despedimentos, mas também ajudar as empresas a preservarem a sua competitividade e capacidade produtiva."

Por outro lado, falamos em falta de mão de obra para empresas em sectores mais produtivos. Recordo de há dias no FT  "Why don't they just leave then?".

Hoje no JdN, Cristina Casalinho escreve:

"Na sua analise recente da economia portuguesa, a OCDE voltou a referir a evolução da produtividade do trabalho como uma debilidade e obstáculo a crescimentos mais pujantes. A melhoria da qualificação da força de trabalho operada nas últimas décadas deverá promover progressos nesta vertente. [Moi ici: A sério?! Licenciados a produzir melhores ou mais enxadas vão promover o progresso da produtividade do trabalho? Come one. Já leram algum colunista, ou algum comentador nos media tradicionais com coragem para dizer que sem morte das empresas actuais não chegamos lá?] Porém, o efeito do legado ainda é relevante. Remetendo novamente para o relatório da OCDE de junho passado, relevam as baixas qualificações das equipas de gestão nacionais, sendo que 25% das pessoas com responsabilidades de gestão não possuem educação secundária concluída. [Moi ici: E qual a implicação disto? Vão para a universidade? E a universidade tem formadores e cursos preparados para este nível de executivos? Haverá sempre, certamente, um ou outro com vontade de crescer pessoalmente nesta vertente, mas a maioria não quer, nem tem tempo. E são eles que trabalham o numerador da equação da produtividade. Melhor deixar Darwin trabalhar] Certamente que esta realidade reflete o domínio das pequenas e micro empresas no tecido empresarial. Baixas qualificações, acesso a capital limitado e reduzida dimensão [Moi ici: Acham que a fusão de 3 têxteis gera uma empresa mais produtiva mesmo? Perguntem aos japoneses dos anos 50] integram um círculo vicioso que importa quebrar para se almejar maior produtividade, investimento e crescimento."

 

"Manter benefícios exige que as gerações futuras paguem mais imposto"

No Domingo passado o pároco dedicou parte da homília a uma mensagem, que associo ao papa Francisco, sobre as gerações actuais pouparem o ambiente para as gerações futuras.

Eu, no meu lugar, com algum cinismo, pensei na preocupação com o ambiente, mas também na falta de preocupação com as gerações futuras no que diz respeito aos impostos.

Ontem, na capa do JdN lá encontrei "Manter benefícios exige que as gerações futuras paguem mais imposto". Não acredito que o egoísmo dos idosos actuais se vergue perante o penar dos jovens. Felizmente existe a emigração, para os salvar.

"A alteração da estrutura demográfica do país, a longo prazo vai exigir a arrecadação de maiores receitas para garantir os mesmos bens públicos que no presente são garantidos à população. O diagnóstico já tem vindo a ser feito, mas surge agora com uma medida da dimensão dos esforços que serão necessários num novo índice de justiça intergeracional que é apresentado nesta quarta-feira na Fundação Calouste Gulbenkian.

...

Os cálculos mais recentes, que consideram manter a longo prazo o nível de bens públicos, têm na base os resultados das contas públicas em 2021 e apontam para a necessidade de as receitas arrecadadas subirem em 25% num horizonte de 70 anos. [Moi ici: 25%?! Boa sorte!]"

"Why don't they just leave then?"

"Whenever I do investigative reporting about companies that treat workers badly, there is usually someone who asks, "Why don't they just leave then? No one is forcing them to work there, are they?" Unsympathetic, perhaps, but it's actually a good question to ask. The answer can reveal a lot about the way an economy does (and doesn't) work.

Sometimes the reasons are obvious. The workers might be in the country illegally, have incurred debts to recruiters they must repay or be tied to their employer by the terms of their visa. Then there is the macroeconomy: when unemployment is high, people don't necessarily have better options.

At other times, though, the question is harder to answer. Take the UK, where unemployment has (until a recent turn in the data) been the lowest for almost 50 years. In spite of that, a report by the Low Pay Commission, the independent body set up to advise the government on minimum wage rates, suggests illegal underpayment of workers has persisted.

...

So why do people put up with bad jobs, even when - on paper at least they don't have to? For the LPC, which meets regularly with employers and workers around the country, the answer is often fear. "When you talk to workers about moving jobs, you can literally see the whites of people's eyes, they're really stressed, , David Massey, secretary of the LPC, told me.

For many, the fear is that the next job will be worse, or that it won't last.

...

In low-paid jobs where zero-hour contracts are prevalent, working hours can depend not on the contract, but on your relationship with your manager.

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Patchy and expensive local transport plays a role, too. Minimum wage workers are more likely to travel to work by foot or on the bus than others, but this can limit the jobs available.

...

In other words, policies that give people a bit more security over predictable schedules and employment rights won't necessarily lead to less flexibility. In fact, they might just have the opposite effect."

Trechos retirados de "Why don't people leave bad jobs?" publicado no FT de ontem

Para reflexão

"In business, the prevailing view is that doing more things is a clear sign of confidence. The notion is that it is really bold to say that not only can we do what we are currently doing; we are so confident that we can do other things too. Only if we lacked confidence would we stick to the thing we are currently doing! While I wouldn’t go far as to argue that this is never a valid sentiment, in my experience, doing more things is almost always a sign of lack of confidence.

...

What does a confident company look like? It is one that does less because it has confidence in what it is doing.

...

Or take Apple. It sells high-end smartphones featuring the closed iOS operating system. That isn’t much. It is pretty narrow. Depending on the quarter, it means Apple only sells 15% of the world’s smartphones. Android phones make up almost all the remaining 85%. Wouldn’t it make sense for Apple to produce phones at the price point at which the majority of smartphones are sold, or even Android phones too to give it a bigger share of the market and better growth prospects? No, not really. With the one thing that it does, Apple earns about an 80% share of the industry’s gross profit. It has the confidence to do a little and prosper a lot."

Trechos retirados de mais uma boa reflexão de Roger Martin em "Confident Companies Do Less" 

Curiosidade do dia

Deixo aqui o link para o artigo, "Se o Governo limitou a subida das rendas a 2%, porque subiram elas quase 30%?". Muito BOM!

"este Governo é ignorante e, para mais, arrogante. Assume que o Estado consegue controlar as nossas vidas e escapa-lhe inteiramente que as pessoas reagem racional e livremente a incentivos e a expectativas.

...

Enquanto o Governo não incluir a competência e a experiência nas suas equipas, e enquanto legislar à pressa e sem estudos, continuará a decidir com base em brainstormings de gente com mais tempestades que cérebros."

São os mesmos cromos de 2008, “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)

Cortes e cativações

Ao ler "Dangerous Cost Reduction Projects" lembrei-me de Centeno, Leão e Medina:

"The fundamental flaw in these cost reduction projects is that while revenues and costs are an integrated whole, these projects implicitly assume that costs can be reduced with no meaningful negative impact on revenues [Moi ici: service level em vez de revenues] — and these gainsharing agreements absolve the consultant of any responsibility whatsoever to pay attention to revenues.

...

There is a reason revenue is nowhere to be found in the incentive structures of these gainsharing contracts. It is because increasing profit is hard while reducing costs (without concern for revenues) is as easy as fishing in a barrel. And the cost reduction consultants love nothing more than fishing in a barrel for huge heaping piles of cash. Reducing costs in a way that enhances profits is really hard. That is why companies don’t get it done on their own and look for help. I get that. But their desperation just opens them up to exploitation. [Moi ici: Pena que os ministros não sejam condenados a usarem os serviços que depauperam com cortes]"

Locus de controlo no interior ao vivo e a cores

"TALK TO GERMAN bosses these davs and sooner or later one will bring up "Buddenbrooks. Thomas Mann's epic tale of the eponymous clan of grain merchants and their demise is required reading in Germany's business circles, as well as its schools. Today it serves as a convenient metaphor for the country's perceived economic decline.

...

Viewed through a tragic Buddenbrookian lens, German decline can seem inevitable. Not to Nicola Leibinger-Kammüller, chief executive of Trumpf, a 100-year-old family company based in Ditzingen, near Stuttgart, which makes industrial tools such as laser cutters and punching machines. In Mrs Leibinger-Kammüller's reading, the Buddenbrooks' downfall was not caused by others. They brought it on themselves, by turning their backs on the virtues of thrift and hard work. [Moi ici: Isto é tudo o que falta na nossa sociedade, este locus de controlo no interior] That leaves a path to redemption. And this, she believes, runs through the Mittelstand, the German economy's enterprising backbone.

The Mittelstand is home to some 3.5m small and medium-sized businesses. They are as diverse as their wares, which range from chainsaws to industrial software. ... Despite this diversity, they share two important things in common. They are relentlessly innovative. And, not unrelatedly, their leaders are, like Mrs Leibinger-Kammüller, less gloomy about Germany's prospects than many of their blue-chip counterparts.

...

If there is a Buddenbrook in the latest chapter of the Mittelstand story, it is the German government. Policy makers and bureaucrats have become too set in their ways, sighs Mr Steil. They seem wedded to red tape and high taxes, and uninterested in supporting innovation. This is leading some Mittelstand firms to sell up or try their luck elsewhere."

Trechos retirados de "Deutschland AG's bright light bulb" 

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI? (parte III)

Parte II.

"Our case studies, based on our growing global community of over 3,000 GenAI practitioners, point to a new category of work, more precise and actionable than “knowledge work.” We call it WINS Work: the places where tasks, functions, possibly your entire company or industry are dependent on the manipulation and interpretation of Words, Images, Numbers, and Sounds (WINS). Heart surgeons and chefs are knowledge workers but not WINS workers. Software programmers, accountants, and marketing professionals are WINS workers.

GenAI has the potential to be power tools for WINS work. It can generate new prose, computer code, images, narration, music, and videos as well as ingest and summarize, critique, improve, and reformat almost any manner of document or analysis. Every WINS task, subprocess, and end-to-end process within your enterprise (and in many cases the entire enterprise) should be evaluated for potential leverage with GenAI."

Na semana passada estava numa reunião com alguém de uma empresa metalomecânica e discutiam-se objectivos para o sistema de gestão ambiental. 

 - Como se pode reduzir o consumo de óleo por peça produzida? 

Eu, um nabo em metalomecânica, perante o plissar da reunião, fui ao chatGPT e fiz uma pergunta sobre que variáveis influenciam o consumo de óleo numa "stamping operation". E logo recebi uma lista de 10 variáveis que faziam mesmo sentido. E não sou um WINS worker.

Recomendo a leitura de "Where Should Your Company Start with GenAl?" Segundo os autores, as empresas fortemente dependentes do trabalho do WINS devem agir agora para evitar uma concorrência mais acirrada e concorrentes disruptivos dentro de 36 a 60 meses, evitando custos elevados, processos desactualizados, desvantagem de dados, perda de talentos e capital mais caro.

Julgo que os autores não deviam limitar o conselho ao mundo WINS. Ainda na passada segunda-feira o meu parceiro das conversas oxigenadoras contou-me um caso da sua empresa. A empresa tinha uma dificuldade, contactou o fornecedor de há várias anos, e obteve uma resposta da treta. Alguém pesquisou o tema com o chatGPT, obteve uma solução para o problema e arranjou a morada de dois fornecedores alternativos. A empresa do meu parceiro chamou o fornecedor tradicional e explicou-lhe a situação, e disse-lhe qualquer coisa como:

- Se vocês não evoluem, põem-nos a nós clientes em desvantagem.

Acham que um vendedor de componentes assemblados para máquinas industriais é um trabalhador WINS?

O velho engº Matsumoto tinha horror ao que ele chamava "catalog engineers", os vendedores que só sabem recitar o que vem nos catálogos da empresa.

Blitzkrieg e relações humanas

Convidaram-me para uma reflexão sobre relações humanas, qualidade e produtividade.

Ao pensar num ângulo de abordagem ao tema lembrei-me da ... blitzkrieg.

A blitzkrieg, ou "guerra relâmpago" em alemão, foi uma estratégia militar desenvolvida e empregue pelas forças armadas alemãs durante a Segunda Guerra Mundial. Caracterizava-se por uma abordagem altamente coordenada, rápida e surpreendente, que procurava romper as linhas inimigas e desorganizar as suas defesas de maneira decisiva e eficiente. 

A blitzkrieg foi tão eficaz que, em pouco mais de um mês, em Junho de 1940, as forças francesas pediram um armistício. 

Embora o conceito de blitzkrieg, uma forma de guerra altamente coordenada e rápida utilizada pelos militares alemães durante a Segunda Guerra Mundial, possa parecer não relacionado com o tema das relações humanas numa PME, há uma maneira de estabelecer um paralelo  a partir da relação de confiança e colaboração em ambos os contextos.

No contexto da blitzkrieg, a confiança desempenhou um papel crucial no sucesso das operações militares alemãs. O Alto Comando Alemão teve de depositar uma imensa confiança nos seus comandantes de campo e tropas. Esta confiança foi construída com base em factores como a formação, a comunicação e uma compreensão partilhada dos objetivos. O paralelo aqui é que a confiança dentro de uma PME, embora de natureza diferente, também depende destes factores:

• Formação e Competência: Em ambas as situações, a confiança é construída com base na competência. O Alto Comando Alemão confiava nos seus comandantes porque acreditava na sua formação e capacidades. Da mesma forma, numa empresa, a confiança é construída quando os funcionários são bem treinados e competentes nas suas funções.
• Comunicação Eficaz: A comunicação eficaz foi vital para o sucesso da blitzkrieg. O mesmo princípio aplica-se ao ambiente de uma empresa. A comunicação aberta e clara entre os membros da equipa, departamentos e liderança é essencial para construir confiança e garantir que todos estão alinhados com os objectivos da empresa.
• Objectivos Compartilhados: Na blitzkrieg, todos compreenderam o objectivo geral: vitórias militares rápidas e coordenadas. Da mesma forma, numa PME, todos os funcionários precisam compreender a missão, os valores e as metas de qualidade da empresa para trabalharem de forma colaborativa em direção a um objectivo comum.
• Empoderamento: Os comandantes de campo alemães na blitzkrieg muitas vezes recebiam autonomia para tomar decisões no calor da batalha. Numa PME, capacitar os funcionários para tomarem decisões dentro das suas áreas de responsabilidade pode levar a um aumento da confiança e da propriedade do processo de produção.
• Responsabilidade: A confiança em ambos os contextos é reforçada quando indivíduos e equipas são responsabilizados pelas suas ações e desempenho. Seja no campo de batalha ou numa PME, a responsabilização garante que todos trabalhem em prol dos mesmos objectivos.
• Orientação para resultados: Em última análise, a confiança é reforçada pela realização consistente dos objectivos. Na blitzkrieg, tratava-se de vencer batalhas e, numa PME, trata-se de produzir produtos de alta qualidade com eficiência.

Relacionar pessoas e desempenho nas organizações

Um artigo interessante na MIT Sloan Management Review deste Outono, "Identify Critical Roles to Improve Performance" de Boris Groysberg, Eric Lin, Abhijit Naik, e Sascha L. Schmidt. Em linha com o que aprendemos e desenvolvemos há quase 20 anos na perspectiva dos recursos e infraestruturas do mapa da estratégia de um balanced scorecard.

"Talent can be a source of competitive advantage only if great people are in the most critical roles. Having stars in jobs that aren't critical is just a waste of talent. [Moi ici: Este trecho não sublinhado fez-me recordar o valor da morte, do qual saltei para a monotonia dos Brothers Dawn, Day e Dusk da série Foundation]

It's accepted wisdom in strategy execution that focused application of concentrated strength - identifying, developing, and leveraging critical capabilities - is required for success. Yet until these capabilities are translated into specific roles, with systems in place to ensure that high-quality employees occupy such positions, a strategy is just an intention. 

...

Every organization or function is similarly likely to have its own underappreciated roles. While the sales team may land the account, it could be the service department that keeps that account renewing each year.

Talent scarcity matters, too.

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In critical roles where exceptional talent is scarce, having performers in such roles is doubly important.

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Moving people through different settings not only gives them a chance to develop and grow, it also enhances the data, allowing more precise measurements of the impact of roles and the people performing them.

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The hallmark of a good strategy is one where the sources of competitive advantage are interlocked with other strategic commitments, making it difficult to copy. Finding key roles and building an organization around those roles may be more defensible than finding hidden stars, since the strategic advantage is tied to how organizations support these roles and develop pipelines to fill them.[Moi ici: O que é isto senão o que faz o empreendedor. Recordar a effectuation. Trabalhar com o que se tem à mão (Bird in Hand Principle)]

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Strategy is about defining how to win - it requires committing to capabilities that are unambiguously the best in class. But no company can be the best at everything; a winning strategy requires focus and a keen awareness of what roles are disproportionately critical - and investing appropriately. Failing to acknowledge this puts the entire strategy at risk. By translating abstract capabilities into concrete jobs, organizations are much better positioned to make their strategies a reality.

Leaders can take a page from the soccer playbook and consider the following lessons for their own organizations: Know your critical roles and where you need to invest. Despite being a less visible role, defenders matter more than other positions for winning soccer games. Insight into where difference-making roles exist should guide attention and investment when it comes to recruiting, developing, and retaining talent. While it is important to know your key contributors, it is just as important to know where you have deficits in critical roles.

Additionally, critical roles may change over time. As the competitive landscape evolves, difference-making positions can also change. Winning consistently requires monitoring not only what the critical roles are but how they might be shifting. [Moi ici: E voltamos ao papel da morte]

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Having insight on critical roles may not only inform your strategy - it may be a source of competitive advantage in itself."

"Want to Solve a Big Problem? Start Small"

"If you want to solve a big problem, it's often best to start out thinking small.

...

found a way to make progress toward that goal by solving smaller problems first.

...

The key is to identify a problem that is big enough to matter but small enough to be solved.

...

Our initial problem phrasing is open-ended enough to permit many possible answers. A common mistake is to embed a single answer in the question. For example, 'How do I create a mobile application to reduce food waste?' This assumes that the answer is a mobile app. We rephrase that to say, 'How do I reduce food waste?'

...

Always remember: closed questions reduce your chances of being creative by suggesting there is a single 'correct' solution to your problem. Open questions give you more choices for creative solutions. This is true even as you narrow down your question.

Once vou've decided on vour open-ended 'how' question, you can test whether it's too broad or narrow. To do this, think of an upside-down pyramid. Up top, at the widest level, you have the huge problem. At the bottom, the narrowest level, you have a tiny problem, and in between are different gradations. You move up or down the pyramid, making your problem wider or narrower, until you find the right level. I call this Step Analysis: 'Step up' to widen your problem. 'Step down' to narrow it. Step up and your solution makes a bigger impact, but it's harder to solve; step down and your solution makes a smaller impact, but it's easier to solve."

Trecho retirado de "Want to Solve a Big Problem? Start Small" publicado na Rotman Magazine deste Outono

Relacionar com "How You Define the Problem Determines Whether You Solve It" 

About wild problems

"A lot of wild problems can give us butterflies and make our hearts ache. Knowing which path is the best one can’t be answered until we arrive in that distant land known as the future, a land we know fully only when we arrive. That tends to unnerve us. Lacking nerve, we procrastinate.

...

But the big decisions we face in life, the wild problems—... —these big decisions can’t be made with data, or science, or the usual rational approaches.

I was trained as an economist at the University of Chicago. We were taught that economics is the guide to making rational choices in life. We were taught the importance of trade-offs and what is called opportunity cost—what we give up when we choose one thing over another. We were taught that everything has a price—everything involves giving up something to have something else. Nothing is of infinite value. I have come to believe that when it comes to the big decisions of life, those principles can lead us astray."

Trechos retirados de "Wild Problems" de Russ Roberts.

E as exportações?

No JN de Sábado passado pude ler "Exportações caem mais de 10% em julho".

10%?! É muito!!!

Ah! Comparam o mês de Julho de 2022 com o mês de Julho de 2023.

E o acumulado? Cai cerca de 1,2%.

O JN escreve:

"As exportações portuguesas registaram em julho uma quebra de 10,6% face ao mesmo mês do ano passado, recuando de 7,16 mil milhões de euros para 6,4 mil milhões. A venda de bens para Espanha e para o Reino Unido foram as mais penalizadas, com menos cerca de 300 milhões de euros. Os combustiveis, os químicos e os têxteis foram os bens com maior quebra. As estatísticas do comércio internacional divulgadas ontem pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) mostram que são os países da União Europeia que estão a afundar as exportações portuguesas. As vendas para o espaço comunitário caíram 424 milhões de euros, o que traduz uma descida de 8,8% face a julho de 2022.

A maior quebra foi registada no mercado espanhol, com menos 181 milhões de euros (10%) vendidos. A estagnação das economias europeias também se repercutiu nas exportações para Itália (menos 20%), Países Baixos (menos 17%) e Alemanha (menos 9%).

No comércio extracomunitário, a maior redução ocorreu com o Reino Unido"

De seguida a nossa habitual tabela que compara evolução dos valores acumulados homólogos: 

Interessante a heterogeneidade sectorial da evolução. Se retirarmos os combustíveis e lubrificantes as exportações globais estão a crescer quase 4%.

Nos próximos meses vai-se juntar o impacte dos números da Autoeuropa.

BTW:

• as exportações do calçado estão quase iguais às do ano passado
• o desemprego no calçado foi o que mais subiu em Portugal (mais de 15%)
• vejo muita, mas mesmo muita heterogeneidade no sector (empresas que fecham e empresas cheias de trabalho)
• o que se passa: impacte da inflação no volume de vendas? crescimento da subcontratação no Brasil e Marrocos?

Futurizemos

O Portugal que conhecemos com as suas tradições e cultura vai mudar muito, mesmo muito:

Estão a imaginar os activos, portugueses ou imigrantes, a suportar os inactivos nesta quantidade?

Gráficos retirados de Boletim Económico do Banco de Portugal (Junho de 2023)

Um mindset diferente

Há anos escrevi sobre o caso da VW e a Deutsche Post, Mongo a bater à porta. Tão bom!!! 

Recordei logo ao ler "Six Mindsets to Help You Change the World" de John Mullins e publico no número de Outono da Rotman Magazine:

"MINDSET 1: Yes, We Can!

When a customer asks an entrepreneur to do something that they are not currently doing for them, the answer isn't, Sorry, we don't offer that'; instead they say, "'Yes, we can!' Then they figure out how to deliver on the promise.

Big companies almost never do this. Broadly speaking, leaders are advised to 'stick to their knitting': They are supposed to know what their organization's core competencies are, nurture them and do what they can to make them more robust. If a customer asks for something outside the box, they say, 'No, I'm sorry, we don't offer that.'

...

MINDSET 2: Problem-First, Not Product-First Logic 

Big companies are obsessed with their products, to a fault in some cases. Take for example, the laundry detergent category. My family and I have I used Tide detergent for many years, and every time a new brand manager comes along, they tweak the product: They might add green speckles to the powder, change the scent slightly or add more water so the liquid soap pours easier. Does any of this count as innovation? I don't think so. Entrepreneurs like Jonathan Thorne, in contrast, start with a customer problem. Thorne, the founder of Silverglide Surgical Technologies, had developed a technology that stopped the surgical instruments used in medical procedures from sticking to human tissue. He asked himself, 'What are the most common sticky-tissue problems?'

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MINDSET 3: Think Narrowly, Not Broadly, About Your Markets 

Big-company wisdom is straightforward: 'If we're going to trydoing something new, it has to be for a big market.' Any new product or service has to be big enough to 'move the needle' for the company. Otherwise, why bother? The best entrepreneurs, on the other hand, don't worry about how big the target market is at the outset. They realize that if they build a foundation in a narrow market from which they can learn, good things will happen. They start out thinking narrowly, not broadly. After all, it's far easier to solve the problems of a narrowly defined target market than to make one product that attempts to serve all."