Quando o Manel e a Maria começam a programar - indústria 4.0 a sério, não treta para captar fundos (parte III)

Parte I e parte II.

Esqueci-me de referir na parte II que o process.st permite fazer o ponto da situação de todas as encomendas:

E permite exportar toda a informação para uma folha de cálculo para tratamento.

Bom, voltemos à estória.

Na reunião seguinte, estava a montar o estaminé para apresentar as alterações quando sou informado de que tinham contado o ocorrido ao dono da empresa do software que usam e este tinha ficado de aparecer na nossa reunião. Julgo que terá ficado alarmado para aparecer numa reunião que começava às 8h15 da manhã. 

Lá apareceu, apresentei o template e exemplifiquei o preenchimento de uma checklist. 

Elogiou a checklist, disse uma grande verdade: "não faz muito sentido ter vários softwares a correr na mesma empresa". E começou a dizer que andava a desenvolver uma aplicação para Android.

Para mim foi penoso. Não tenho nada a ganhar com o uso do process.st, e sou o primeiro a defender usar uma aplicação ligada ao ERP, mas olhei-o olhos nos olhos várias vezes e senti alarme. A tal aplicação Android que está a desenvolver não a conseguiu apresentar, nem um pretotyping.

Quando estará pronta? 

Imaginem se um totó como eu consegue fazer isto, como será amanhã com a geração dos meus filhos que tratam o Linux por tu e até programam...

Por isso, achei mais do que uma coincidência chegar pela mesma altura a "The Future of Software Is No-Code":

"In a very real sense, no-code flips the traditional IT model. Rather than developers driving what an application should look like, line managers can become an active part of the process. Much of what they used to set up in Excel spreadsheets or checklists on clipboards they can now do in cloud-based mobile applications.
.
"A big part of the benefit to no-code or low-code platforms is that they let you access elements of a development environment visually rather than actually writing the code yourself. That accelerates development and improves quality at the same time,"
.
Today, computers are less "high tech" than they are basic business tools and the more power we can put in the hands of the people who use those tools every day, the better off we'll be. The future of technology is always more human."

COTEC e exploration

Conhecem a diferença entre exploitation e exploration?

É uma diferença muito usada para explicar o insucesso dos incumbentes, e quanto maiores maior a taxa de insucesso, a desenvolver novos modelos de negócio.

Ao ler "Isabel Furtado sucede a Francisco Lacerda na presidência da COTEC", ao tomar consciência do mundo destes dois nomes ... percebo porque é que a COTEC está em decadência e só os apoios comunitários majorados a mantêm ligada à máquina.

Uma organização como a COTEC deveria ter à sua frente pessoas vindas de empresas mais pequenas, mais dinâmicas, mais subversivas. mais insurgentes e que crescem. É uma cultura muito diferente da cultura entranhada em empresas que estão a jogar à defesa, a tentar defender o que conquistaram no passado. A COTEC deveria ter à sua frente pessoas com a cultura da exploration.

Babel e zombies

"In March, Zara-owner Inditex reported its smallest gross profit margin in a decade; 56.3 percent in the 2017 fiscal year, compared with 57 percent in 2016. While comparable-store sales were still up 5 percent in the second half of 2017, it was the slowest growth the retailer has seen in three years.
...
But the biggest problems facing fast fashion are not linked to social concerns. Today, perhaps the primary threats to fast fashion are digital and faster fashion.
.
Last year, sales at the Manchester-based retailer Boohoo — which offers ultra-cheap, ultra-trendy clothes, mostly through e-commerce — were up 97 percent to £579.8 million, or about $800 million. (Boohoo also owns NastyGal and PrettyLittleThing.) Boohoo may be tiny compared to its more established competitors but its model could have serious impact.
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More than half of Boohoo’s products are made in the UK and it has invested in local websites and fulfillment warehouses, which means it can get product to its customer even faster, in many cases, than traditional fast fashion players, whose first-mover advantage is waning.
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At the same time, traditional fast fashion continues to lag in digital."

E que tal viajar a Maio de 2006 para ler o que se escrevia neste blogue?

"Preparando-se para pequenas quantidades, muita flexibilidade e em vez de duas épocas por ano… 52 épocas por ano."

E não me admiraria nada que a suckiness também tivesse responsabilidades no cartório. Os gigantes, por mais rápidos que sejam podem sempre ser ultrapassados por quem seja ainda mais rápido, mais focado e com uma melhor estória.

Pobres sociedades que protegem os incumbentes...

Depois de cair o BES e a PT só falta cair a EDP para estar feita a grande reforma estrutural da economia portuguesa.

— Ricardo Oliveira ☕️ (@rpOliveira) June 2, 2017

Trechos retirados de "Fast Fashion's Biggest Threat Is Faster Fashion"

No país dos zombies, porque não se morre...

Ontem sublinhei esta ideia de Pedro Arroja:

"A reforma - a capacidade para, ao longo do tempo, ir ajustando as instituições à realidade que vai mudando - é uma característica das culturas protestantes. De facto, o movimento protestante original ficou conhecido para a história como  "A Reforma". Portugal, pelo contrário, alinhou no movimento oposto, "A Contra-reforma".
.
Reformar não é com os portugueses. Passam-se anos, décadas, às vezes séculos, e nada acontece, as instituições vão-se degradando, cada vez mais desajustadas da realidade e do mundo em que vivem, e nada muda."

Depois, recordei um postal recente de Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game.
...
And in the absence of the filtering of skin in the game, the mechanisms of evolution fail: if someone else dies in your stead, the built up of asymmetric risks and misfitness will cause the system to eventually blow-up."

Depois ainda, por um acaso, cheguei a um outro texto de Taleb no livro Antifragile:

"For the economy to be antifragile and undergo what is called evolution, every single individual business must necessarily be fragile, exposed to breaking — evolution needs organisms (or their genes) to die when supplanted by others, in order to achieve improvement, or to avoid reproduction when they are not as fit as someone else"

O texto de Arroja continua assim:

"É preciso um acontecimento. De preferência dramático, E tem de estar centrado em pessoas. É então que até as mesas se viram. E as reformas que não se fizeram ao longo de anos, décadas, às vezes séculos, fazem-se então todas de uma vez, de forma brusca e radical que até parece uma revolução."[Moi ici: Aquele "will cause the system to eventually blow-up"]

Fazendo fé no tal Vintage Taleb, as reformas não acontecem porque não se deixa morrer o singular e por isso o colectivo sofre. O país dos incumbentes, o país dos zombies:

não há rasgo em lado nenhum, sempre os mesmos zombies: louçã, félix, ângelos correias...
uma classe política em circuito fechado há demasiado tempo, gente pré-windows, pré-apple, pré-DOS https://t.co/YU8rXomjyf

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2018

Não estamos a desejar a morte a ninguém, mas a protecção aos campeões nacionais, lembram-se deles? A protecção dos centros de decisão nacional, a protecção das empresas grandes porque empregam muita gente e das empresas pequenas porque empregam localmente distorce as forças evolutivas em presença.

Curiosidades do dia

"A reforma - a capacidade para, ao longo do tempo, ir ajustando as instituições à realidade que vai mudando - é uma característica das culturas protestantes. De facto, o movimento protestante original ficou conhecido para a história como  "A Reforma". Portugal, pelo contrário, alinhou no movimento oposto, "A Contra-reforma".
.
Reformar não é com os portugueses. Passam-se anos, décadas, às vezes séculos, e nada acontece, as instituições vão-se degradando, cada vez mais desajustadas da realidade e do mundo em que vivem, e nada muda.
.
Escrevem-se artigos nos jornais, protesta-se na televisão, organizam-se conferências, escrevem-se livros, a obsolescência serve continuamente de conversa ao jantar entre a família e os amigos. Mas nada acontece. Em Portugal as coisas não mudam, nem nada se reforma, por argumento intelectual.
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É preciso um acontecimento. De preferência dramático, E tem de estar centrado em pessoas. É então que até as mesas se viram. E as reformas que não se fizeram ao longo de anos, décadas, às vezes séculos, fazem-se então todas de uma vez, de forma brusca e radical que até parece uma revolução." (Fonte 1)

"Não é por deficiência de personalidade que Centeno é equivalente a Gaspar, é a realidade efectiva das coisas que impõe esta convergência. Seja quem for que queira governar Portugal terá de reconhecer que o seu programa terá dois alicerces inamovíveis. Um resulta do fim do império: sem colónias, Portugal precisa da Europa para atingir a escala em que possa sustentar o nível de desenvolvimento que já atingiu - e sem esse alicerce terá de se resignar à regressão e ao empobrecimento. O outro alicerce é a taxa de juro (ou a notação das agências de "rating"): com o nível de dívida herdada do passado, a taxa de juro é a condição necessária para que possa ser emitida mais dívida para amortizar a dívida anterior (e serão precisas duas ou três décadas para se conseguir sair deste carrossel). São estes dois alicerces fixos que produzem a equivalência de Centeno e Gaspar.

Na origem de tudo: o modelo de sociedade (escrito na Constituição) não é compatível com o modelo económico (sem império e sem centros de acumulação de capital). Este é o motor que mantém o carrossel da dívida em movimento. Governar é tornar os dois modelos - da sociedade e da economia - compatíveis." (Fonte 2)

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte IX)

Há dias visitei este armazém de uma empresa de calçado:

Estão a ver tudo arrumado, tudo em caixas identificadas, tudo localizado...

Quando se perguntava onde tinham arranjado a estrutura metálica X a resposta foi: na empresa G.

Quando se perguntava onde tinham arranjado a estrutura metálica Y a resposta foi: na empresa G.

Quando se perguntava onde tinham arranjado as prateleiras para caixas Z a resposta foi: na empresa G.

Quando se perguntava onde tinham arranjado os carros metálicos W a resposta foi: na empresa G.

A empresa G é uma serralharia industrial que fornece uma outra empresa do ramo da metalomecânica com que trabalho. Por acaso estacionei o carro perto da G. E ao olhar para o edifício da G. descobri um cartaz metálico na fachada onde listavam o que faziam:

• montras industriais
• estruturas metálicas
• ...

E pensei... tão século XX, tão concentrado no que se faz.

É o velho conceito deste blogue: Think input not output:

"servicification. This means that the emphasis, when we look at offerings, is no longer on the production process that historically created them as outputs, but in their property as inputs in the value creating process of the customers system."

É o que Alan Klement quer dizer quando mostra isto:

Outro exemplo.

A minha mulher resolveu começar a frequentar um ginásio. Como moramos próximo de um centro comercial, ontem à tarde metemo-nos ao caminho a pé e fomos a uma loja da Sport Zone. Que desilusão!!!

A minha mulher foi lá de propósito à procura de um saco ou de uma mochila para levar as coisas para o ginásio. Entretanto, no caminho começamos a visualizar o seu primeiro dia e demos connosco a enumerar outras coisas que lhe faltavam: um par de toalhas, um aloquete (bem à Puorto), ...

Percebi que a Sport Zone é um expositor de coisas relacionadas com desporto ou com um look desportivo, mas não pensa nas pessoas e no seu contexto. A cerca de 1 km daqui de casa há uma loja da Aldi, há tempos ao olhar para um expositor daquelas tralhas que mudam todas as semanas, reparei num artigo qualquer que parecia ser interessante para a limpeza de um carro. Ao mesmo tempo que classificava o artigo como interessante surgiu um outro pensamento: se calhar seria mais interessante se tivesse um outro a complementar, porque muitas pessoas vão gostar do 1º artigo, mas não comprar por falta do complemento. Desvio o olhar um bocado e ... reparo no tal complemento. Espertos.

Um dia a Sport Zone há-de descobrir que também ela vende inputs e não outputs: em que contexto é que se encontra alguém que vai:

• começar a frequentar um ginásio pela primeira vez? O que precisa?;
• começar a praticar campismo pela primeira vez? O que precisa?
• começar a praticar ciclismo de recreio para abater banhas, ou para melhorar a relação com os filhos, ou para aproveitar o Verão e ... O que precisa?

Como se compete num mundo de Amazons e Zalandos et al?

A propósito disto e disto.

"As exportações portuguesas estão a crescer, e as da indústria transformadora também, mas as do setor-chave da fileira da moda, como o calçado e o vestuário, estão a cair 1,7% e 2,7%, respetivamente. [Moi ici: Interessante como as más notícias voam muito mais depressa que as boas. O tempo que as boas notícias demoraram a chegar ao mainstream... recordar André Macedo em 2008]
...
Mas Fortunato Frederico, o maior industrial de calçado do país, alerta que o setor “precisa de encontrar um novo paradigma” porque o do passado “já não serve”.
.
Foi isso que Fortunato Frederico destacou, na presença do primeiro-ministro, quando, na semana passada, inaugurou a sua mais recente aposta: a Overcube, a nova plataforma de vendas online da Kyaia, para as marcas do grupo e não só. Um investimento de um milhão de euros, que permitiu a contratação de 20 quadros “altamente qualificados”, número que deverá ser reforçado até ao final do ano, diz o empresário, com mais oito ou dez pessoas.   “O ano arrancou muito frouxo. Antigamente havia crises conjunturais que conseguíamos identificar, agora sente-se que há uma mudança estrutural, mas não conseguimos apontar-lhe verdadeiramente uma causa. Só sabemos que os negócios não fluem como fluíam. [Moi ici: Excelente descrição dos sintomas que sinto] É uma loja que fecha aqui, outra ali, mas não é, sequer, exclusivo de Portugal”,[Moi ici: A evolução do retalho e a ascensão do online]
...
“Desde 2010 que a Foreva deu sempre prejuízo. Se fosse um empresário que não tivesse qualquer outro negócio, já tinha falido”, argumenta. E lembra a mudança de hábitos dos consumidores: “É a tal mudança estrutural, as pessoas valorizam muito mais ir passar férias ou almoçar e jantar fora do que comprar sapatos.
[Moi ici: Recordar, "Even the Chinese are tilting a bit from having to being"]E como toda a gente usa é desportivos, esse é o negócio das marcas internacionais, que os trazem da China.” Solução? “Temos de repensar se vamos procurar novos mercados ou se vamos reforçar as equipas naqueles em que estamos”"(fonte)

Nisto tudo há uma coisa em que fico a pensar:

Perante a erosão do modelo da figura I, estão a querer evoluir para o modelo da figura II. Por causa disso vão gastar um milhão para competir no campeonato das Amazons e Zalandos et al. Aposto que o dinheiro vem de fundos comunitários e, por isso, vai custar menos a gastar. E, por isso, não vão investir em reflectir sobre o desafio que têm em cima da mesa e como podem competir sem ser no mesmo campo das Amazons e Zalandos et al.

Será que gastar 1 milhão é suficiente para fazer o fogo de artifício que deixe o site da Overcube na memória?

Como se compete num mundo de Amazons e Zalandos et al? Criando um mundo alternativo, apostando em Mongo. Em Mongo faz todo o sentido trabalhar um ecossistema, fazer um jogo de longa duração, envolver mais actores.

O que é que o sector tem feito nos últimos anos? Promover a marca Portugal! Como é que isso pode ser usado?

Continua.

Quando o Manel e a Maria começam a programar - indústria 4.0 a sério, não treta para captar fundos (parte II)

Parte I.

Confesso que já não sei como foi, talvez via pesquisa no Youtube, que cheguei ao process.st .

O process street aborda um processo como um template tipo-checklist. Por exemplo:

 A primeira tarefa está atribuída ao responsável do armazém de matérias-primas e só ele é que a pode preencher. Quando despacha a matéria-prima para uma Ordem de Fabrico num subcontratado abre a primeira tarefa da checklist

O nome desta checklist aqui é "Teste", mas na vida real é a referência da Ordem de Fabrico. Na primeira tarefa, o responsável do armazém (via tablet, ou via PC, ou via smartphone) regista a data de saída da matéria-prima, indica para que subcontratado ela foi:

Regista o número de pares, e se entender fazer alguma observação pode registá-la no campo opcional das observações.

Depois, ao clickar naquela tecla verde "Complete Task" a tarefa ficha fechada:

E acontece um pouco de magia...

Assim que a tecla verde é clickada a checklist dispara um e-mail para o controlador de Corte e Costura.

Não conseguem perceber como isto é magia mesmo. Este anónimo quando acabou o seu curso na FEUP, no seu departamento só havia um PC, a primeira folha de cálculo que viu foi um Simphony usado no estágio na Sonae em 1987, a única programação que aprendi foi em BASIC para fazer gráficos 3D e outras loucuras com o ZX Spectrum.

Como se consegue fazer esta magia para um não-programador? Procurem Zapier!

Por exemplo, quando o controlador da costura detecta um problema:

Salta outro e-mail, desta vez de alarme para o Planeamento:

Ao apresentar a aplicação a equipa ficou entusiasmada e puderam pedir alterações e acrescentos.

Na reunião seguinte, estava a montar o estaminé para apresentar as alterações quando sou informado...

Continua.

Na próxima vamos chegar a isto “The Future of Software Is No-Code” e a isto. 

Acerca das prioridades estratégicas

Imagens retiradas de "Turning Strategy Into Results"

Motivação e integração de recursos

"resource integration as the processes and forms of collaboration through which resource integrators (i.e. actors) co-create phenomenologically determined value-in-context, using operant resources (e.g. knowledge and skills) and acting on operand resources. However, it is not knowledge and skills that generate value but rather their use. [Moi ici: Isto faz-me lembrar a caridadezinha] To use knowledge and skills, actors must be motivated, because activity is triggered by motivation. Because value-in-use requires activity, motivation is already embedded as a precondition of the value-in-use (value-in-context) concept.
...
We posit that motivation is key for understanding actors’ willingness to integrate resources and fundamental to why actors integrate resources.
...
resources do not turn into value when used, they are transformed into new resources that can be used.
.
Goals are focused on outcomes and give motivation the direction to pursue value outcomes or resource outcomes; they also define the initial intensity of effort.
...
A traditional view of resource integration is that actors drive resource integration through their knowledge and skills when operating on other resources they have access to or possess.
...
Both enablers (e.g. competencies) and drivers (e.g. motivation) shape and direct resource integration. In line with our framework and discussions, we derive four proposi-tions showing the inbuilt mechanism of motivation and how it contributes to explaining resource integration and outcomes.
.
Proposition 1: Resource integration is performed by actors, enabled by competencies, and driven by motivation and institutional arrangements.
...
Proposition 2: Actor’s motivation shapes the direction, intensity, and persistence of resource integration.
...
Proposition 3: Actors’ subjective and shared experiences of resource integration influence their motivation and competencies.
...
Proposition 4: Value propositions offer actors’ motivational direction toward intended value outcomes.
...
Defining resource integration
Based on an extensive literature review and our conceptualization, we define resource integration as actors’ use of competence in emerging interactions, driven by motivation and enabled by available resources. There are several aspects of the definition worth highlighting. The definition includes both the driver (motivation) and enablers (competencies and availability) of resource integration. Use implicates an activity, which is necessary for it to be resource integration. Also, interaction is the coming together of resources
...
their resource integration processes when co-creating value for themselves and others. Resource integration results in subjective experiences, and therefore, it cannot be understood solely from a holistic perspective of value co-creation. Customers cannot be regarded as having homogeneous needs; because there are various types of motivation drivers, customers must be treated individually. Managers can learn from favorable and unfavorable customer experiences and through these, gain insight into different motivational drivers and their levels of importance.
...
Understanding an actor’s motivation to integrate resources enables the firm to, for instance, fit their value propositions to the actor’s context, facilitate value realization, and design service experiences that incentivize favorable resource integration.
Value propositions offer actors directional motivation for their resource integration efforts."

Trechos retirados de "Motivation: The missing driver for theorizing about resource integration" 

Quando o Manel e a Maria começam a programar - indústria 4.0 a sério, não treta para captar fundos

Há tempos numa empresa colocaram-me perante um desafio. Quando trabalho com alguém é fácil perceberem como tenho facilidade em descrever visualmente processos através de fluxogramas. Não sou nenhum iluminado, é o fruto natural de quase 30 anos de experiência com a ISO 9001 e com fluxogramas, muito antes de aparecer a abordagem por processos.

- Que me diz a fazermos o workflow de alguns processos da empresa e metermos isso num programa informático?

Estranho pedido... Deixei a coisa a correr, a marinar no meu subconsciente e ao final da tarde do Domingo seguinte começou a emergir uma sensação estranha: estava zangado comigo mesmo. Há quase 30 anos que desenho processos e escrevo procedimentos ou fichas de processo .... Em papel.... Ou pdf e pronto.

Segue-se impropério lançado contra mim mesmo, mas tolerado pela minha mãe! [#@$‰÷!!] Caramba, devia ter sido eu a pensar nisto primeiro e há alguns anos atrás.

Como é possível continuar enterrado no papel!?!?!?!? Ou no pdf!?!?!?

Saltei para o Google e pesquisei acerca de software colaborativo. Muita coisa sobre gestão de projectos, mas não era sobre gestão de projectos que eu queria, eu queria algo sobre gestão de processos para uso colaborativo. Resolvi ir ao grupo ISO 9001 no Linkedin e perguntar se alguém recomendava algum "process management collaborative software". 

Rapidamente apareceram sugestões, uma delas destacava-se pela frequência com que era mencionada: o Bizagi.

Mergulhei nos vídeos do Bizagi e fiquei entusiasmado com a ferramenta. Tem o Designer que permite fazer os fluxogramas que servirão depois para criar o programa de automatização do processo com o Bizagi Studio.

Envio um e-mail para a empresa a marcar reunião e a pedir ao meu interlocutor para estudar a ferramenta no Youtube. Ele responde-me a confirmar a reunião e a dizer que tinha uma surpresa. Quando chego à reunião diz-me que a empresa de software que criou o ERP da empresa também lhe recomendou o Bizagi.

Ficamos ambos fãs do Bizagi Studio, mas ... danado “mas”, em processos em que tenhamos de recorrer ao ERP temos de ter um programador. A empresa arranjou um programador e formamos equipa. No entanto, fiquei algo desapontado porque iriamos aplicar o software a um processo importante, mas daqueles que são de contexto e não nucleares, com a justificação que não conhecíamos o Bizagi a sério e que depois podiam surgir surpresas.

Entretanto, mete-se a Páscoa e a paragem da empresa para semana de férias, depois a ida do meu interlocutor a feiras ao estrangeiro e o arranque fica em standby. 

Numa outra empresa, começo um projecto em que me solicitaram que os apoiasse a montar o controlo da qualidade desde a entrada da matéria-prima até à entrada dos sapatos em caixa. Ia a pensar numa abordagem ao projecto mais formal, mas deparo com uma empresa com muita subcontratação, com um controlador de Corte e Costura e outro de Montagem e Acabamento, muitas referências a controlar, a coordenação com o Armazém de matérias-primas para perceber quando é que a matéria-prima sai para o subcontratado, a importância para o Planeamento de saber em tempo real se a produtividade dos subcontratados está a correr bem, se há problemas de qualidade, quando é que o subcontratado fechou a produção, ...

E começou a germinar em mim a ideia de que poderia usar a tal ideia de software colaborativo  e embora não precise do ERP o Bizagi parece demasiado formal, preciso de algo mais expedito.

Continua.

Ainda vamos chegar a isto “The Future of Software Is No-Code” e a isto.

Redigir uma não conformidade de auditoria

A propósito do conselho deste texto, "How to write a good ISO 9001 audit nonconformity?", que recomenda seguir o esquema:

1. Incluir o requisito da norma;
2. Incluir o que é que estava mal; e
3. Incluir a evidência da auditoria

Pessoalmente acrescentaria um quarto tópico: a dor ou a oportunidade associada ao que está mal.

Vejamos um exemplo:

A norma de referência prevê na cláusula 8.7.2 que uma organização retenha informação documentada que descreva a não conformidade, as acções empreendidas para as tratar e a autoridade que tomou a decisão.

A organização não evidenciou registo do tratamento das não conformidades ocorridas aquando da recepção em armazém (matéria-prima X, lote W). Evidenciadas caixas na produção com produto acabado (referência A, lote Z), identificadas como não conforme e segregadas, mas sem registo do seu tratamento.

A empresa corre o risco de perder a memória destes eventos e não tomar decisões de melhoria com base num histórico.

Revolta contra a suckiness

À medida que nos embrenharmos em Mongo, esse universo económico repleto de tribos, assistiremos a um cada vez maior número de organizações e fenómenos como o retratado em "Consumers’ collective action in market system dynamics: A case of beer".

Como Seth Godin explicitou e citei em "We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo":

"The mass market — which made average products for average people — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
.
Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
.
The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
...
The typical institution ... just couldn’t afford mass customization, couldn’t afford to make a different product for every user."

Foi o século XX que uniformizou os gostos, e Mongo será o regresso ao estado humano natural, a explosão contínua da variedade de gostos, e a ascensão das tribos ("Giants invariably descend into suckiness" (parte XI e parte X)).

O horror a ser tratado como plancton descrito no artigo:

"So it was lager beer, right? The provincial breweries copied Carlsberg and Bryggerigruppen, and more and more types of beer disappeared from the market, and there was no innovation at all. (Anders)
.
The predominant institutional logic was organized around a belief in standardization and mass produced products. The belief affected forms of production, product variety, and institutionalized taste structures. From this institutionalized condition, DØE was formed to challenge this hegemonic institutional logic. One way the challenge manifested itself was by giving the current institutional condition a face, making a scapegoat of the incumbents’ effect on taste structure:
.
I wrote a manifest, where I wrote many good things about beer and why one should drink interesting beers instead of just boring Tuborg ... really disparaging the old breweries there, at that time. (Anders)
.
The interviews and archival material demonstrate that the association directed its energy and thrust toward this one common reference point. It was argued that the large breweries relied on the mentality that ‘‘big is beautiful and efficient’’. This critique of incumbents is illustrative of the onset of processes of deinstitutionalization and delegitimization. Several informants allude to the monotonous and standardized condition of the products that prevailed in the market and hence provoked a rally based on the position that the supply restricted the development of a more advanced consumption and taste culture: DØE was, as expressed through the AleMail communication list, a community for ‘‘everybody that is devoted to beer beyond the ordinary ‘down-the-throat’ culture’’"

Mongo já vem desde, pelo menos 2007: "A cauda longa e o planeta Mongo"

Perplexidades

Estratégia é saber claramente o que não fazer!

Estratégia é ser coerente!

Por isso, fico a pensar na consistência desta Starbucks, "Está tudo relacionado", de Setembro de 2017, com esta de hoje, "Starbucks, Trailing Dunkin', Tim's And McDonald's, Wants To Speed Up Its Drive-Thru"

Especulações

Há dias li e guardei "Fisipe vai encerrar produção de fio contínuo e reduzir até 60 trabalhadores" onde registei:

""Nos últimos anos, a empresa tem apresentado resultados negativos e tem vindo a perder competitividade, o que impôs a necessidade de mudanças estruturais. A principal razão é a abrangente mudança estrutural do mercado mundial, provocada pelos produtores asiáticos altamente competitivos", informou a empresa em comunicado.
...
"Em linha com a estratégia da empresa de transformar a Fisipe de um fabricante de fibras têxteis tradicionais num fabricante percursor e de fibras acrílicas especiais, vai concentrar-se a, partir de agora, na sua actividade principal, a produção de fibra acrílica e percursor de carbono", esclarece.
A empresa confirmou que vai encerrar a sua produção de fio contínuo e que vai avançar com uma "reorganização profunda da sua estrutura"."

Na minha modesta opinião este comunicado tem um pecado, talvez propositado, talvez preventivo para fazer face a estas reacções "Fisipe quer avançar para despedimento colectivo de 60 trabalhadores". Colocam a decisão num contexto de retirada com uma conotação negativa. Entretanto, após uma breve pesquisa cheguei a estes números:

Em linha com os testemunhos que fui recolhendo ao longo dos anos e partilhando aqui no blogue como mostro abaixo.

Especulo que se a estratégia baseada nas especialidades têxteis e fibras técnicas tiver sucesso, algures a produção de commodities passará a ser um fardo para o resto da estrutura que a empresa terá de aliviar sob pena de não ter futuro. Como me dizia o Director Geral de uma empresa de uma cidade do interior na semana passada, faço tudo para o evitar, isto é uma terra pequena e todos nos conhecemos, mas às vezes é preciso despedir o "soldado" para salvar a empresa. Pena não ter números mais recentes.

Por isso, não sendo político e como outsider, procuraria apresentar esta decisão de despedimento como a desagradável consequência do sucesso de uma estratégia. Quantas vezes escrevo aqui que em Mongo as empresas serão mais pequenas?

BTW, pena que a política da empresa, formalmente, ainda continue mergulhada dentro do polimerizador (como dizia o Engº Matsumoto) e a dar tanta importância estratégica à eficiência.

BTW, Claro que tudo isto pode estar errado e ser apenas o resultado de fechar o capítulo da Fisipe nas fibras têxteis e integrá-la no ecossistema da produção automóvel.

Acompanho de longe a longe a evolução da Fisipe e este blogue é testemunha:

• Fisipe um exemplo de aposta nas margens (Julho de 2009)

De onde sublinho:

“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”
…
“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”
…
“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”

• "Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas." (Novembro de 2012) 

De onde sublinho:

"Por exemplo, será que faz sentido colocar a Fisipe no grupo "Labor-intensive tradables"?"

• Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III) (Maio de 2013) 

De onde sublinho:

"Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
.
Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate. Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

• O que alterariam? (parte III) (Junho de 2014) 

Onde faço comentários aos indicadores que seguiam num balanced scorecard.

E, no fim, ganha a Alemanha (parte II) - o reverso da medalha

Ao olhar para uma série de gráficos desta publicação da APICCAPS:

Preços de importação de calçado no Japão

Preços de importação de calçado na China

Preços de importação de calçado na Rússia

Preços de importação de calçado nos EUA

Vivemos tempos de euro forte, ou talvez, tempos em que outros desvalorizam as suas moedas. Em tempos de euro forte alerta-se para o impacte nas exportações. Na mesma publicação referida acima, nas páginas 4 e 8, por exemplo, pode ler-se:

"2017 fecha com novo crescimento de 2,2% da exportação, mas apreciação do Euro frustra objetivo dos 2 mil milhões, sem ajuda dos EUA.
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Como se temia, a excelente performance da exportação de calçado exibida durante o primeiro semestre de 2017, evidenciava já uma forte travagem, para metade, do ritmo de crescimento no ano terminado no 3o trimestre, saldando-se, ainda assim, por um crescimento anual de 2,2% (G9).
Sendo um crescimento ainda razoável, ficou um ponto percentual abaixo do ritmo de 2016, o que não permitiu quebrar a barreira dos dois mil milhões de exportações de calçado que parecia ao alcance no fim do 1o semestre. A impedir uma maior contribuição dos mercados extra-Euro, pesou a apreciação do Euro frente ao Dólar (+7%) e em geral (+2%, EEF Winter, Fevereiro 2018)."

Em "E, no fim, ganha a Alemanha" procuro demonstrar porque é que quando o euro baixa o país que mais ganha é a Alemanha. Olhando para as figuras acima a Alemanha do calçado é a Itália. Usando o mesmo racional de Dolan e Simon no postal referido sobre a Alemanha, quando o euro sobe o país mais prejudicado pode ser a Itália, e os países abaixo, Espanha e Portugal, com boas marcas ou com boa imagem do sector podem aproveitar o movimento dos clientes-premium que se vêm forçados/tentados a saltar a vedação e vir experimentar marcas intermédias.

Por favor, não embalem em explicações académicas com 50 anos, desenvolvidas para o Normalistão por pessoas que nunca viram paixão na economia, só matemática. Em vez de medo e receio por causa da apreciação do euro, trabalho redobrado para subir na escala de valor e estar atento às oportunidades.

Começar pelo fim

"We see it all the time: big plans that excite leaders with grand visions of outcomes and industry leadership. The problem is that there is no link to the actual big moves required to achieve the vision—and, in particular, no link to the first step to get the strategy under way. Most managers will listen to the visions, then develop incremental plans that they deem doable. Often, those plans get the company onto a path—but not one that reaches the vision or exploits the full potential of the business.
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That is why the first step is crucial. After identifying your big moves, you must break them down into what strategy professor Richard Rumelt calls “proximate goals”. Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, New York, NY: Crown Publishing, 2011. : missions that are realistically achievable within a meaningful time frame—say, 6 to 12 months. Work back from the destination and set the milestone markers at 6-month increments. Then test the plan: Is what you need to do in the first 6 months actually possible? If the first step isn’t doable, the rest of the plan is bunk. One insurance CEO worked on a vision with his team that concluded there would be no paper in the insurance business in ten years. But when he asked for the plan for the upcoming year, paper consumption was set to increase. So, he asked, “To connect to our vision, would it be viable to be flat in paper next year and go down in the next?” Of course, the team had to say yes. By framing a first-step question, the CEO forced the strategy."

Começar pelo fim!

Trecho retirado de "Eight shifts that will take your strategy into high gear"

Pregarás o Evangelho do Valor - sempre (parte II)

Parte I.

Para reflexão por quem faz descontos muito facilmente:

O quanto as vendas têm de aumentar para compensar a redução do preço.


Quadros retirados de "How A Price Increase/Decrease Affects Gross Profit vs. Unit Sales"

"Most people tend to describe what they do rather than the value they bring"

"“Why should this client meet with me?” is the first of theThree Magic Pre-call Questions.
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The question gets right to the core of your value proposition. Something you offer brings measurable value to your clients.  What is that? The measurable value you bring to your clients is the reason they should meet with you. That is your Value Proposition.
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I will be candid and say that it is embarrassingly common for salespeople, professionals and even large companies to not have a clear understanding of their value proposition and the value they bring to their clients.
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Most people tend to describe what they do rather than the value they bring. This is a big mistake, [Moi ici: Um erro demasiado comum que temos combatido ao longo dos anos. O que os clientes compram não é o produto, o que os clientes compram é o que conseguem ganhar com a integração do que compram na sua vida. O nosso velho "think input e não output"] It is critical to know how to articulate the real value you deliver.
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Your value proposition communicates (among other things) both the measurable value you deliver, as well as how you differ from competitors or alternatives in your same space.  Without a measurable value proposition it will be hard for you to command any kind of price for your solution because prospective clients have no discernible value to compare against your price. Without a value proposition your product or service simply looks like an additional cost.
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Lack of a value proposition also tends to make all vendors look the same to buyers.  Without a value proposition clients will assume that all solutions in the same space solve with roughly the same degree of effectiveness."

O nosso "think input em vez de output" - quando se pensa no produto que se vende pensa-se em output. Quando se pensa no que se vende como o input que o cliente vai integrar, vai usar na sua vida para gerar um resultado valorizado na sua vida:

• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte VIII)
• "it took a holistic approach towards how to play"

Trechos retirados de "Why Should Your Client Spend Even One Minute With You?"

Pregarás o Evangelho do Valor - sempre

Há tempos, numa acção de formação pediram-me para demonstrar os números de Marn e Rosiello:

Consideremos o cenário A:

Um produto com vendas 100, com custos fixos de 19,2 e com custos variáveis de 68,3, ou seja com um lucro operacional de 12,5.

Ao passar do cenário A para o cenário B o preço aumenta 1% e o lucro operacional aumenta 8,0%.

Ao passar do cenário A para o cenário C os custos fixos baixam 1% e o lucro operacional aumenta 3,2%

Ao passar do cenário A para o cenário D os custos variáveis baixam 1% e o lucro operacional aumenta 5,5%

E igualmente interessante, como demonstrado em "Pregarás o Evangelho do Valor" por Dolan e Simon, quanto mais elevados os custos variáveis maior o impacte do aumento do preço no aumento do lucro operacional:

Ao passar do cenário A para o cenário B o preço aumenta 1% e o lucro operacional aumenta 17,2%.

Ao passar do cenário A para o cenário C os custos fixos baixam 1% e o lucro operacional aumenta 3,31%

Ao passar do cenário A para o cenário D os custos variáveis baixam 1% e o lucro operacional aumenta 12,93%.

Quanto menor a margem maior o impacte do aumento do preço na margem operacionall.