Pricing para a subida na escala de valor

Um trecho curto mas que resume bem uma série de temas importantes para o pricing, para a subida na escala de valor, para o aumento das margens:

"With  respect  to  pricing,  the  literature  has  only  fairly  recently  expanded  from  its microeconomic  foundations  to  incorporate  the  notions  of  customer  heterogeneity, bounded  rationality,  and  imperfect  competition. [Moi ici: OMG até que enfim!!!] Core  elements  of  profitable  and effective pricing are the abilities to create meaningful differentiation, to quantify the (differential)  value  to  customers,  to  measure  customer  price  elasticity,  to  segment customers, and to document value to customers. In the scale development process these items obviously play a vital role."

Trecho retirado de "Pricing capabilities: the design, development, and validation of a scale", publicado por Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014 pp. 144-158

Acerca da preparação da agenda estratégica

Acerca da importância do balanced scorecard e do mapa da estratégia para o processo de (re)formulação da estratégia:

"In this paper, we examine whether organisations that use SPMSs [strategic performance measurement systems] engage in strategy formulation processes differently from those that use performance measurement systems (PMSs) which do not qualify as SPMSs, or those which do not use any type of PMS. In particular, we hypothesise that the use of SPMSs will relate to 1) a greater frequency of strategy (re)formulations, and 2) a more comprehensive strategic agenda, reflected through a greater number and a wider variety of strategic decisions in each strategy (re)formulation.
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Our findings suggest that the use of SPMSs (as opposed to other forms of PMS) by an organisation’s top management team translates into a more comprehensive strategic agenda. Prior studies have shown that strategic agendas shape the extent and direction of corporate strategic change.
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The results of our study are consistent with the claim that the use of SPMSs influences strategy-making by increasing the managers’ ability to develop more comprehensive strategic agendas.
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the use of SPMSs has an impact on the nature of the strategic agendas arising from the strategy (re)formulation processes.
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the use of SPMSs helps frame managers’ mental representations because of their informational effects. These effects are manifested in three broad areas of strategy formulation processes: decision content (e.g. more informed content), analytical dimensions of the process (e.g. more rigour, coordination, efficiency) and social dimensions of the process (e.g. provision of a forum for negotiation and legitimisation).
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Interestingly, we observed no difference in any of these variables when we compared firms using PMSs that do not qualify as SPMSs and firms that do not have any PMS in place. These findings lend support to the argument that it is precisely the specific configuration of features that sets SPMSs apart from other PMSs that is most relevant here. Furthermore, a separate analysis of the effects of each of the dimensions constituting a SPMS suggested that the detected effects of their use are primarily associated with the inclusion of multi-perspective indicators and of cause-effect linkages in the design of the SPMS."

Trechos retirados de "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Processes" publicado em Long Range Planning 43 (2010) 477-497.

Proposta de valor na economia digital

"A Value Proposition.
2/ Having a clear value proposition is difficult in a more digital economy, for various reasons.
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First, the boundaries between industries are blurred, which makes the playing field more difficult to define.
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Second, multi-sided business models, which are easier to operate in the digital world, make it even more difficult to articulate a value proposition.
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Third, for quite some time there has been the illusion that the digital economy would enable endless diversification, with ever more sides added to ever more sophisticated business models. After all, if it’s just a question of moving some digits around, why not diversify without limits? The result, alas, is often the dilution of the initial value proposition into a vast ocean of various businesses that don’t have much in common.
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Despite those adverse trends, though, it remains strategically important to have a single, identifiable, powerful value proposition. It is no coincidence that the best tech companies, however diversified, all have that kind of value proposition.
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In the end, a company that lacks a value proposition only retains its customers due to a lock-in or a high barrier to entry. And that can’t last long in the digital economy that rewards high quality at a high scale."

Desta vez de acordo com esta conclusão do autor de "A Stout Porter: Business Strategy In the 21st Century". Continua a ser fundamental adoptar uma proposta de valor na relação de uma empresa com cada um dos participantes no seu ecossistema da procura.

O desperdício

"Over the past decades, companies have tried to develop a competitive advantage through a cleverly cooked strategy and/or a deep focus on functional excellence. However, this approach has shown weaknesses in two areas:
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Wastefulness and lack of measure: Too much effort/money/resources have been dedicated to pushing functional excellence in one topic further and in many instances possibly too far. Examples are:

• Companies running cost reduction wave after cost reduction wave do not recognize that the real issue is the lack of appeal of their products.[Moi ici: Profundo!!! Esta é a descoberta da necessidade da mudança da identidade, esta é a desgraça dos prisioneiros do denominador]

• Engineering-driven companies perform miracles but fail to market them appropriately.[Moi ici: Prisioneiros do pensamento marxiano e do Normalistão com a oferta menor do que a procura]

• Consumer goods companies develop innovative new brands but keep all their merchandizing and promotion power on their cash cows.

• Retailers that push category management to the extreme leave shoppers clueless in front of endless shelves of similar products.

Groupthink and myopia: Most or even all relevant players in any industry are moving in the same direction like herd animals."

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel" 

Curiosidade do dia

A propósito de "CIP disponível para um aumento do salário mínimo mas exige contrapartidas".
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Situação manhosa.
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A CIP é controlada pelas empresas grandes.
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As empresas grandes pagam acima do salário mínimo.
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As empresas grandes podem provocar mossa em concorrentes mais pequenos e ainda tentar ganhar vantagens negociais na sua relação amancebada com o Estado com esta posição.
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Um dia, neste país que ruma ao socialismo, um presidente da CIP recordará Martin Niemöller:

"Quando os nazis levaram os comunistas, eu calei-me, porque, afinal, eu não era comunista. Quando eles prenderam os sociais-democratas, eu calei-me, porque, afinal, eu não era social-democrata. Quando eles levaram os sindicalistas, eu não protestei, porque, afinal, eu não era sindicalista. Quando levaram os judeus, eu não protestei, porque, afinal, eu não era judeu. Quando eles me levaram, não havia mais quem protestasse"

Acerca do proteccionismo

"Protectionism, by contrast, hurts consumers and does little for workers. The worst-off benefit far more from trade than the rich. A study of 40 countries found that the richest consumers would lose 28% of their purchasing power if cross-border trade ended; but those in the bottom tenth would lose 63%. The annual cost to American consumers of switching to non-Chinese tyres after Barack Obama slapped on anti-dumping tariffs in 2009 was around $1.1 billion, according to the Peterson Institute for International Economics. That amounts to over $900,000 for each of the 1,200 jobs that were “saved”.
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The worst answer would be for countries to turn their backs on globalisation. The case for openness remains much the same as it did when this newspaper was founded to support the repeal of the Corn Laws. There are more—and more varied—opportunities in open economies than in closed ones. And, in general, greater opportunity makes people better off. Since the 1840s, free-traders have believed that closed economies favour the powerful and hurt the labouring classes. They were right then. They are right now."

Trechos retirados de "Why they’re wrong"

"developing the ability to respond to change"

"even the most sophisticated forecasting systems fail because the challenge is not predicting the future - something that is impossible - but developing the ability to respond to change."

Uma frase curta mas que devia motivar mais atenção.
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Até que ponto a nossa organização é capaz de responder à mudança?
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Até que ponto a nossa organização é capaz de tirar partido das mudanças que ocorrem no seu contexto?
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Recordo sempre o que aprendi com Stephen Covey:

Não é o que nos acontece que importa é o que fazemos com o que nos acontece. 

A realidade, o contexto, é amoral, não quer saber da nossa organização para nada. Quando essa realidade muda, talvez a organização precise de um breve período de luto mas depois tem de, ela própria, também mudar.
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Muitas organizações comportam-se como os humanos no livro "Quem mexeu no meu queijo", demasiadas ficam prisioneiras do passado como o Pigarro.
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O sector do leite e da carne de porco são um bom exemplo.

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel"

Crescer não é uma estratégia

Como sabem, não passo de um anónimo consultor da província de um país periférico a caminho do socialismo. No entanto, tento estudar, testar e reflectir sobre o que concluo e observo. Assim, exponho o peito às balas da realidade, não da oratória ou da retórica, confrontando o que penso com o que outros pensam e esperar que um dia a realidade ilustre de forma clara, com a tal vantagem de ver no espelho retrovisor o que antes era conjectura, quem tinha razão.
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Segue-se um primeiro trecho retirado de "A Stout Porter: Business Strategy In the 21st Century" onde o autor defende que o objectivo mais importante no mundo da economia digital é crescer, crescer rapidamente, crescer mais rápido que os concorrentes. Não concordo! Acredito que até na economia digital terá de haver estratégia baseada na heterogeneidade crescente do mercado.
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Recordo "Mongo e as tribos", a heterogeneidade vai, mais tarde ou mais cedo, reclamar a diferenciação. Não esquecer "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II). Crescer não é uma estratégia.

"This paper discusses Porter’s principles from our point of view — that of a firm dedicated to investing in promising tech startups in Europe and turning them into long-term leaders on competitive global markets.
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The Right Goal...
suggest that increasing returns are now the right goal: business strategy should now be all about maximizing a company’s increasing returns to scale.
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Increasing returns have a major consequence from a strategic point of view: they create a new competitive regime in which a single company ends up grabbing most of the market. When two companies driven by increasing returns compete on the same market, only one of them will be able to survive on the long term and realize a substantial return on its investment.
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So let’s be clear: bubble or not, the right goal in the digital economy is not to be the market share leader or the most profitable company. It is to take the vast majority of the market, at (almost) any cost."

Nem uma palavras sobre clientes, sobre propósito, sobre razão de ser...

Continua.

Competitividade e produtividade

Ontem chamaram-me a atenção para este texto, "A competitividade é a produtividade do topo".
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Um texto que expõe as ideias que defendemos por aqui há muitos, muitos anos contra a tríade, contra o mainstream.

"É importante ser eficiente, mas é vital ser eficaz, [Moi ici: Quem conhece este blogue está mais que habituado a esta linguagem. Por exemplo: "Eficácia, eficiência, e produtividade"] ser competitivo. Isto é, não apenas trabalhar bem, mas trabalhar bem a fazer o que vale a pena.
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Em termos de produtividade estrita, o aumento do valor do "output" por hora do trabalho de cada profissional, organização, região e do país como um todo, pode fazer-se dentro do que sempre se fez, ou seja, no âmbito dos negócios, cultura, estruturas, tecnologias, sistemas, qualificações, competências e capacidades de cada um, mas apenas até um certo ponto - parafusos serão sempre parafusos, nunca poderão ser novas tecnologias ou medicamentos. Este é o ponto vital para o aumento da produtividade: a competitividade. Não apenas melhorar, aumentar a eficiência, mas mudar, evoluir no sistema de valor, sofisticar produtos e serviços e alterar processos de trabalho.
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A competitividade é a produtividade colocada num contexto de mudança.
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Quando muita gente se questiona: produzir mais como? A resposta é fazendo outras coisas, de outras formas, aproveitando gente qualificada em domínios inovadores.
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São dinâmicas diferentes, a produtividade e a competitividade, mas estão relacionadas."

A propósito destes últimos sublinhados recordar: "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)":

"Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo..."

O truque é mudar o que se faz, procurar alternativas com maior valor potencial para os clientes, e que podem, por isso, ser vendidas a um preço unitário mais elevado.
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Termino com esta frase escrita em Fevereiro último em "Aprenda a duvidar dos media (parte XV)":

"Aprendam de uma vez: ter mais produtividade não é o mais importante, sobretudo se for medida à engenheiro. O essencial é competitividade!!"

Produtividade medida à engenheiro: aqui.

BTW, deste postal do passado mês de Setembro, "Apontar aos segmentos e necessidades underserved":

"Apontar aos segmentos e necessidades underserved é apostar no campeonato da eficácia, é apostar na subida na escala de valor, é apostar no numerador da equação da produtividade. É, ser alemão!!! Fugir da roleta da desvalorização cambial como ferramenta de competitividade."

 Agora, tenham a curiosidade de ir pesquisar no marcador abaixo o que escrevo ao longo dos anos acerca do "Fórum para a Competitividade" e percebam como considero essa organização algo de nefasto para a competitividade do país.

Curiosidade do dia

A receita do costume, impostos e taxas... atacar o turismo e a genuína recuperação do centro das cidades. O costume:

“Se se mexe, taxa; se se continua a mexer, regulamenta; se pára, subsidia”

Depois queixam-se do ritmo de crescimento da economia nesta espécie de país.
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A propósito de "Imposto no Alojamento Local pode aumentar de 5 para 28%"
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Abençoada fuga ao fisco, um dever moral.

A economia das experiências e os condicionados

Mais um sintoma de algo na economia das experiências, "Hunt A Killer: Taking The Murder Mystery Party To The Next Level".

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Triste, tal como os novos já velhos do design, há gente tão condicionada pelo passado que nem percebe o mundo de oportunidades que está aí à porta, à espera de serem construídas. 

A próxima fase da globalização

Quando vi a imagem:

E, depois, o título "Riding the next wave of globalization: Policy priorities for India", comecei logo a pensar no erro cometido pelo governo malaio, quando tentou aplicar a receita que tinha resultado com a Coreia do Sul uns anos antes. Aplicar na Índia a receita que resultou uns anos antes na China também não vai resultar.
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Enganei-me, o artigo é muito bom:

"In order to thrive in the next phase of globalization, India needs to act quickly—and differently.
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Our study of globalization, spanning the late 1800s to date, shows that globalization has phases of growth and periods of transition, usually triggered by a crisis event. Although each phase differs from the previous one, all of them follow the same model. This model comprises three forces 

our research shows that this model of globalization is unlikely to repeat itself. New, emerging technologies are expected to see fundamentally different adoption patterns from those seen in the previous waves. And, governance structures will undergo transformative changes, necessitating compliance with multiple, often conflicting, global rules.
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Unlike in the past, digital technologies are not “dominated” by one or few countries.
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the adoption of digital technologies across various industries will result in more localized manufacturing and globalized services, giving rise to very different trade patterns. Additionally, rapid, large-scale replacement of old manufacturing technologies by newer, digital ones is unlikely, given the growing unavailability of enough skilled workers like robot programmers. Rising income inequality and the need to protect jobs could also bring in stringent regulations, slowing the adoption of disruptive technologies.
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Growth: The new model will see a shift away from the “pole” model of economic growth, and vocabulary of developed economies versus EMs, to that of a multipolar world. Countries will have varied growth trajectories, with many EMs becoming less reliant on exports and focusing more on boosting domestic demand. Meanwhile, developed economies and China are likely to grow through greater increases in productivity and de-bottlenecking of the economy through internal structural reforms."

Mongo e as tribos

Depois de publicar "Mongo, tão claro" houve uma ideia que me assaltou. Ainda pensei em fazer uma nota mas desisti.
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Entretanto, estes comentários do @nticomuna no Twitter fizeram-me sorrir porque a tal ideia ia ao encontro desta opinião:

@ccz1 E haverá o "Mongo", em que a granulação dos mercados acelera precisamente por causa dos mercados serem maiores ("globalização")

— anti-comuna (@nticomuna) September 30, 2016

Qual é a ideia que queria sublinhar?

"New technologies such as 3D printing and biosynthesis are likely to expand this trend into physical product businesses.
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products that are targeted to the specific needs of small groups of customers" 

Acredito que o vector com mais força na definição dos mercados não será a tecnologia mas a existência de cada vez mais tribos, tribos mais pequenas e tribos mais aguerridas.
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Por isso, acredito mais na hipótese Mongo como um oceano de mercados com um continuum de heterogeneidades. Vão existir empresas grandes, os tais unicórnios? Acredito que de vez em quando surgirão algumas apple com um poder de atracção capaz de federar muitas tribos mas serão um fenómeno para durar ainda menos que a Apple porque as tribos são cada vez mais heterogéneas e mais aguerridas.
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Empresas grandes preocupam-se com o que é comum ao maior número de pessoas, a menos que tenham uma maioria accionista com muita paciência estratégica, o que é cada vez mais raro.

Curiosidade do dia

"Portugal está cheio de grupos instalados que nos impedem de crescer. Esses grupos que controlam a política e a comunicação social são os funcionários públicos e os reformados, considera o economista João César das Neves, em entrevista ao jornal i.
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Apesar da brutal pressão da troika, os reformados e os funcionários públicos escaparam a cortes nos salários e pensões que eram justos e permitiriam ao País aliviar a sua dívida. Isto aconteceu porque estamos perante grupos instalados, que controlam a política e a comunicação social, impedindo Portugal de crescer."

Entrada de Mário Cortes em 3, 2, 1 para defender os privilégios dos donos do regime:

Trecho retirado de "César das Neves: "Reformados e funcionários públicos controlam a política e a comunicação social""

Para reflexão

"What is it that feels so wrong about wearing a necktie now? The answer is: consumer attitudes. It’s not really about the tie, it’s about how consumers feel about themselves. It’s not that the fashion has changed, it’s that the culture has changed. The necktie isn’t a symbol of authority, stability and knowledge as it was in the past. It’s a symbol of subservience. Most people now expect that a person with a tie has a job where they say things like, “you can find that in aisle five” or “your car will be right up.” And you don’t consider people with ties sources of authority anymore.
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What does the necktie symbolize? Conformity, commercialism, mass production. Those are the opposite of values that consumers now want. Today consumers want artisanal products, personalized for them, not mass produced in China. They want things that are produced locally and ethically. They want their things to give them a feeling of belonging, to be authentic to the consumer’s lifestyle. They want their clothes to reflect how they feel about themselves and their place in the world. In that schema, the tie is just the wrong message. Unlike other garments, it’s not about the color or fabrication, the whole thing is just wrong now. Ties for professionals are off-message, they say the wrong thing about the wearer."

Trecho retirado de "Socks Are The New Neckties"

Fugir do granel

"Know your customers at a granular level. Leading companies are moving beyond traditional quantitative segmenting.
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To raise your own customer analytics ability, start with thoroughly defining your market and customers. Deepen your knowledge by applying techniques such as mapping the customer journey.
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Link your company’s customer strategy to its overall identity. Every successful company has a strong value proposition that distinguishes it from rivals. It consistently offers something for its customers that no competitor can match. To deliver this value proposition, it must develop and deploy a group of interrelated, distinctive capabilities. All of these must work together across the full portfolio of products and services. This combination of value proposition, capabilities, and offerings, when they all fit in a coherent way, gives the company its identity. The company’s customer experience can be thought of as the visible edge of that identity: the way in which people interact with the company and learn to appreciate it.
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Linking your customer strategy to your company’s value proposition goes beyond lining up the right processes from marketing, sales, and data analytics. It means aligning the emotional elements of your customer strategy, and all customer touch points including pricing, with the strongest capabilities your company has.
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Target customers with whom you have the right to win. When your company has a strong identity, you don’t need to claim the right to compete in every marketplace — only in the categories where you are reasonably confident of winning against competitors in a profitable way. Your value proposition will be consistent enough to appeal to a group of customers whom you can serve profitably. This is where you have the right to win, a reasonable expectation that you can compete effectively against rivals.
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If you try to grow your business where you don’t have the right to win, you risk investing time and resources on fundamentally indifferent customers. You can and should branch out to other customers and markets, but those new customers and markets should be reachable with the same capabilities that gave you an edge with your core base."

A malta do granel ainda não definiu quem são os seus clientes-alvo, tem medo de se focar, tem medo de não abranger certos mercados, certos clientes e certas ofertas. Por isso, não se define e continua indiferenciada e insípida.
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Cuidado com as fiambreiras, liquidam indiferenciados com uma perna às costas.

Trechos retirados de "10 Principles of Customer Strategy"

Mongo, tão claro

O que é isto senão a previsão que fazemos aqui no blogue há muitos anos acerca de Mongo:

"In a world that is increasingly shaped by exponential changes in technology, new opportunities are arising at an ever more rapid rate. But risk also increases because of accelerating change and increasing uncertainty.
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Today many product businesses are fragmenting as the means of production become more broadly affordable and accessible and as platform businesses emerge to help connect these product businesses with customers around the world. We are already seeing this in digital realms such as music, video, and application software. New technologies such as 3D printing and biosynthesis are likely to expand this trend into physical product businesses.
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For entrepreneurs, this is an opportunity to make a comfortable living for themselves, and perhaps a small team of people, by designing and commercializing products that are targeted to the specific needs of small groups of customers. Fragmentation suggests that unicorns will become rarer and rarer in many product businesses, and may even become an extinct species. But the entrepreneurs attracted into these niche businesses will nonetheless be creating value for customers and for themselves. Why shouldn’t we embrace and encourage them?"

Trechos retirados de "We Need to Expand Our Definition of Entrepreneurship"

Experiências e perguntas

"Companies pay amazing amounts of money to get answers from consultants with overdeveloped confidence in their own intuition. Managers rely on focus groups—a dozen people riffing on something they know little about—to set strategies. And yet, companies won’t experiment to find evidence of the right way forward.
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I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers."

Trecho retirado de "Why Businesses Don’t Experiment"

Curiosidade do dia

A propósito deste tweet:

Entre dezembro de 2014 e Julho de 2015 foram criados 61 mil empregos. Entre dezembro de 2015 e Julho de 2016, 82 mil.

— Joao Galamba (@Joaogalamba) September 29, 2016

Primeiro, deste postal, recordo esta figura com números do IEFP, os do deputado Galamba são do INE:

E acrescento, pena que não tenha feito a comparação com 2014 e 2013.
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Entretanto, hoje soube-se que afinal o PIB em 2015 cresceu 1,6%, "INE revê em alta crescimento do PIB de 2015".
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Já esta semana li "BBVA piora previsões de crescimento económico para 1% em 2016 e 1,3% em 2017".
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Como conciliar os números de 2016 do crescimento do emprego, ou redução do desemprego, com os de 2015, apesar das diferenças no PIB?
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Arrisco uma explicação. O crescimento de 2016 é composto por duas parcelas:

• crescimento normal por causa do crescimento da economia e da sazonalidade;
• crescimento anormal para compensar os despedimentos que começaram a ser feitos no 2º semestre por causa dos receios de instabilidade com as eleições que se avizinhavam e, por causa dos receios com a solução governativa a partir de Outubro.

No 2º semestre de 2013 e 2014 o desemprego baixou. No 2º semestre de 2015 o desemprego subiu e subiu até Fevereiro de 2016.

Sugestões para um mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Aqui um exemplo de mapa da estratégia, a nível de perspectiva de Recursos e Infraestruturas, de um projecto do 1º semestre deste ano:

Nos Recursos e Infraestruturas cá estão os vectores de preocupação. Os indicadores medem a evolução. As iniciativas reúnem as actividades a desenvolver para mudar a realidade que se traduzirá em alterações a nível dos indicadores.
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BTW, mapa da estratégia para empresa que resolveu apostar no negócio do preço mas num campeonato a nível europeu.