Qual a diferença?

"China is doubling down on efforts to keep unprofitable factories afloat despite for years pledging to curb excess capacity, adding to a glut of basic materials flooding the global economy.
...
According to a Wall Street Journal analysis of Chinese public companies, Chinese government support includes billions of dollars in cash assistance, subsidized electricity and other benefits to companies. Recipients include steelmakers, coal miners, solar-panel manufacturers, and other producers of other goods including copper and chemicals."

E o que se faz com a produção de leite e de carne de porco por cá?
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Qual a diferença?
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"Produtores de leite e suinicultores terão isenção de 50% das contribuições à Segurança Social"

Trecho retirado de "China Continues to Prop Up Its Ailing Factories, Adding to Global Glut"

O modelo do século XX já não é relevante

Um artigo interessante, "A Europa é o Japão mais o Islão", recordar "Liars, bulshiters e enganados (parte I)".
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A propósito deste trecho:

"4. No actual capitalismo globalizado o sucesso do homo economicus passa pela competitividade. Implica, para uma empresa, para um sector, ou para uma economia nacional ser capaz de enfrentar a concorrência e vencê-la, obtendo a preferência dos consumidores no mercado nacional e / ou internacional. Mas o capitalismo necessita de um crescimento permanente o qual, entre entras coisas, precisa uma demografia em renovação e crescimento. Paradoxalmente, as exigências de competitividade ligadas à extrema competição capitalista tendem a criar as condições do declínio demográfico. A consequência inesperada, ou subestimada, é que o próprio modelo capitalista fica em causa."

Quando se adopta a concorrência imperfeita percebe-se o quanto os sublinhados estão datados e ultrapassados.
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A concorrência imperfeita tem horror à "extrema competição capitalista" prefere os ecossistemas, prefere outra abordagem "Competition Analysis? Why not Cooperation Analysis?"
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Quanto ao crescimento permanente e à necessidade de uma demografia em renovação e crescimento também não são determinantes num modelo baseado na concorrência imperfeita, num modelo baseado em Mongo. O modelo do século XX já não é relevante.

"O homem não conhece o futuro"

"that is how most strategies emerge: Discovery trumps planning.
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So how do we deal with the fact that discovery trumps planning?
One common reaction is to pretend that the success was planned. Of course, after a discovery we naturally try to make sense of what we see working so well. And there is nothing wrong with retrospective rationalization; we do it all the time in business school “case studies” in an effort to learn. The problem is allowing retrospective rationalization to masquerade as a well-planned strategy, ... Such a misunderstanding leads observers to think (wrongly) that great businesses result from a great plan.
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Another bad reaction is to wax cynical, surmising that success really just comes down to luck. This conclusion denies the fact that some people are better than others at spotting the opportunities that (luckily) come along. There is much more to discovery than the flip of a coin. When plans produce unanticipated consequences, these look like failures. If you think that leadership means waiting to get lucky, you’ll conclude from such failure that your luck has run out – a self-fulfilling prophecy.
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But there is information in those unanticipated consequences for those who know to seek it out. Scott Cook, Intuit’s founder, coaches his people to “savor surprises” – to see deviations from plan as the fountainhead of opportunity. Seen this way, the strategic plan is just step one in the discovery process. Leaders that understand this truth do not pretend to know the solution in advance. Instead, they plan to discover."

Recordar "O seguro morreu de velho":

"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

Trechos iniciais retirados de "Discovery Trumps Planning, So Plan to Discover"

É melhor prepararmos-nos

Primeiro, gostaria de recordar Nassim Taleb e uma frase que muito aprecio:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

Depois, esta reflexão:

"So instead of merely praising firms that are doing well and excoriating those that do badly, perhaps we should look at the one true thing that all successful companies have in common—sooner or later all hit hard times. Technology changes, markets turn and consumer tastes turn fickle. When any of those things happen, you will take a hit.
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And if you look at anybody who has achieved extraordinary success, you will find that they transcend failure.
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So instead of trying to find that magical skill or strategy which will rocket us to the top, we’d be better off preparing ourselves for the rocky road ahead. [Moi ici: Conversa perigosa para os fragilistas, sempre confiantes no alinhamento dos astros em seu favor] We are sure to falter at some point—and probably often—but that never has to be the end of the story. The only way to truly fail is to stop trying; the only true disgrace is to accept defeat."

Trecho retirado de "Can One Thing Make Your Business Successful?"

Curiosidade do dia

A propósito deste trecho:

"João Cerejeira não tem dúvidas de que o principal problema do mercado de trabalho em Portugal é a qualificação dos trabalhadores, “seja por via da educação formal, seja por formação no posto de trabalho”. “No futuro, é de esperar que as tendências mais recentes se reforcem: uma cada vez maior dificuldade de integração no mercado de trabalho dos jovens ou dos mais velhos desempregados que têm uma formação inferior ao ensino secundário”, alerta."

Retirado de "Mais de um quarto da população empregada já tem o ensino superior".
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Como o enquadrar com:

"The phenomenon describing these trends is known as labor polarization, where growth is concentrated among high- and low-skilled jobs but the middle shrinks."

Trecho retirado de "The Rise of Knowledge Workers Is Accelerating Despite the Threat of Automation"

Como o enquadrar com as estatísticas do IEFP?

IMHO "o principal problema do mercado de trabalho em Portugal é" a falta de empregadores, a falta de procura, o resto é treta.
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E volto ao Estado Predador e ao "Vamos brincar à caridadezinha"

Como é possível os jornalistas esquecerem-se do elefante no meio da sala?

Recuo a Setembro de 2015 e a "Para direcções associativas que pensam à frente" e a Outubro de 2015 e a "Ainda acerca do impacte do T-TIP".
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O tema é o T-TIP e o seu impacte potencial no principal, no maior sector exportador português.
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Agora leiam "Ameaças e oportunidades do TTIP para Portugal" publicado hoje no jornal Público.
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Quantas referências são feitas ao maior sector exportador português?
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Não encontrei nenhuma.
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Como é possível os jornalistas esquecerem-se do elefante no meio da sala?

"Experiences are more important than products now"

"In math, x represents a variable to be solved for. In business, the x we must solve for is the experience we want to give our customers.
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“An experience occurs when a company intentionally uses services as the stage, and goods as props, to engage individual customers in a way that creates a memorable event.”
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Experiences are more important than products now. In fact, experiences are products. They’ve also become a lively topic of consumer comment for all the world to hear. People increasingly share their experiences with companies and products in our connected economy, and we can either be active participants in creating and nurturing desired experiences or spend more and more time trying to react or make up for bad experiences. What’s more, consumer demands continue to evolve. We’re just getting started.
...
And because so few companies offer quality experiences, customers are willing to pay more for them. Any company that shows any semblance of empathy now possesses a tremendous competitive advantage.
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The bottom line is that for most companies, customer experience is not truly a priority. They manage it instead of lead it. They scale and optimize their current practices, generally focusing on some technology fixes and doing good marketing.
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Eighty-five percent would pay up to 25 percent more to ensure a superior customer service experience."

Trechos retirados de "X: The Experience When Business Meets Design" de Brian Solis

Mongo em modo turbo

• "Viv Will Replace Your Smartphone With Your Fridge and Then Take Over the World"

""WE BELIEVE THIS WILL BE AS BIG AS THE INTERNET ITSELF," SAYS CHEYER. "IT'S A REVOLUTION.""

• "Siri’s creators say they’ve made something better that will take care of everything for you" 

"They had ordered pizza, from start to finish, without placing a single phone call and without doing a Google search — without any typing at all, actually. Moreover, they did it without downloading an app from Domino’s or Grubhub.
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Powered by artificial intelligence and unprecedented volumes of data, they could become the portal through which billions of people connect to every service and business on the Internet. It’s a world in which you can order a taxi, make a restaurant reservation and buy movie tickets in one long unbroken conversation — no more typing, searching or even clicking."

• E já agora, "Watch me control my Tesla with Amazon Echo" 

A economia das transformações

"The idea of staging a transformative experience, not only as marketing but as a product to be sold, is linked to the wider rise of the “Transformation Economy” as foreseen by B. Joseph Pine II and James H. Gilmore, who have long described product innovation in consumer markets as a multi-staged “progression of economic value” from commodities to goods to services to experiences to personal transformations, where a better you becomes the product.
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“When we buy experiences, those purchase make us happier than when we buy things,” says Pine, citing a 2014 Boston Consulting Group report which reveals that of the $1.8 trillion spent on “luxuries” in 2013, nearly $1 trillion, or 55 percent, was spent on luxury experiences. “Some large part of that trillion is luxury transformations: people looking to recharge, revitalise or to improve well-being in some way,” he continues.[Moi ici: E pensar na formação como fazendo parte desta economia das transformações?]
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Genuine transformations — though they may well drive sales of associated product — must come with a price tag of their own. “What turns something into an experience is when you charge for time,” Pine says. "An admission fee also sends a signal that this is an experience worth having.”"

Trechos retirados de "Is the New Luxury a Better You?"

Curiosidade do dia

"Ask employers which skills they’ll need most in the next five to 10 years, as the Oxford Economics research firm did, and the answers that come back do not include business acumen, analysis, or P&L management—left-brain thinking skills that computers handle well. Instead, employers’ top priorities include relationship building, teaming, co-creativity, brainstorming, cultural sensitivity, and ability to manage diverse employees—right-brain skills of social interaction. Those responses fit well with big-picture data on how Americans work today vs. how they worked in the 1970s. The biggest increases by far have been in education and health services, which have more than doubled as a percentage of total jobs; professional and business services, up about 80%; and leisure and hospitality, up about 50%. The overall trend is a giant employment increase in industries based on personal interaction. That’s why Oracle group vice president Meg Bear says, “Empathy is the critical 21st-century skill.”"

Trecho retirado de "Humans are underrated"

BTW, a citação retirada da coluna ali ao lado:

"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."

Custos da proximidade (parte II)

Agora que se vai inaugurar o Túnel do Marão, "Túnel do Marão vai ter "impacto enorme na vida das pessoas e empresas"",

"Quer isto dizer que as empresas que aqui estão localizadas, assim como as que pretendam investir na região, ficarão mais perto dos grandes centros de distribuição."

recordo esta reflexão de 2011 "Custos da proximidade".
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A partir de hoje, a vida para as empresas transmontanas que produzem bens e não se diferenciam das empresas do litoral ficou mais difícil. Espero que se tenham preparado para o embate, espero que apostem na diferenciação, espero que apostem na internacionalização porque dificilmente serão competitivas pelo preço.

"quando a decisão é tomada por um anónimo operário no turno da meia-noite"

"We can definitely spend time worrying about/building the tsunami, but it's the drip, drip, drip that will change everything in the long run."

Quando os importantes desligam a atenção, quando os media não estão lá para ver, quando a decisão é tomada por um obscuro, por um anónimo operário no turno da meia-noite, é quando realmente "the rubber meets the road".
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Trecho retirado de "The tidal wave is overrated"

ISO 9001 e riscos

Terminado mais um levantamento e avaliação dos riscos e oportunidades no âmbito de projectos de transição para a, ou de implementação de raiz da, ISO 9001:2015, confesso que cada vez aprecio mais o exercício.
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Pôr as pessoas de uma empresa a determinar o que pode correr mal em cada um dos processos. Depois, a avaliar a frequência e impacte de cada um desses riscos, permite rever:

• alguns impressos usados;
• alguns pontos de controlo seguidos;
• os requisitos para uma série de funções com base em inputs concretos;
• algumas actividades no âmbito de cada processo.

Verdadeiras acções preventivas, acções para lidar com tendências.

Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ...

Situações que me deixam atónito:

""Quem mais aumentasse a massa salarial, por via do salário em si ou pela criação de emprego, seria premiado fiscalmente em sede de IRC. Tratar-se-ia de majorar o crescimento da massa salarial para efeito de IRC", afirmou."

Por que é que uma empresa aumenta a massa salarial?
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O aumento da massa salarial é um objectivo ou uma consequência?
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Qual o interesse em tornar o aumento da massa salarial num objectivo? Em que medida introduz racionalidade no processo de decisão das empresas?
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Confesso que não percebo! Falha minha certamente!
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Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ... OK, já percebi.
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Espera aí... em Janeiro de 2012 dizia isto:

"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

Que dizer desta volubilidade?
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Trecho retirado de "Daniel Bessa sugere "prémio fiscal" para empresas que aumentem massa salarial"

• Para reflectir (Março de 2008)
• Gente que é desmentida pelos empresários no dia-a-dia (Novembro de 2011)
• Sem pistas... (Janeiro de 2012)
• Uma dúvida sincera (Julho de 2015)

Curiosidade do dia

"Em 2015, o maior credor de dívida pública continua a ser o exterior, mas os particulares aumentaram a sua exposição enquanto credores nacionais de dívida pública através da aquisição de Certificados de Aforro e Certificados do Tesouro, diz a CFP."

Dado o nível de iliteracia financeira em Portugal, quantos destes credores estão ao lado do Bloco de Esquerda a favor da renegociação da dívida?

Trecho retirado de "Quem são os credores da dívida pública portuguesa?"

"As pessoas mudam quando:"

Excelente figura, excelente resumo.
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Primeiro, esta outra figura que uso nos projectos balanced scorecard:

Os resultados na perspectiva clientes são consequências da operação dos processos críticos. A operação dos processos críticos resulta de acções e comportamentos das pessoas.
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As pessoas mudam quando:

• Têm líderes que dão o exemplo;
• Percebem o porquê;
• Adquirem a formação e experiências; e
• têm mecanismo de feedback e reforço.

Imagem inicial retirada de "The four building blocks of change"

Código e modelo de negócio

Um texto, "Case Study: Should You Adjust Your Business Model for a Major Customer?", que sublinho aqui numa dupla função.
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Primeiro, mais um exemplo de até onde o "é meter código nisso!" nos pode levar:

"Lumiscape’s products [Moi ici: Lâmpadas e luminárias para iluminação pública] were designed to gather all sorts of data, including humidity, motion, and seismic activity, and, most important, UVA, UVB, and ambient light so that they could save electricity by dimming when appropriate. The innovative system promised to reduce local governments’ energy consumption and maintenance costs and improve their constituent relationships."

Segundo, mais um exemplo dos novos modelos de negócio:

"The year before, prompted by all this, Lumiscape’s leadership had decided to pivot from a sales model to a subscription model. Instead of selling the streetlights and leaving the cities to manage them, the company would rent them out for a monthly fee, with installation, maintenance, and monitoring software all included. Lumiscape had also piloted a program in three sites to add Wi-Fi connectivity to the lights, allowing cities to offer internet service in public spaces."

A internacionalização pode não ser business as usual

Algures, escrevi aqui no blogue um texto muito mais explícito do que este "Subverter na vida real". No entanto, agora, não o consigo encontrar.
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Quando uma empresa opta por apostar na internacionalização, muitas vezes tem de mudar de modelo de negócio. Enquanto o mercado interno valoriza o preço como order-winner, os mercados mais atraentes valorizam design, inovação, flexibilidade, rapidez, diferenciação, ... Os clientes-alvo são diferentes, a proposta de valor é diferente, os canais são diferentes, o desenvolvimento da relação é feito de forma diferente.
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Ou seja, para muitas empresas, o passo de avançar para a internacionalização é um acto de coragem que exige mudanças, não é um desafio de expansão do business as usual.
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O tema precisamente focado em "Treating Discovery Like Execution Will Kill Innovation":

"“In the end, these projects are all business model problems.”
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“Why aren’t they market entry problems?” he replied.
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What causes the difference?
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It comes down to discovery versus execution.
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To succeed at innovation, we need to stop treating discovery like execution. They’re two different things, and we need to be good at both of them to thrive."

Marco e a co-criação de valor

Via @icyView cheguei a este texto "This Is The Best Restaurant You’ve Never Heard Of".
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Este trecho é um exemplo concreto da co-criação de valor:

"And then we asked for port.
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Marco the teenager looked at us as if we'd asked him to drop his trousers, smear lard in his hair and sing the Spanish national anthem.
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He politely explained that we really wanted Moscatel from the Setbal region.
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We simply didn't know that we wanted it.
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We only began to realize our wants as it slipped down our defenseless gullets like a Late Harvest Sauvignon Blanc that had seen something of the world, but always loved home the most."

O fornecedor-consultor tem obrigação de saber mais do que o cliente e que está ali não para obedecer acefalamente mas para, tendo em conta o contexto, sugerir, propor uma solução mais adequada.

Recordar ""making sense of value creation and co-creation" (parte VII)"
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Como não ficar com curiosidade de conhecer este Marco.

Curiosidade do dia

"O mais espantoso é como dirigentes e analistas parecem ignorar o desastre em progresso, mergulhados em temas laterais. As prioridades políticas que dominam os debates são reduzir o horário dos funcionários, fingir subir as pensões, baixar portagens ou recomprar os prejuízos da TAP. A presente conjuntura política anda, mais do que nunca, envolvida num véu de ficção.
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A prioridade é partilhar os despojos de uma prosperidade que realmente não existe. Chega a ser patético ver a ânsia com que se prometem impossibilidades e atribuem magras benesses a certos privilegiados, tomando essas ninharias como fim da austeridade. Que, muito em breve, terá de ser retomada. Entretanto, empresas e crescimento são vistos apenas como caça para o fisco esquartejar no banquete dos grupos de pressão. É isso que mata o investimento e o futuro. Assim, não admira a estagnação.
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Este caminho não conseguirá evitar novo colapso. Que os cortes têm de regressar, é já óbvio. A única dúvida de momento é se Portugal estará completamente viciado na ficção, ou se estas propostas políticas representam os últimos estertores de um mito morto. No primeiro caso, esperam-nos várias gerações perdidas, como na Grécia, Argentina ou nos tempos do império decadente."

Trechos retirados de "Império de ficção"