Curiosidade do dia

A realidade é tramada:

• Desemprego sobe para os 12,3% em Fevereiro;
• Os números do maior pessimismo do FMI;
• FMI pessimista para crescimento. Pede Plano B a António Costa;
• Governo responde ao FMI e promete "execução rigorosa" do Orçamento do Estado; (a propósito disto, ver isto)
• DBRS admite que pode cortar "rating" de Portugal;

BTW, ler "Dinheiro não é capital" com uma ressalva: 

"A taxa de poupança das famílias portuguesas, que no final do ano passado estava em 4,1%, situa-se no registo mais baixo da nossa história, e um dos valores mínimos da União Europeia; cerca de um terço dos países com os quais gostamos de nos comparar."

Isto acontece porque as famílias estão a desalavancar.

BTW2, ler "Dívida da Ongoing supera 1,2 mil milhões de euros":

"Lista provisória de credores revela que o grupo de Nuno Vasconcellos deve mais de 972 milhões de euros só à banca. Novo Banco (493,5 milhões) e BCP (282,2 milhões) são os principais credores no PER da Ongoing Strategy Investments. Total de créditos reclamados supera os 1,2 mil milhões de euros"

Se todos os bancos fossem espanhóis como é que as elites terão dinheiro fácil?

A sua empresa quer aprender? (parte II)

Parte I.
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Como é que se tomam as decisões na sua empresa?
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As decisões são tomadas baseadas em factos?
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A propósito de "Escolas com altas taxas de ‘chumbos’ ou abandono precoce têm prioridade na redução de alunos" para que serve a medida, qual o seu propósito?
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Melhorar o desempenho dos alunos ou arranjar mais emprego para professores?
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Estes trechos são interessantes:

"Virtually everywhere in the world, parents and policymakers take it for granted that smaller classes are better classes.
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When the governor of California announced sweeping plans to reduce the size of his state’s classes, his popularity doubled within three weeks.
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To this day, 77 percent of Americans think that it makes more sense to use taxpayer money to lower class sizes than to raise teachers’ salaries. Do you know how few things 77 percent of Americans agree on?
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In 2001, there were twenty-three fifth graders. The next year there were ten! Between 2001 and 2002, everything else in that school remained the same. It had the same teachers, the same principal, the same textbooks. It was in the same building in the same town. The local economy and the local population were virtually identical. The only thing that changed was the number of students in fifth grade. If the students in the year with a larger enrollment did better than the students in the year with a smaller one, then we can be pretty sure that it was because of the size of the class, right? This is what is called a “natural experiment.” Sometimes scientists set up formal experiments to try and test hypotheses. But on rare occasions the real world provides a natural way of testing the same theory—and natural experiments have many advantages over formal experiments. So what happens if you use the natural experiment of Connecticut—and compare the year-to-year results of every child who happens to have been in a small class with the results of those who happened to have come along in years with lots of kids? The economist Caroline Hoxby has done just that, looking at every elementary school in the state of Connecticut, and here’s what she found: Nothing! ...
This is just one study, of course. But the picture doesn’t get any clearer if you look at all the studies of class size—and there have been hundreds done over the years. Fifteen percent find statistically significant evidence that students do better in smaller classes. Roughly the same number find that students do worse in smaller classes. Twenty percent are like Hoxby’s and find no effect at all—and the balance find a little bit of evidence in either direction that isn’t strong enough to draw any real conclusions.
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After sorting through thousands of pages of data on student performance from eighteen separate countries, the economists concluded that there were only two places in the world—Greece and Iceland—where there were “nontrivial beneficial effects of reduced class sizes.” Greece and Iceland? The push to lower class sizes in the United States resulted in something like a quarter million new teachers being hired between 1996 and 2004. Over that same period, per-pupil spending in the United States soared 21 percent—with nearly all of those many tens of billions of new dollars spent on hiring those extra teachers. It’s safe to say that there isn’t a single profession in the world that has increased its numbers over the past two decades by as much or as quickly or at such expense as teaching has.
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What if the relationship between the number of children in a classroom and academic performance is not this:

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What if it’s this?

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a smaller classroom translates to a better outcome only if teachers change their teaching style when given a lower workload. And what the evidence suggests is that in this midrange, teachers don’t necessarily do that. They just work less. This is only human nature.
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The small class is, in other words, potentially as difficult for a teacher to manage as the very large class. In one case, the problem is the number of potential interactions to manage. In the other case, it is the intensity of the potential interactions. As another teacher memorably put it, when a class gets too small, the students start acting “like siblings in the backseat of a car. There is simply no way for the cantankerous kids to get away from one another.”"

Trechos retirados de "David & Goliath" de Malcolm Gladwell

A fuga em frente?

A propósito deste estudo de caso "Case Study: Which Customers Should This Restaurant Listen To?" a minha preocupação é prévia à decisão de alargar o leque da oferta ou não.

"we’ve hit a dead end with geographic expansion. That’s fine. We can focus on the existing restaurants for now.”
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“Yes, but turnover has been flat for the past few months, and we seem to be losing market share to Tikka House and to western competitors like KFC. Of course, we still have loyal customers who love us for the familiarity, but we don’t seem to be winning new ones. The excitement isn’t there anymore. That’s why Arundhati and I think we need to start expanding in other ways.”"

Eu é que sou antiquado, aviso. Porque, por mim, antes de pensar em crescer gostaria de perceber porque estou a perder quota de mercado. Crescer para anular esse efeito é fugir a perceber o que se está a passar, é a fuga em frente. É, eventualmente, alimentar e acumular/ampliar um problema actual.

Portugal continua a fazer bem

Um título, "Exportação de vinho português sobe 25% em seis anos", que vem recordar o "Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor" e o "Portugal faz bem":

"As exportações de vinho produzido em Portugal cresceram 2% no ano passado em relação a 2014, ao alcançarem 740 milhões de euros. Este montante de vendas para os mercados externos representa um crescimento 25% face a 2009.
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A grande maioria das vendas internacionais corresponde a vinhos de origem.
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De assinalar ainda que o reforço das exportações de vinho nacional tem sido acompanhado por uma subida, embora ainda tímida, do número de empresas e respectivos trabalhadores.
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O sector é constituído sobretudo por operadores de reduzida dimensão. O número médio de trabalhadores por empresa é inferior a dez. “Só 25 empresas empregam mais de 50 trabalhadores”,"

A propósito de estereótipos e interpretações simplistas

A propósito de estereótipos e interpretações simplistas este texto, "The UK could learn a lot from Germany’s long-term industrial strategy", é difícil de bater:

"Not everything in Germany is wonderful. Export growth in recent years has been based on a decade-long suppression of wages, which has meant the benefits of growth have gone to the owners of companies rather than the people who work for them. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? Será que os produtos que os alemães produziam no início da década são os mesmos que produzem no final da década? Pelo texto, parece que sim. Pelo texto, os produtos alemães são os mesmos, como os salários não mexeram, as mais-valias foram para os patrões!!! Come on! Podiam aprender com o exemplo do calçado português, o tal que deixou de se vender a 20€ e passou a vender-se a 230€. Os produtos vendidos pelos alemães, no princípio e no fim da década não são os mesmos.]
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These companies [German] thrived in the decades immediately after 1945, when the economy boomed as a result of the need to rebuild a war-ravaged country. Whereas UK companies were often hindered by an overvalued pound, the mark was undervalued, making German exports extremely competitive in world markets. [Moi ici: Como se as empresas alemãs estejam habituadas a competir com base em moeda fraca. Como se as empresas inglesas não estivessem protegidas por barreiras alfandegárias logo a seguir à II Guerra Mundial.]

Sinal de que não percebem o sucesso alemão.

Curiosidade do dia

"Outra questão apontada pelos produtores é a da fiscalização dos laticínios importados.
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"Lobato deixou ainda um pedido aos consumidores, mas também às grandes superfícies "para que tenham sentido nacional e para que tenham iniciativa no sentido de trabalhar com a produção nacional".
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Apelo às entidades para que façam uma fiscalização em relação à qualidade do produto, mas também ao preço praticado nos hipermercados porque há os que conseguem vender o leite a preço mais baixo do que aquele a que nos compram", explicou."

Interessante aquele trecho sublinhado!
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Quer isto dizer que a Associação Nacional de Produtores de Leite e de Carne acha bem que as exportações de leite sejam eliminadas como contrapartida pelo fim das importações de leite?
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Oh, wait! Como exportamos mais leite do que aquele que importamos o mercado ainda ficava pior!
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Recordar daqui:

"Esta gente da APROLEP sabe que há mais de 10 anos que se exporta mais leite do que aquele que se importa? Acaso querem proibir as importações e poderem continuar a exportar?" 

Quanto aos preços, que dizer? Recordar daqui:

Em suma, um folclore!
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Trechos retirados de "Produtores de leite e carne marcham em Braga a exigir retoma do sistema de quotas"

Cheira-me a tiro no pé (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Recomendo a leitura prévia da parte VII antes de avançar para "Prejuízo da Sport TV sobe 66 por cento".

Os campeões nacionais

"In the late 1990s Chinese premier Zhu Rongji presided over a radical dismantling of the moribund state-owned industrial sector, throwing 30m state workers out of their cradle-to-grave “iron rice bowl” jobs. In some industries, the state factories have been entirely replaced by private companies but in heavy industry the state groups that survived the 1990s were consolidated and flooded with cash to create national champions.
Those sectors are now once again burdened with debt, non-productive assets and extreme excess capacity and current premier Li Keqiang is evoking memories of the 1990s to tackle it. Removing some of that excess capacity raises the spectre of another wave of mass unemployment, but China’s much larger economy means the impact may not be as profound."

Trecho retirado de "China faces struggle to recast steel workers for service sector"

Testar como pioneiro

Excelente texto este, "Does Your Business Model Look to the Future or
Just Defend the Present?"
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Acerca dos que estão mais preocupados em defender o passado do que a abraçar o futuro:

"Established industries aren’t ripped apart overnight. That takes time, though when momentum builds, change happens fast. [Moi ici: Recordar o lago e os nenúfares. Foram 47 dias de pacatez e um de revolução] How can incumbents manage through the monumental changes currently under way? One answer is to take a cue from pivotal technology companies leading the change."

Recordar este "Para reflexão" antes de ler os trechos que se seguem:

"Many of the companies leading today’s technology-driven transformations across industries are leveraging transitional strategies, or more specifically transitional business platforms.
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Getting in the game helps define the game, but it’s essential to have some idea — even a vague one — of what the game might eventually be. For the next generation, that game will often be about pushing the production and provision of products and services ever closer to the moment of demand.
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Companies that focus on defending established business models will lose in the long run. Companies with foresight will pursue transitional models to be part of driving the change.
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To be clear, succeeding at transitional business platforms does not require predicting the future. Instead, a great transitional model is based on an accurate directional read of the future, providing flexibility and optionality as the future unfolds.
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[Moi ici: Recordar "será uma forma de aproveitar a ocasião para criar uma marca e fazer batota de-comoditizando um sector de actividade."] They build brand presence before markets have been clearly defined.
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Ultimately, all businesses are transitional — we just can’t predict precisely when or how. Businesses focused on optimizing what has worked for years at the expense of the future will create ever-greater risk for their owners, employees, and customers. Experiment with potential transitional models so that your company is ready when the time is right. You can’t lead the way if you’re waiting for someone else to take the lead."

Aumentar preços, em vez do choradinho

No JdN de ontem o artigo ""Professores" da SJ Têxteis ensinam a sobreviver no mercado do século XXI" ilustra bem o que defendemos há muitos anos no trabalho, e aqui no blogue, e que a associação do sector têxtil só recentemente descobriu:

""as empresas bem dimensionadas, que estão bem de vida, normalmente estão especializadas"[Moi ici: Uma alternativa de posicionamento, uma estratégia de diferenciação]
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está agora na corrida ao mercado alemão. "Eles fugiram muito para o Oriente, o que não era muito comum. Os ingleses já foram há mais tempo e voltaram.[Moi ici: O regresso dos clientes, o reshoring]
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mostra as máquinas novas e também as antigas, que são necessárias, porque por vezes, os tecidos usados em outras décadas voltam a estar na moda e nem sempre as empresas estão equipadas para lidar com isso. [Moi ici: Outra alternativa de posicionamento, o serviço à medida. E o exemplo do denim]
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"Nos anos 90 fazíamos 80 ou 90 mil peças por mês com facturações como as que temos agora [com cerca de 60 mil peças]"[Moi ici: Como no calçado, produzir menos unidades e aumentar o preço médio por unidade mais de 40%.]
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Os empresários não estão disponíveis para baixar muito os preços, nem para entrar num segmento mais baixo. [Moi ici: Muito bem, parece que seguem o Evangelho do Valor] "Pode fazer-se muito bons negócios, baixando um bocado [o preço]. Mas vai criar uma falsa expectativa a uma marca que vai querer começar a baixar mais", referiu Manuel Sousa. O futuro está, pelo contrário, em vender mais caro. 

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Queremos diversificar para uma linha média/alta.
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O mercado asiático é o pior, claro, países como o Bangladesh e China. Foi preciso saltar do tipo de clientes que andavam à procura desse artigo para um género mais "premium" e que já não se importa de pagar melhor, além de estar mais perto.[Moi ici: Um marcador que usamos desde Julho de 2008, "proximidade"]
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Que vantagens têm face à vossa concorrência actualmente?
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Temos uma quantidade de coisas a nosso favor, que temos que aproveitar. Primeiro, estamos muito mais perto dos clientes. Somos muito mais fiáveis e entendemos o que o cliente pretende. É mais fácil negociar financeiramente connosco. No Oriente tudo o que se compra tem de se pagar à cabeça. Se há uma reclamação, um problema qualquer, nós entendemos. mandamos para trás e arranja-se de imediato. No Oriente já pagaram e não querem saber. Há muita coisa a nosso favor e nós temos que aproveitar isso." 

Além dos factores enumerados há que acrescentar o espírito dos empresários, daqueles que têm o locus de controlo no interior.

Curiosidade do dia

A última festa já murchou!
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A próxima não sei se ainda vai arrancar "Banco de Portugal corta previsões de crescimento deste ano e do próximo".
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Estranho, na previsão do Banco de Portugal:

Quando, o INE relata já o deslumbramento do sector não-transaccionável com o que aí vem:

"O indicador de clima económico aumentou em fevereiro e março, após ter diminuído nos cinco meses anteriores. No mês de referência, os indicadores de confiança aumentaram na Construção e Obras Públicas, no Comércio e nos Serviços, tendo diminuído na Indústria Transformadora."

Outra receita perigosa

Eu só sou um anónimo engenheiro da província mas arrisco afirmar que a fusão de duas empresas doentes nunca, NUNCA, gera uma empresa saudável!
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A propósito deste peditório "“Com talento, é possível encontrar uma solução para BCP concorrer ao Novo Banco”"

Mais pedras para a construção do Estranhistão

"For these reasons, big companies with the conventional advantage of being vertically integrated will be the first to go. Traditional propositions like “one-stop shop” or “supply chain optimization” will become commonplace, easily achievable by small players or new entrants in a number of industries."

Trechos retirados de "AlphaGo and the Declining Advantage of Big Companies"

"This had led smaller business to leverage more and more web-based apps to make sure they are connected and engaged when and where their buyers are making purchasing decisions.
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Middleware is changing what's possible for small and medium businesses who'd rather spend budget on sales and marketing, over application development. The opportunity to combine affordable, best-of-breed solutions is exciting for SMBs with fewer than 500 workers that make up 99.7 percent of the 5.68 million employer firms in the U.S.
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The benefits of middleware to small business are still in their infancy." 

Trechos retirados de "SMBs Winning with the Middleware Advantage"

Mais pedras para a construção do Estranhistão, um mundo para empresas mais pequenas, muito mais focadas e para clientes que não gostam de ser tratados como plankton. Daí isto e isto.

Pensamento visual e estratégia

"The list of questions makes clear that an important premise behind the ViSM approach to making strategy is that there should be a strong connection between strategy and operations, or else the strategy is relatively useless. In other words, if the strategy cannot be put into practice, then it will have no effect on changing the organization, its relationships with its environment, or any part of the environment. The strategy, in other words, will be equivalent to the typical New Year’s resolution. In contrast, ViSM is designed to focus attention on coherence and consistency across what people say (rhetoric), what they decide (choices), what they are willing to pay for (budget), what they do (actions), and the desirable consequences of those actions in terms of mission and goals, as well as any likely undesirable or untoward consequences that need to be managed.
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The list of questions also makes clear another important premise behind the ViSM approach to making strategy: beyond any conceptual connection between strategy and operations, there must also be strong links between the strategy in question and the psychological, social, and political commitments on the part of key stakeholders needed to implement it. [Moi ici: Recordar "uma estratégia empresarial não é uma ciência newtoniana, também tem muito do que querem os empresários fazer, do que gostam, da sua experiência, da sua paciência estratégica"] Again, without these linkages the strategy will be little more than hand waving on the part of the strategy formulators without any subsequent heavy lifting by the implementers. The need to create these commitments means that the process of developing strategies is typically as important—perhaps even more important—than the actual content of the strategies."[Moi ici: Quantas vezes sinto isto. O processo é tanto ou mais importante como o conteúdo. Chegar ao fim e sentir que as pessoas estão alinhadas e possuem a propriedade do resultado, é deles ponto]

Trecho retirado de  "Visual Strategy Strategy Mapping for Public and Nonprofit Organizations" de John M. Bryson, Fran Ackermann, e Colin Eden.

A paisagem vai estar menos ocupada

Nestes tempos em que se fala de Industria 4.0 (aqui e aqui):

"We’re at a critical time for the digital economy. Digital is no longer the shiny front end of the organization – it’s integrated into every aspect of today’s companies. As digital technologies continue to transform the economy, many leaders are struggling to set a digital strategy, shift organizational structures, and remove the barriers that are keeping them from maximizing the potential impact of new digital technologies."

O que pensar ao olhar para a figura?
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Ai os dirigentes da área industrial são os que menos receiam a disrupção digital? Talvez porque a manufactura nos Estados Unidos está pelas ruas da amargura e, as mentes mais brilhantes não vão para o sector?
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A minha mente contrarian olhou para a figura e pensou:
- É na Indústria que haverá mais retorno do que se fizer a nível de "é meter código nisso". Porquê? Por que pouca gente está a apostar nisso. Logo, a paisagem vai estar menos ocupada.

Imagem e trecho retirado de "The Industries That Are Being Disrupted the Most by Digital"

Curiosidade do dia

Ao ler "Hospital de Chaves adia cirurgias por falta de fio de sutura" podemos facilmente enumerar 3 falhas básicas.
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Num país em que tão facilmente se entra no festival da crítica fácil aos empresários portugueses porque não têm formação, o que dizer de um hospital, pejado de gente com cursos universitários:

"Doentes foram informadas pelo médico, já no bloco,[1] que faltava material para a operação, mais concretamente fio para suturar.
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Duas cirurgias foram adiadas, na manhã de segunda-feira, no Hospital de Chaves, por falta de fio de sutura. [2] As doentes, internadas no domingo de Páscoa, para serem preparadas para uma intervenção programada do foro ginecológico agendada para a manhã de segunda-feira.

O marido de uma das doentes, Cândido Fontes, contou ao JN que, perplexo com a situação, ainda se disponibilizou a ir comprar o fio à farmácia, mas o médico explicou que a aquisição do material em causa tinha de ser feita por concurso." [3]

[1] - Parece que a preparação de material para cada intervenção no bloco é feita à última da hora. Aliás, nem há preparação, vai-se à prateleira e retira-se o material necessário ... se houver. Imaginem se uma fábrica trabalhasse assim!
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[2] - Parece que o controlo de stocks não está a funcionar.
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[3] - Parece que a burocracia, ou a falta de vontade de trabalhar, é mais forte do que a mentalidade de "just do it" ou do "getting things done"
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A única coisa que se aproveita, no meio disto tudo é mesmo a postura deste marido que se marimbou para os direitos e as minudências e se concentrou no que interessa.

O que medir

"Here are a few steps to dig into your measurements and identify if they can be trusted:
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1. Clarify what you want to know. Too many managers give this step short shrift.
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2. Understand how actual measurements line up with what you want to know. The next step is to see how closely the measurements you’re getting line up with what you really want.
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3. Account for weaknesses in the measurement process. All measurement devices have failure/error modes, and it is important that managers get to know them. People lie in surveys, countries manipulate numbers to look good, weather vanes fill up with sand, and so on. More complicated measurements involve a detailed definition of terms, sampling, remote data collection, and extensive analyses. And things can go wrong at any step along the way.
...
4. Subject results to the “smell test.”
...
This month’s results come in far better (or worse) than expected, and they scurry around to explain why, rarely considering the possibility of a bad measurement. I advise managers to develop a keen sense of smell. When results just don’t smell right, dig deeper!"

Um desafio recente numa PME:

• suspeitávamos que a empresa entregava sistematicamente fora do prazo encomendas que tinha em armazém;
• suspeitávamos que a empresa tinha custos de entrega superiores ao orçamentado porque fazia entregas com o camião longe de estar cheio.

Como medir a taxa de utilização do camião e os custos extra incorridos por causa da deficiente preparação das entregas?

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Tivemos de abandonar esses desejos. O ponto 3 mostrou o seu poder.

Trechos retirados de "4 Steps for Thinking Critically About Data Measurements"

Objectivos vs exploration

"the stagnation that can result from dogged pursuit of a prescribed goal."[Moi ici: Há muito disto actualmente! Muitas empresas prisioneiras do modelo dos encalhados da tríade que funcionavam no Normalistão] 

Fala-se da necessária ambidextridade das empresas: apostar na exploration e na exploitation em simultâneo. Este artigo, "How Overfocusing on Goals Can Hold Us Back", julgo que trata do perigo de um sector que deve apostar sobretudo na exploration, o da inovação, deixar-se iludir pelo eficientismo e previsibilidade do quotidiano da rotina da exploitation. Recordar a 3M e a caneta:

"In today’s data-driven world, organizations seem to be more focused than ever on metrics that track progress toward such goals; we all want to know whether and how quickly we are moving toward desired results.
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But Stanley’s work indicates that our objective obsession might be doing more harm than good, causing people, teams, and firms to stagnate over time. And this view is bolstered by statistics on and stories surrounding invention. Reports indicate that half are the result of not direct research but serendipity — that is, people being open to interesting and unexpected results."

Julgo que o artigo devia salientar mais a vertente da exploitation vs exploration. Se um sector é exploitation puro, é perigoso deixar de ser focado em objectivos. Se um sector é exploration puro, é importante dar azo à obliquidade.

Esperava mais...

Depois de ler "Produtores de leite contestam "prateleiras cheias de produtos importados"" fiquei com vontade de deixar de comprar leite português na próxima ida ao supermercado- O que dizer disto?

""Mas a APED apresentou ao Governo, à indústria ou aos produtores alguma proposta concreta dessa campanha? Várias cadeias de distribuição editam as suas revistas, porque não utilizaram esse espaço para convidar médicos ou nutricionistas de modo a esclarecer os consumidores? (…) Estão a APED e seus associados disponíveis para avançar nesta matéria ou esta proposta é apenas uma arma de defesa para situações de aperto?", "

Então não cabe à Associação dos Produtores de Leite de Portugal (APROLEP) o investimento numa "campanha para a promoção do consumo de leite"?
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Também esta conversa de "deixando de "importar as sobras da Europa", me parece deslocada e impeditiva de ir à raiz do problema. Recordar que essas sobras entram a um preço superior ao leite que Portugal exporta.
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Sinceramente, esperava mais do líder da APROLEP... todo o locus de controlo está no exterior.

A narrativa estratégica

"It’s not enough any more to say “we make widgets.” With changes happening so quickly from so many directions – competition, regulation, technology, talent, customer behavior – it’s easy for one’s story to become generic or outdated.
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You want a story that inspires employees, excites partners, attracts customers, and engages influencers.
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A strategic narrative is a special kind of story. It says who you are as a company. Where you’ve been, where you are, and where you are going. How you believe value is created and what you value in relationships. It explains why you exist and what makes you unique.
...
The narrative should say who you are, not just what you do.
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The cornerstone of a strategic narrative is a shared purpose. This shared purpose is the outcome that you and your customer are working toward together. It’s more than a value proposition of what you deliver to them. Or a mission of what you do for the world. It’s the journey that you are on with them. By having a shared purpose, the relationship shifts from consumer to co-creator.
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People don’t fundamentally change, and neither do companies. When they are founded, a kind of DNA is created that persists for the life of the company. A strategic narrative must align with this brand DNA or it will be perceived as inauthentic."

Trechos retirados de "How to Build a Strategic Narrative"