Uma mudança de estratégia (parte I)

Em Abril, escrevi este postal "Acerca da importância de uma estratégia, não acreditar em boleias!".
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Os números que estiveram na sua origem são poderosos e exemplares, infelizmente.
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Um sector não transaccionável em 2014, em Portugal, teve um crescimento de 19% no número de clientes.
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Mas esperem...
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Antes de começarem a celebrar, vejam o que esse número esconde:
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Quase 50% das unidades (47%) a operar no sector perderam clientes...
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Só 40% das unidades a operar no sector ganharam facturação.
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Assim, pode-se concluir que houve mais unidades a ganhar clientes do que facturação e, mais unidades a perder facturação do que clientes. Ou seja, além das unidades que perderam clientes e, por isso perderam facturação, temos também as que ganharam clientes mas à custa da quebra do preço unitário, à custa da quebra da margem.
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O que é que isto quer dizer?
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Que muita gente ainda só vê o preço como a única variável para seduzir clientes, que muita gente continua prisioneira de uma visão tradicional acerca da criação de valor, que muita gente tem tudo a ganhar com uma mudança de perspectiva e uma mudança de estratégia.
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Estas unidades que perdem clientes e/ou facturação têm, cada uma, a sua estratégia. Podem até nem realizar que têm uma estratégia, podem até nem ser capazes de a descrever mas têm-na, traduzida num conjunto de padrões de comportamentos e de decisões.
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Essas estratégias particulares traduziram-se naqueles resultados:

• Quase 50% das unidades (47%) a operar no sector perderam clientes; e
• Só 40% das unidades a operar no sector ganharam facturação.

Se queremos resultados diferentes, temos de ter estratégias diferentes. Aqueles resultados não são nenhuma anormalidade, não são manifestações de uma doença ou problema, são a consequência perfeitamente natural de um conjunto de estratégias obsoletas.

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E a sua empresa, tem uma estratégia obsoleta? 

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Não está na hora de a rever? (Podemos ajudar?)

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Na parte II vamos ver como esta necessidade está espalhada por grande parte da economia portuguesa.

E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura?

E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura? Plataformas bem sucedidas crescem muito e recolhem muito, muito dinheiro de investidores.
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Recordar que este blogue há vários anos distingue e não usa indistintamente as designações: grande empresa e empresa grande.

"Great organizations listen to our frustrations, our hopes and our dreams.
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Alas, when a company gets big enough, it starts to listen to the requirements of its shareholders and its best-paid executives instead [Moi ici: Recordar "A rake to far", não é maldade é da natureza das coisas].
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Too big to listen is just a nanometer away from "Too big to care.""

Trecho retirado de "A corollary to 'Too big to fail'"

Curiosidade do dia

Uma tabela interessante:

Depois da entrada do euro, as exportações portuguesas para fora da UE cresceram mais do que no tempo do escudo, apesar da moeda forte.
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Tabela retirada de "Exportações nacionais – principais mercados extracomunitários e produtos (1990-2013)" de Eduardo Guimarães

A minoria que vai encolhendo

Uma minoria...
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Cada vez mais, a minoria a que pertenço, nesta velha Europa, vai encolhendo e perdendo partidários destas ideias:

"Creative destruction is good news. ... This process should be encouraged, even though it’s not pleasant for all parties involved, and even though it leads to job loss and worker dislocation.
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Markets allocate better than bureaucrats do.
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There is such a thing as too much regulation.
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Business is not the enemy.
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The state can’t provide jobs to everybody.
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We’re right about these things. Virtually all my colleagues believe that the statements above are no longer open for debate among serious people. Theory, experiment, and especially experience have shown that they’re correct.
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Davos was a revelation for me because I came across serious, smart, and  influential people who didn’t appear to accept these statements nearly as wholeheartedly as I do. And these people were not from strange or faraway lands (if there were delegations from North Korea or Cuba at the meeting, I didn’t come across them). Instead, they were from Europeans, my first cousins in the global family."

Trecho retirado de "Defending the free market in Davos"

"Posso ajudar?" - E isto, muda tudo!

Parte I.

"During the past decade, the academic discussion has strongly shifted away from GDL and the traditional thinking about the sequential value creation process to new business logics that emphasize customers’ active role in value creation.
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The service-dominant logic (SDL), which stresses the co-creation of value, value-in-use and value-in-context, has been proposed as an alternative view to the traditional notion of value-in-exchange.
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The central idea of the SDL is that there is no value until the offering is used and experienced by the customer. The SDL argues that a company can offer value propositions and value is always co-created.
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customers are value creators during value-generating processes and in value-supporting interactions. Companies are facilitators and co-creators that engage themselves in the customers’ processes. In other words, customers not only determine the value, but also control the value creation in their processes.
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when focusing on value-in-use, the supplier offers a value proposition that can support customer’s value creation processes, but it is the customer who actualizes the value. In other words, the role of a company has shifted from being a producer of value to a supporter of value, since customers are in charge of their value creation. Thus, adopting the service logic means that the supplier company searches for possibilities to understand and support the customers’ value creation processes.
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Value emerges rather than being delivered and service providers can only create resources and means to facilitate customers to create value for themselves
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Understanding the customer experience also before and after an interaction and knowing how value is experienced in the customer’s own context gives companies opportunities to help their customers to better fulfil their daily tasks."

A abordagem mental ao desafio das empresas servirem os seus clientes é muito diferente... COMO POSSO AJUDAR?
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Não tem a ver com a oferta que a empresa tem para impingir, não tem a ver com os activos que tem para fazer rodar, não tem a ver com as regras que lhe dão jeito.
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E isto, muda tudo!


Trecho retirado de "Adapting Business Model Thinking to Service Logic: An Empirical Study on Developing a Service Design Tool" de Katri Ojasalo e Jukka Ojasalo

A prisão mental

"When executives in business-to-business (B2B) markets think about pricing their products, they often raise the white flag before even stepping onto the battlefield. Over the years, they’ve accumulated beliefs that limit their pricing effectiveness.
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Five beliefs, in particular, have become ingrained in many companies to the point that they seem immovable:
    Our products are commoditized, so we must accept prevailing prices in the market.
    We can’t respond effectively against new, disruptive business models—much less figure out if we should be the disruptor—without jeopardizing our core business.
    We can’t constrain negotiations without killing the ability of our salesforce to close deals.
    We need to maintain legacy channel discounts to motivate our partners, even though those discounts create complexity and obscure our view of profitability.
    It doesn’t matter if our list prices are competitive, because we hit the right price points through heavy, nonstandard discounts."

Trechos retirados de "The B2B Pricing Prison"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Why everyone is so keen to agree new trade deals"

Mais um exemplo

Mais um exemplo da força crescente da customização, da personalização, em "Customisation takes off as Hem launches online service in US":

"Design brand Hem is to launch its online furniture customisation service in the USA, amid signs that mass customisation is becoming big business.
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"It's just the start," said Hem founder and CEO Jason Goldberg, who said over half of the brand's revenues in Europe now come from customers who are designing their own furniture via Hem's online tools.
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"The internet is starting to fulfil the promise of mass customisation and mass personalisation," Goldberg told Dezeen. "It's about half of our revenue in Europe. We have thousands of orders.""

Acerca do poder da autenticidade

Um artigo, "Where Your Favorite Imported Beer Is Really Made" com material interessante para reflectir acerca do poder da autenticidade:

"What is the advantage of claiming foreign roots? One advantage is the association in consumer's minds between "import" and artisan-like quality--the aura of handmade authenticity. Marketing professors call this the concept of "contagion." The general idea is that a consumer is more likely to infer "quality" about a product, if she believes it was made in its original manufacturing location.
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It is well established that differences in manufacturing location can impact consumer preferences through lay inferences about production quality... Specifically, we find that due to a belief in contagion, products from a company's original manufacturing location are seen as containing the essence of the brand. In turn, this belief in transferred essence leads consumers to view products from the original factory as more authentic and valuable than identical products made elsewhere.
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The main takeaway here is that consumers place a higher value on products they believe contain the aura of authenticity."

O pensamento tradicional sobre a criação de valor

Uma boa descrição do mindset que domina o senso comum e impregna a linguagem que utilizamos:

"Traditional thinking about value creation in business sees every company as occupying a position in the value chain, adding value to inputs and then passing the output to the next actor in the chain. In a value chain, value creation takes place inside a company through its own activities, and companies act autonomously with little or no interference from customers. Consequently, the value-added is equalized with the cost incurred by the supplier company. [Moi ici: Por isso, quando falo em subir preços, as pessoas nas empresas pensam logo em produtos ou serviços premium, pensam logo na quantidade de custos a acrescentar, para suportar, para justificar o preço mais alto] This traditional business logic based on goods-dominant logic (GDL) suggests that value is embedded in the units of output (value-in-exchange), and the outputs present the fundamental units of exchange. Interaction takes place mostly at the end of the value chain, and the value chain stops when the end-customer has bought a product or service. GDL highlights the supplier company’s process as primary, and the role of a customer is to fulfil scripts defined by the supplier."

Trecho retirado de "Adapting Business Model Thinking to Service Logic: An
Empirical Study on Developing a Service Design Tool" de Katri Ojasalo e Jukka Ojasalo

Ainda acerca do futuro das plataformas

O @parvalhoti chamou-me a atenção para um interessante artigo sobre o pricing das plataformas, "A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strategy":

"Many Internet marketplaces also have a rake or vig. The percentage rake is the amount that the marketplace charges as a percentage of GMS (gross merchandise sales), which typically represents net revenues for the marketplace.
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It may seem tautological that a higher rake is always better – that charging more would be better than charging less. But in fact, the opposite may often be true. The most dangerous strategy for any platform company is to price too high – to charge a greedy and overzealous rake that could serve to undermine the whole point of having a platform in the first place.
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High volume combined with a modest rake is the perfect formula for a true organic marketplace and a sustainable competitive advantage. A sustainable platform or marketplace is one where the value of being in the network clearly outshines the transactional costs charged for being in the network. This way, suppliers will feel  obliged to stay on the platform, and consumers will not see prices that are overly burdened by the network provider. Everyone wins in this scenario, but particularly the platform provider.
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Most venture capitalists encourage entrepreneurs to price-maximize, to extract as much rent as they possibly can from their ecosystem on each transaction. This is likely short-sighted. There is a big difference between what you can extract versus what you should extract."

Por um lado, relacionar com "the mindset of extracting and the alternative of feeding" e, por outro, relacionar com o tema da evolução das plataformas "Acerca do futuro das plataformas".

Curiosidade do dia

• "BBVA prevê que a recuperação da economia portuguesa continue e estima crescimento de 2% este ano";
• "Contas externas atingem saldo positivo. Excedente sobe para 186,3 milhões";
• "Desempregados inscritos nos centros de emprego baixaram 3,4% em Maio";
• "Citigroup: Economia portuguesa terá acelerado no segundo trimestre";
• "Portugal entre os países europeus que criou mais emprego no início do ano";
• "Setor do turismo prevê ano de 2015 melhor do que 2014"

E a sua empresa, revê-se nestas tendências?

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Lembra-se do tempo em que se falava e suspirava pela retoma?

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Não espere por boleias, não espere que outros façam por si, o trabalho que só a sua empresa pode fazer.

Portugal faz bem

É pena não se fazerem estas comparações, não serem explicadas, não serem salientadas e elogiadas até à exaustão.
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Primeiro, um convite para apreciar a comparação das marcas Portugal e Espanha no mundo agrícola em "A marca Portugal"
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Depois, esta postura portuguesa "Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor" e o desempenho espanhol "Quem é o maior exportador de vinho? Olhe aqui para o lado".
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Os espanhóis ainda estão neste campeonato "El precio de venta del vino español es el más bajo del mundo"
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Como escrevi recentemente aqui:

"Competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode e, há sempre uns "vizinhos espanhóis do "Mar del Plastico"" que têm vantagem competitiva nesse campeonato. Vender com preços unitários mais elevados exige estratégia e alinhamento."

Por que não se pensa em estratégia?

Interessante ver o que se passa no Reino Unido com a quebra no preço do leite e, as reacções de produtores e distribuição em "Dairy farmers warn supermarket milk price war is crippling their industry".
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Sem diferenciação, sem estratégia, estamos perante uma espécie de Tragédia dos Comuns. Quanto mais alguém produzir mais baixa o custo unitário, mais pode comoditizar o preço e mais pode vender em quantidade. Contudo, se todos fizerem isso, ganha quem crescer mais depressa.
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Apesar disto ter acontecido:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
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Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices."

A produção continuou a crescer.
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Recordar:

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." 

Por que não se pensa em estratégia?

Não se ria, muitas empresas... talvez a sua também, perante o mesmo problema, agem da mesma forma.

E mudar de .... ? (preencher o espaço em função da sua realidade)

De certeza que em Portugal isto levantará velhos Velhos do Restelo para mais umas rodadas de providências cautelares e outras ilusões fáceis, enganadoras e transitórias, "Carmakers launch peer-to-peer vehicle sharing":

"Three of the world’s biggest carmakers have jumped into peer-to-peer vehicle sharing, as the automobile industry scrambles to stay relevant in the age of Uber and BlaBlaCar.
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Within hours of each other, Ford, General Motors and BMW announced Airbnb-style schemes on Wednesday – with each manufacturer claiming to be the first to let car owners earn money by renting out their new vehicles to other drivers.
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“I think car manufacturers are rapidly waking up to the fact that part of their current and future clientele are not interested in owning cars any more,” he added." [Moi ici: Corrente que está longe de chegar a Portugal, país onde o preço relativo de um automóvel é dos mais altos e, no entanto, onde mais cresce a compra dos ditos cujos]

Pense na sua empresa... pense no seu negócio...
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Estes gigantes do mundo automóvel, são capazes de fazer experiências, de testar novos modelos de negócio, de alterar as suas propostas de valor.
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E a sua empresa, e o seu negócio, enquanto o mundo à sua volta, muda o que faz? Vai para as TV e jornais pedir um apoio, um subsídio, uma protecção, uma barreira artificial?

"Dan Ammann, president of GM, last month outlined the dilemma for city-dwellers who rarely use their cars. “It’s the last thing you should do because you buy this asset, it depreciates fairly rapidly, you use it 3 per cent of the time, and you pay a vast amount of money to park it for the other 97 per cent of the time,” he said in an interview with the Financial Times.
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“However, demand for personal transport in cars continues to increase. The more cars get used – ie shared – the faster they wear and need to be replaced. So pooling and sharing isn’t necessarily negative, unless one fails to get involved.”
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The other benefit for manufacturers is they can introduce young consumers to their products."

E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio? E mudar de proposta de valor? E mudar de canal? E mudar de clientes?

Outra fonte "MINI relaunches its brand and offers Airbnb-style sharing to car owners"

Porquê um balanced scorecard?

"Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account.
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poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.[Moi ici: Recordar a série "Tecto de vidro"]
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With such trade-offs to manage constantly, it can be hard for companies to make unambiguous decisions about priorities. But the confusion runs deeper than that. In the real world, the decision-makers are not companies but rather people within those companies. Individual objectives often are not aligned."

O desenho de um mapa da estratégia e, depois, a sua conversão num balanced scorecard, permite alinhar, focar, canalizar e explicitar:

• atenções para um conjunto de prioridades;
• acções concretas que se reforçam;
• recursos sintonizados com as prioridades;
• mensagens com um conteúdo em torno da proposta de valor; e
• prioridades em função dos clientes-alvo. Recordar que ter inimigos nos negócios pode ser um bom sinal

A sua empresa tem um balanced scorecard? E um mapa da estratégia? 

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Não?! 

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Estará na hora?

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"

Curiosidade do dia

"Os dados da execução orçamental mostram que, em universos comparáveis, o défice das Administrações Públicas aumentou 108 milhões de euros até Maio, quando comparado com o período homólogo. Está agora nos 1.098 milhões."

Trecho retirado de "Défice orçamental agrava-se em 108 milhões de euros até Maio"

"O défice da Administração Pública atingiu 868 milhões de euros nos primeiros cinco meses do ano, uma redução de 123 milhões face ao período homólogo, revelam as Finanças em comunicado."

Trecho retirado de "Défice melhorou 123 milhões de euros até Maio"

Rápido, sem olhar, responder à pergunta:

- Qual o nome que assina o artigo do JdN?

Sim, eu sei, fácil demais.

Imagine que a sua empresa percebia o porquê...

"Employees don’t know your strategy
Surveys suggest that 50 percent of employees don’t have a clear understanding of their company’s strategy."

Concordo com a resposta de Ron Shevlin à pergunta:

"Why do 50% of employees NOT have a clear understanding of their company’s
strategy?"

Cá vai:

"The company doesn’t have a clear strategy.
 ...
Many people believe that Peter Drucker said it best when he said “strategy is as much about figuring out what you won’t do, as it is about what you will do.” Few people, however, seem to like my corollary: “If you don’t figure out what you won’t do, you’ll find yourself in a lot of doo doo.”"

Infelizmente, demasiadas vezes a resposta às perguntas:

• o que vos distingue?
• o que vos diferencia?
• em que é que são realmente bons?
• qual a vossa vantagem competitiva?
• por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

É um ou mais rostos cheios de dúvidas, de incertezas, de opiniões cheias de "perhaps", cheias de nevoeiro, ...

"STRATEGY FOG: A state of being in which an organization is unable to clearly see where it is, how it got there, where it’s going, and/or where it should go."

Imagine que a sua empresa percebia o porquê...
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Uma coisa é empurrar, outra é ser puxado por um propósito, por uma bússola, por um destino.


Trechos  retirados de "Clearing Up The Strategy Fog"

Amâncio Ortega era um pacato subcontratado, até que um dia [em 1975] aconteceu-lhe uma desgraça..."

"Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia [em 1975] aconteceu-lhe uma desgraça..."
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Primeiro, os resultados:

"Inditex, the fast-fashion retailer's parent company based in Spain, recently said profits in the first quarter jumped by a whopping 28%. Sales were up by an impressive 14%."

Segundo, a justificação, um modelo de negócio diferente:

""Unlike fast-fashion retailers, which have buying teams sourcing current trending fashion from third-party vendors, traditional specialty retailers have design teams creating product they believe is going to be trending 12 months out,
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Zara's unconventional business model eliminates this risk [Moi ici: have a "fashion miss," it means markdowns,].
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The company's strategy involves stocking very little and updating collections often. Unlike brands that update only once a season, Zara restocks with new designs twice a week, [Moi ici: Os membros da tríade ficam à nora com estas cenas que arrasam os modelos baseados no Homo racionalis]
...
it encourages customers to come back to the store often. It also means that if the shopper wants to buy something, he or she feels the need to buy it to guarantee it won't sell out.
...
"They broke up a century-old biannual cycle of fashion," an analyst told Hansen. "Now, pretty much half of the high-end fashion companies" — Prada and Louis Vuitton, for example — "make four to six collections instead of two each year. That's absolutely because of Zara."
Specialty retailers will need to follow suit in order to succeed, according to Goldman."

Recordar:

• Etapa 1: a narrativa (Dezembro de 2009)
• E que tal agarrar o destino com ambas as mãos? (Março de 2011)
• Para macro-economistas, políticos e comentadores de coisas económicas (Março de 2012)
• Modelos de negócio: escolhas e consequências (Novembro de 2012)

Trechos retirados de "This clothing company whose CEO is richer than Warren Buffett is blowing the competition out of the water"

Acerca do futuro das plataformas

Esko Kilpi continua a fazer-me pensar na evolução das plataformas com "From Firms to Platforms to Commons":

"Traditional business economics focus on economies of scale derived from the resource base of the company, which scales much slower than the network effects these new firms build on. The start-ups have a huge advantage over incumbents.
...
A platform company should therefore be as open, as accessible and as supportive as possible, to as many users as possible. This is unequivocally the route to optimum value creation. Internet scale economies can create almost boundless returns without the (core) company growing at all.
...
The central aggregator of enterprise value will no longer be a value chain, but a network space, where these new firms are fully market facing and the customer experience is defined by apps.
...
The previous iteration transformed firms to platforms. Perhaps the next evolutionary step in the life of firms is a transformation from platforms to open commons with shared protocols."

Recordar:

• "Reflexão-previsão acerca do futuro das plataformas" 
• "O poder das plataformas (parte II)"