Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

Não ser apanhado de surpresa

Uma ideia que me surgiu em 2009, a inclusão de uma perspectiva "externa" nos indicadores do balanced scorecard.
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Em Junho passado voltei ao tema com:
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"Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?"

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Volto ao tema por causa desta reflexão "Finding the Fatal Flaw in Your Strategy" e esta proposta:

"Make a list of the core beliefs that your organization operates under. Don't try to judge them as you list them. Just write down as many of them as you can.
Rate the importance of each assumption to your business: How important is this belief to the business? Does the assumption affect our existential viability, our future growth, or our current profitability?
Rate the strength of conviction for each of the assumptions. Is it so axiomatic that it's a "religious-level" belief? One level down would be "clinically confident." And then the lowest level of strength would be a "trending belief."
Develop an assumptions barometer: Ask whether each assumption is more solid or fragile today than 5-10 years ago, and why. In doing so, consider key trends affecting your customers, your industry, the world.
Envision and act on alternate scenarios: What are the potential scenarios in which your most strongly held, most consequential assumptions could turn out to be wrong? What would we do differently today if we knew the scenario were true?" 

Recordo que sigo esta abordagem e aqui:

Talvez assim fosse mais fácil... ou menos difícil a antecipação de problemas.

Oh! Outra vez a treta do erro humano...

Oh! Outra vez a treta do erro humano...
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Foi com espanto que li:

"O problema nos servidores da PT que afectou dezenas de empresas foi causado por um erro humano da fornecedora EMC."

A culpa é de uma pessoa, a culpa é do erro humano? Come on!!!
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Recomendo a leitura de "A treta do "erro humano"":

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands."

ou, recuar a Julho de 2006 em "Erro humano":

"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa."

Trecho inicial retirado de "PT assume erro humano do fornecedor no "apagão""

Curiosidade do dia

8h15 desta manhã em Estarreja, apesar do frio, a minha caminhada matinal foi presenteada com uma surpresa. A Primavera chegou!
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Quando na sexta-feira passada tirei esta foto:

Senti que era um sinal mas nada de especial.
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Contudo, hoje foi diferente:

As ANDORINHAS CHEGARAM!!!

"if your customers are complaining about your price..."

"the first law of pricing is that if your customers are complaining about your price, they have no idea why they should choose you. Here are 3 powerful pricing tricks that will help you raise your prices, your profits, and gain more ideal customers.
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Price Your Product Based on Outcome...
Turn Your Customer’s Pains into Profits...
Set a Value-Based Price.
Once you’ve outlined what’s most important to your customer (the outcomes) and how much their frustration is costing them, you are ready to set a value-based price. Retail margins are already slim so the best way to set a value-based price is to shift your focus to how much your customer’s time is worth and then look for what’s missing that competing alternatives aren’t providing."

Trechos retirados de "Are You Following These Powerful Laws of Pricing?"

"Fighting Dirty"

Lembram-se dos alhos chineses?
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Lembrei-me logo deles quando li "Australians get hepatitis A from Chinese berries"
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Depois, mais tarde, recordei-me de "Killing Giants" de Stephen Denny e de uma das estratégias abordadas para que David enfrente Golias... "Fighting Dirty"
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Claro que convém recordar "Fighting Dirt is dangerous. Tread carefully."
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O campeonato deixava de ser o preço mais baixo.

"So, create that comparison"

"Lower prices, alone, don’t produce more sales. We’re clear on that idea, aren’t we?
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And that’s because clients make price decisions either in a vacuum or by comparison.
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When you buy anything, you’re almost always going through two distinct phases. The first phase is when you consider prices in a vacuum. You’ve been told to buy a bottle of really good whisky for a friend, but you have no clue where to start.
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With all those brands staring at you, you simply pick a nice-looking bottle that is high-priced enough not to be cheap.
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Once you’ve gotten them to pay attention to your product or service, you should then have a series of price and product comparisons on your own site or store.
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So, create that comparison. [Moi ici: E, pelo efeito "priming" a sua empresa pode estabelecer a comparação que lhe interessa. Recordar "Conservas e pricing"] Even if you don’t have a range of products and prices yet, get started moving in that direction today.
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And when you do, you can still lower (and raise) your prices.
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It’s at that point that the lower price becomes a strategy — not a knee-jerk reaction.
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And it’s at that point that you start setting prices that make you — and your customers — a lot happier."

"Do Lower Prices Lead to More Sales?"

Acerca do investimento (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

• "Calçado investe 4,5 milhões em novas fábricas"
• "Embraer já tem "quase 300" trabalhadores em Évora e prevê crescer 30% este ano"
• "Calçado vai investir 16 milhões em promoção externa"
• "Investimento estrangeiro cai, mas o das empresas alemãs disparou"
• "Nelas – Borgstena Pretende Criar 350 Novos Postos De Trabalho"
• "Indústria está a atrair investimento estrangeiro, especialmente de empresas de pequena ou média dimensão" [Cuidado com estas coisas "A associação do sector diz que há produtos importados, que podiam ser produzidos internamente" atenção ao custo de oportunidade]

"A tradição de atracção de investimento estrangeiro, designadamente de grandes multinacionais, já é antiga. A novidade agora reside no interesse que as PME europeias estão a revelar pelo país."

E como aqui se recomenda:

"Importante é também a capacidade de adaptação das empresas nacionais, cada vez mais apostadas ao fabrico de produtos de alto valor acrescentado, como são as peças técnicas vendidas para a indústria automóvel, aeronáutica e nuclear, entre outras.
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[Moi ici: BTW]“A indústria metalomecânica portuguesa nunca foi protegida, nem a nível nacional, nem comunitário, mas isso tornou-nos mais fortes”,"

Curiosidade do dia

Proposta de valor

"The Art of Creating a Magnetic Value Proposition"

"A Practical Guide to Optimizing your Value Proposition and Increasing Conversions"

"Five Keys To An Effective Sales Value Proposition"

"How to Write a Great Value Proposition [Infographic]"

E qual é a proposta de valor da sua empresa? O que é que ela promete aos seus potenciais clientes? Que problemas resolve? Que experiências cria?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte II)

Parte I.
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OK, uma empresa sobreviver aos primeiros dez anos não é fácil. E como crescem?

"Of the nearly 44,000 companies founded in 2000 and listed in the Capital IQ database — which includes public and privately held companies — fewer than 6% achieved more than $10 million in revenues by 2010, and fewer than 2% grew to more than $50 million."

E ainda:

"In the Capital IQ database, which provides data on public and private companies, investment firms and capital transactions, there are 43,785 companies founded in the year 2000, of which 5.8% reached $10 million in sales and 1.6% reached $50 million by 2010. For the 36,869 companies founded in 2003, 5.1% reached $10 million and about 1% reached $50 million by 2010; and for the 32,086 companies founded in 2006, the comparable figures are 3.7% and about 1%, respectively."

Nós por cá na Europa também temos problemas de crescimento, em alguns países facilmente relacionáveis com a legislação em vigor.
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Abstraindo-nos da legislação, por que é que a maioria das empresa parece bater num tecto de vidro?
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Conheço uma série de empresas, por causa das auditorias ISO 9001, que há anos batem no telhado dos 3 milhões de euros e não saem dali. Também já trabalhei com empresas que andavam pelos 5 milhões e  hoje andam pelos 50 milhões.
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Por que será que existe esse tecto de vidro?
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Continua.

Posicionamento

"Positioning is all about understanding and influencing how the market sees your brand, as compared to your competition.
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To say that in a different way: Who are you? What do you do? Who do you do it for? And why should they care?
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Here’s the tricky part about brand positioning.
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If you don’t know who you are and how you’re different, then why should anyone else care? .
So let’s define who you are.
Think about all of the factors that make you unique. They may be physical, intellectual, or as simple as your point of view."

Uma outra via é pensar nos clientes:

• quem são os melhores clientes que têm?

Por que é que esses clientes trabalham convosco? Por que é que eles, entre tantas opções, optam por trabalhar convosco?
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Talvez partindo dos melhores resultados se possa equacionar melhor a resposta ao "em que é que somos diferentes?" e "o que é que somos?"
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Trechos retirados de "How to Nail Your Positioning"

Uma espécie de triagem, de filtro

-O Evangelho deste Domingo, Evangelho segundo S. Marcos 1, 40-45. Conta o seguinte episódio:

"Naquele tempo, veio ter com Jesus um leproso. Prostrou-se de joelhos e suplicou-Lhe: «Se quiseres, podes curar-me».
Jesus, compadecido, estendeu a mão, tocou-lhe e disse: «Quero: fica limpo».
No mesmo instante o deixou a lepra e ele ficou limpo.
Advertindo-o severamente, despediu-o com esta ordem:
«Não digas nada a ninguém, mas vai mostrar-te ao sacerdote e oferece pela tua cura o que Moisés ordenou, para lhes servir de testemunho».
Ele, porém, logo que partiu, começou a apregoar e a divulgar o que acontecera, e assim, Jesus já não podia entrar abertamente em nenhuma cidade. Ficava fora, em lugares desertos, e vinham ter com Ele de toda a parte." 

Assim que ouvi esta passagem lembrei-me do autor da frase "Vai ao Barros que ele resolve!"
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O Barros é um empresário que conheci em 2013 e que não gosta de publicidade, até recusa entrevistas de jornais, a única publicidade que quer é a dos clientes que falam bem da sua empresa a outros que, por isso, se tornam clientes.
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Jesus disse ao ex-leproso que não contasse o sucedido a ninguém. Talvez porque não quisesse que as pessoas viessem ter com ele pela fama, pela publicidade, pelo espectáculo:

"Que truque é que ele vai fazer hoje?"

Como o ex-leproso não cumpriu o pedido, Jesus, para poder estabelecer uma relação pessoal, para poder falar para o interior das pessoas teve de ficar nos locais desertos. As pessoas que o quisessem escutar tinham de abandonar a cidade e fazer-se ao caminho.
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Uma espécie de triagem, de filtro que separasse os que o queriam ouvir porque era famoso e estava na moda, daqueles que precisavam de o ouvir, nem que para isso tivessem de fazer um sacrifício.

Poça, como eu gostava dessa professora.

Acabo de saber pelo Twitter que morreu a escritora Luísa Dacosta "Morreu a escritora Luísa Dacosta".
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Foi minha professora de Português na Escola Preparatória Ramalho Ortigão nos anos lectivos de 74/75 e 75/76 e, nunca a esqueci.
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Nunca esqueci a Biblioteca de Turma que organizava. Cada aluno trazia um livro. Os livros iam para uma mesa de onde cada aluno tinha de seleccionar um livro. Depois, tinha de o ler e fazer um resumo para entregar à professora. 15 dias depois os livros eram devolvidos à mesa e repetia-se a coisa com a escolha de outro livro. Nunca esqueci os filmes mudos que passava nas aulas e que depois tínhamos de recontar num texto. Foi com ela que ouvi pela primeira vez uma frase que tantas vexes nos repetia "Quem conta um conto sempre lhe acrescenta um ponto"
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Nunca esqueci do gosto que tinha em nos ler textos de Sophia Mello Breyner.
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Nunca esqueci um trabalho de casa que nos pedia com frequência, escolhia palavras "difíceis" no texto do dia e pedia-nos que as aplicássemos em frases construídas por nós. A paciência dela quando usava as palavras dela em frases em que metia os boches (alemães) ao barulho, ou heróis da banda desenhada.
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Também nunca esqueci o seu carro da altura, um 2CV de cor beije.
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Poça, como eu gostava dessa professora.

A democratização do acesso aos clientes

Acerca do papel da internet na democratização do acesso aos clientes:

"Angry Birds was something like the 53rd game out of the Rovio stable. All the others didn’t get very far. Why? Because they had to deal with 180 different middlemen to get distribution in EU alone, each of whom felt they knew more about games than Rovio did, each of whom insisted on different and unique conditions, and each of whom insisted on keeping the lion’s share of the take..Then Apple came along. Yes, Apple, the company that is currently worth more than any other company in the world, worth more than double its nearest competitor for that title. It is instructive for me to learn that Apple made it easier for Rovio to get global distribution and at the same time lowered transaction costs sharply in relation to Rovio’s prior experience with the phalanx of MVNOs..Platform and exchange structures per se are not the problem. It’s when that structure can retain disproportionate shares of the take. You only have to look at the music and film industries for the last 100 years to understand what that disproportionateness looks like, and why Hollywood and the RIAA fight so hard to retain their historical models."

Trecho retirado de "Of barons and corvos, continued"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)

Consideremos os Estados Unidos e os seus números.
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Consideremos 100 empresas criadas num dado ano:

5 anos depois já só existem 20 empresas, as outras 80% fecharam:

10 anos depois já só existem 4 empresas, as outras 96% fecharam:

Uma economia é a permanente dança destas empresas que se criam com esperança, das empresas que se mantêm, crescendo, estagnando ou encolhendo, e das empresas que acabam por fechar.
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Foi você que falou em estabilidade?
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A estabilidade é uma ilusão, a estabilidade económica é como a pergunta que os gregos colocavam sobre se a Argos que tinha regressado era a mesma Argos que tinha partido, uma vez que todas as peças tinham sido substituídas.
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BTW, os números em Portugal não são tão mortíferos:

Números sobre os Estados Unidos retirados de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.
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Continua com: e como crescem, ou não, os sobreviventes?

Indicadores indutores no calçado

Já que escrevemos sobre o calçado no postal anterior, conjuguemos calçado com o tema das lead measures de ontem.
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Para quem está à frente da APICCAPS e tenha como WIG (wildly important goals) a subida na escala de valor, ou seja, a subida do preço médio de venda, que indicadores indutores pode usar?

• Presença em feiras internacionais "Mais de 80 Empresas Portuguesas na MICAM" (o título esconde uma realidade muito mais rica que a MICAM);
• Protecção de marcas e design de origem portuguesa "Indicadores Estatísticos de 2014 – Máximo Histórico de Pedidos Nacionais de Invenções e de Marcas"

Acerca de um título mal escolhido

O título, "Deflação na Europa faz cair preço médio do calçado", que acabei de ler fez-me sorrir.
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Primeiro, não sabia que o preço médio do calçado tinha baixado mas ontem já o tinha intuído.
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Ontem em "Mais de 80 empresas portuguesas na maior feira de calçado do mundo em Milão", li com espanto:

"No ano passado, Portugal exportou sensivelmente 90 milhões de pares de calçado, no valor de 1.870 milhões de euros", acrescenta.

Quantos pares é que Portugal tinha exportado em 2013? 
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Cerca de 75 milhões de pares!!! 
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Por que é que tinha intuído a queda no preço?
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Vamos fazer o que falta muito na vida pública, por estes dias. Vamos recordar o que se escreveu no passado. 
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Em Janeiro de 2014:

"Se o sector não precisa de crescer mais, do que necessita então? "Temos as fábricas e as máquinas, agora é ir lentamente aumentando o preço médio e melhorar a qualidade. Não é produzir cem milhões, basta 75, mas com mais 20% de valor incorporado", diz.""

Em Abril de 2014:

"a indústria portuguesa de calçado, neste momento, estar mais empenhada em aumentar o valor das exportações do que o número total de 75 milhões de pares produzidos."

Claramente, a APICCAPS é mais optimista do que a maioria dos seus empresários.
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Interroguemo-nos, o que quer dizer este crescimento na quantidade?
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Mais do que a deflação (essa coisa artificial com que nos querem enganar, basta olhar para os números de Portugal sobre o que mais contribui para a inflação negativa) julgo que, como prevemos aqui no blogue desde 2009, há aqui muito in-shoring e reshoring.
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Há muita produção low-price que está a regressar da Ásia. No mês passado estive numa empresa de calçado que a certa altura, no meio de uma conversa,  o responsável comercial contou com embaraço um caso que ilustrava os problemas que tinha:

- Na semana passada um cliente visitou-nos e chamou-nos a atenção para um pedido de amostras que estava cá há três meses sem resposta. Não acreditei! Depois, fui pesquisar e encontrei o pedido... já tinha mais de três meses!!!

Qual é o cliente que espera três meses por umas amostras e não troca de fornecedor? Sintoma de muito dinheiro deixado em cima da mesa!
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Vamos a outra recordação, esta em Outubro de 2014:

"Qual pode ser um dos impactes desta evolução ... num dos parâmetros mais querido do sector do calçado, o preço médio do calçado à saída da fábrica?...Uma redução do preço."

Recordar a série "Comparações enganadoras" e comparar com:

"A provar que os números não são lineares e o mundo não é a preto e branco estão precisamente os dados do preço médio do calçado de couro, que em 2014 teve o seu valor mais elevado de sempre: 28 euros. Cresceu 1,8%."

Pára tudo! 
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O título escolhido não é o mais feliz. Calçado português é calçado de couro e nesse o preço continuou a subir. O que verdadeiramente aconteceu foi uma alteração do peso relativo de outros tipos de calçado... sim, é mesmo preciso recordar a série  "Comparações enganadoras".

A minha intuição falhou porque associei números de pares produzidos a calçado em couro quando, cada vez mais se produzem outros tipos de calçado. E o título está mal escolhido, o preço médio baixou porque o perfil da nossa produção está a diversificar-se.

Uma outra indústria têxtil

Quando penso na indústria têxtil portuguesa penso sobretudo no vestuário e nos têxteis-lar. Por isso, penso logo em estratégias associadas a rapidez, flexibilidade, proximidade, marca, qualidade, entre outras.
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No entanto, há mais, muito mais, este texto "Os ases das malhas" despertou-me para uma realidade que conheço pouco, a das estratégias de têxteis técnicos, de têxteis baseados na inovação dos materiais e construções utilizados.
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Daqui retiro os exemplos:

"É o caso da Joaps Malhas, que, além de ter amostras selecionadas para o Ispo Textrends Forum – dedicado à inovação em materiais têxteis, onde Portugal conta com 21 amostras –, irá expor malhas técnicas respiráveis, antibacterianas e de secagem rápida. «A Joaps está a apostar num segmento de mercado mais vocacionado para artigos técnicos/desporto e, como tal, esta feira vai de encontro ao nosso projeto. Esperamos que com esta participação o nosso projeto possa crescer no mercado da exportação», justifica Carla Araújo, comercial da empresa.
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Também a Lipaco está pela primeira vez nesta feira alemã. «Pretendemos com esta participação a divulgação das nossas soluções, quer ao nível das linhas de costura, quer ao nível dos fios texturizados, a um mercado muito específico», explica o CEO Jorge Pereira. «O mercado de desporto é um mercado cada vez mais tecnológico e cada vez mais na moda, apresentando cada vez mais praticantes, logo com uma taxa de crescimento acima da média, potencializando novos nichos de mercado», acredita."

Gente a construir futuro!

O caminho faz-se caminhando

"Start doing the work, and the brain responds, allowing one to build and retain not just technical knowledge, but also the imaginative capacity needed to utilize it fully."

Por isso, é tão difícil à tríade de académicos, paineleiros e jornalistas perceber o quão a economia de Mongo difere da economia de Magnitogorsk, ou de Metrópolis... ou do século XX.

Trecho retirado de "How Learning Artistic Skills Alters the Brain"