Como é que o retalho tradicional está a preparar-se para este novo mundo?

Por um lado, o impacte da redução do crédito fácil e barato para as famílias e empresas, recordar estes números de César das Neves e "Crédito às famílias caiu mais de 5,5 mil milhões nos últimos 12 meses" e começamos a pensar nas consequências para o mundo do retalho tal como o conhecemos em Portugal.
.
Depois, por outro lado, tomamos consciência da enormidade do número "Comércio eletrónico deverá atingir 73,2 mil milhões em 2017":

""A economia digital tem vindo a aumentar o peso no PIB do país, à semelhança do que tem acontecido em países como Inglaterra ou Alemanha", considerou, em declarações à Lusa, Alexandre Nilo Fonseca, presidente da ACEPI - Associação do Comércio Eletrónico e Publicidade Interativa, no dia em que apresentou o estudo.
 .
O comércio eletrónico B2C cresceu 52% entre 2009 e 2012, (Moi ici: Não esquecer, num mercado em queda abrupta o comércio electrónico está a crescer, ou seja, o que o retalho tradicional está a sofrer não se deve só à baixa do poder de compra) tendo o volume de negócios ascendido a 2,3 mil milhões de euros no ano passado, com, um peso de 1,5% do peso, que deverá aumentar para 1,7% este ano (2,6 mil milhões de euros).
 .
Em 2017, o estudo da consultora IDC e da ACEPI aponta para um volume de negócios de quatro mil milhões de euros (2,5% do PIB)."

.
Como é que o retalho tradicional está a preparar-se para este novo mundo?
.

Um exemplo para pensar fora da caixa do mainstream

Há coincidências interessantes!
.
Na passada Terça-feira ouvi falar da Abyss & Habidecor, na passada Quarta-feira referi-a neste postal "Os limites da globalização"- Hoje, encontro este artigo "A quinta de luxo no Dão que seduz reis e milionários".
.
Uma história que é um exemplo que devia ser mais conhecido, estudado e percebido por muitos empresários deste país, (sabem o que penso sobre o poder do exemplo dos pares), a aplicação prática do Evangelho do Valor:

"Tinha cerca de 30 anos quando percebeu que havia um nicho de mercado que podia ser explorado: a alta qualidade. Pôs os pés a caminho de Viseu, porque Portugal está-lhe na alma, e fundou numa cave a Abyss & Habidecor.
...
A empresa foi crescendo, sempre com o objectivo de produzir qualidade e não quantidade.
O segredo da qualidade? "É tudo feito à mão, com as melhores matérias-primas, algodão do Egipto - não é qualquer algodão, é o Giza 70, um dos melhores do mundo - cachemira da Mongólia, seda da Ásia e linho - e não queremos ir por outro caminho". São as 200 pessoas que actualmente emprega o grupo, que trabalham o artigo desde o fio até à entrega ao cliente final. Pierre Lemos destaca ainda que uma das características das unidades é a flexibilidade.
.
"Fazemos todos os artigos à medida que o cliente quiser e personalizamos o produto ao máximo, desde a cor até protecções contra frio ou calor extremo", salienta.
.
Para o futuro, a empresa definiu um objectivo: reduzir dos actuais 1500 clientes para 500. "Queremos facturar mais com menos clientes, queremos melhores clientes, melhorar ainda mais a relação com os clientes", diz Pierre. (Moi ici: Eis um parágrafo que devia ser objecto de várias tertúlias entre empresários... o que é que isto quer dizer? o que é que isto significa? o que é que isto implica no que fazemos e como fazemos? o que é que isto implica sobre o como vendemos e comunicamos? Até parece que a frase foi escrita por este blogue e "metida" aqui só para fazer cabeças pensarem fora da caixa, fora dos condicionamentos do mainstream)

O bailado da co-evolução

Ontem, o Jornal de Negócios apresentou uma entrevista a Alberto Castro com o título "Em busca dos campeões escondidos". A certa altura pode ler-se:

"Quais são os principais problemas das PME?.Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas."

Quanto mais contacto e conheço as PMEs mais me consciencializo que o empresário português não é, em média, nem melhor nem pior do que o de outros países.
.
Voltemos à analogia entre economia e biologia e consideremos o empresário como uma espécie. As espécies não evoluem isoladas do meio onde vivem. Com um mercado interno, tradicional, conservador, "protegido" por relações de amizade, por relações com os poderes políticos instalados, por ... não era preciso evoluir muito na capacidade de gestão. Quando o mercado interno sofreu um abalo, quando as empresas tiveram de se lançar na internacionalização, quando as empresas no mercado interno tiveram de "invadir" coutadas que "pertenciam" a outros incumbentes instalados... aprofundou-se um bailado de co-evolução que até  então era, em muitos casos, incipiente. E esse bailado vai dar frutos, está a dar frutos. E esses frutos traduzem-se, por exemplo, na evolução das exportações das PMEs.
.
A biologia mostra-nos que uma espécie não evolui independentemente do meio onde está inserida.

O que é que seria um valor aceitável para essa taxa?

"há muito empreendedorismo em Portugal, em alguns casos de grande qualidade, ligados nomeadamente à tecnologia e ao conhecimento, “mas a taxa de mortalidade infantil dessas empresas é muito elevada”."

O que é que o ex-líder da Associação Comercial do Porto considera "muito elevada"? O que é que seria um valor aceitável para essa taxa?
.
Recordar daqui:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years,"

Trecho inicial retirado de "Rui Moreira: "A taxa de mortalidade infantil das empresas é muito elevada""

Curiosidade do dia

Dedicado aos que acreditam que tudo pode continuar na mesma: "Elderly at Record Spurs Japan Stores Chase $1.4 Trillion":

"Unicharm Corp. (8113)’s sales of adult diapers in Japan exceeded those for babies for the first time last year. At Daiei Inc. (8263) supermarkets, customers can feel Japan aging -- literally: It has made shopping carts lighter."

Via João Pereira da Silva no Facebook

O século XXI vai ser diferente

"The impacts to business are potentially tremendous.  One can print personalized goods for your own style.  Items can be printed on-demand and delivered to you within days.  They can also be printed at scale and replicated quickly by printing an entire batch.  These resources aren’t limited to consumers alone.  Progressive companies like Nokia have made their STL 3D printing files available to the 3D printing community, encouraging them to print out their own cases.
.
The potential impacts for business are quite significant:

• Anyone can become a designer or manufacturer, without ever leaving home.

• Rapid design and prototypes can be printed quickly.

• No need to configure large warehouses and supply chains.  3D printers print quickly, on-demand.

• Print only what you need, reducing the costly overhead of warehouses and excess inventory.

• Customize and personalize for individuals, radically changing the game.

• Eventually, use recyclable or sustainable materials, preserving our resources."

Trecho retirado de "Shapeways Delivers 3D Printing as a Service, Reshaping Business Processes"

Não ficará pedra sobre pedra "CAD Burglars: Analyst Predicts 3D Printing Will Lead to $100 Billion in IP Theft"

O exemplo do efeito da internet

Lembram-se deste exemplo "Uma pessoa, uma ideia, a sorte, e a internet"?
.
Pois bem, este outro exemplo "Josefinas já rodopiam em Nova Iorque" ilustra bem o efeito da internet e como Mongo está a ser desenvolvido por milhares de girassóis, como este outro "Os sapatos também nascem em árvores"

O exemplo do vinho do Porto

"Em relação a essa última declaração Vintage, de 2009, a empresa liderada por Adrian Bridge decidiu este ano aumentar os preços entre 12% a 15%. E foi com estes topos de gama (como sempre proclamados ao mundo no dia de São Jorge, festejado a 23 de Abril) que conseguiu entrar agora em novos mercados, como o Líbano, e crescer noutros, como a Coreia do Sul, Singapura e Austrália."

Pelos vistos o sector deu a volta e percebeu que não faz sentido abastardar-se para vender volume (recordar 2008) (recordar também esta postura "posicionar o vinho do Porto na categoria do luxo")

Trecho retirado de "“Vintage” do grupo Fladgate quase esgotados após dois meses na prateleira"

BTW, parabéns ao grupo Fladgate porque sempre se concentrou no vinho do Porto.
.
BTW, tendo em conta as contas do Evangelho do Valor... grande resultado!!!

ISO/CD 9001 (2015) (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
.
A versão CD da ISO 9001 prevê que a cláusula da revisão pela gestão salte da secção da Liderança para a secção da Avaliação do Desempenho com a numeração 9.3.
.
Comecemos por algo que parece ser um pormenor mas que me permite chegar onde quero, às árvores de transição da teoria das restrições.

"The management review shall include consideration of:
a) the status of actions from previous management reviews;
...
The outputs of the management review shall include decisions related to:"

Se calhar estou a ser um preciosista tótó; contudo, na verdade, nas "análises críticas pela gestão" (a versão brasileira de management review é mais adequada do que "revisão pela gestão") não se definem acções, tomam-se decisões.
.
Depois, mais tarde, alguém tem de transformar as decisões em acções, sob pena dessas decisões nunca passarem de intenções.
.
Há dias numa empresa, no final de uma reunião, os decisores estavam satisfeitos... tinham tomado um conjunto de decisões.
.
E como é que essas decisões se vão materializar? Como é que uma decisão se transforma num conjunto de acções, realizadas por quem, até quanto e consumindo que recursos?
.
Lembrei-me logo do capítulo 6, "Transition Tree" do livro "Thinking for a Change" de Lisa Scheinkopf.
.
Continua.

Curiosidade do dia

[St. Thomas] "Aquinas did not think that a just price is God-given. His thinking was actually driven more by market demand than divine determination. He specifically separated a just price from divine authority.
...
the Scholastic Luis Saravia de la Calle (c. 1544) wrote that “the just price arises from the abundance or scarcity of goods, merchants and money . . . and not from costs, labor and risk. . . . Prices are not commonly fixed based on costs. Why should a bale of linen brought overland from Brittany at great expense be worth more than one which is transported cheaply by sea?”
.
San Bernardino of Siena (1380–1444) carried the idea of a market-based price to the extreme. He went so far as to say that the market price is fair even if it is below the producer’s costs. The
same idea was expressed a hundred years later by Francisco de Vitoria (c. 1480–1546) who argued that prices should be set “without regard to labor costs, expenses, or incurred risks. Inefficient producers or unfortunate speculators should simply bear the consequences of their incompetence, bad luck or wrong forecasting.” 

Gente muito à frente!!!
.
Trechos retirados de "The Price is Wrong" de Sarah Maxwell.

Creating Extraordinary Value

"results are what matters in entrepreneurship, not laurels. The bar is always raised, often by entrepreneurs themselves. Actual value creation as an outcome, and not the intention to create value, is essential. If value is not created, then the entrepreneurship is not complete; the market, having judged at the outset that what he or she is doing is worthless, impossible, or stupid, might just as likely have been correct. So I conclude that entrepreneurs do not get an A for effort. If they did, a lot of goofy efforts would have to be called entrepreneurship.
...
entrepreneurs always live on the market precipice, peering over into the abyss of potential failure. (Moi ici: Lembrei-me logo da fauna dos direitos adquiridos)
...
The “necessity” of accepting failure as a likely, even a vital, feature of entrepreneurship has become a popular topic. Indeed, from a societal perspective, there is evidence of a positive relationship between the sheer quantities of ventures that fail when they are young (the more the better) and the quality of failure (the quicker and less costly it is to fail, the more venture formation occurs), and the ability of a society to foster successful ventures in sufficient quantities. So to encourage entrepreneurship, society must make failure structurally easy—legally, administratively, and culturally. Labor flexibility and liberalizing bankruptcy make exit from failures easy. Governments that implement these few reforms discover that it does indeed help create a flow of new aspirants; high failure rates and high success rates (more of the latter) go hand in hand with high value creation."

Trechos retirados de “Worthless, Impossible, and Stupid" de David Isenberg

Os limites da globalização

Ainda tenho o recorte, algures, de uma entrevista a um director de uma fábrica de processamento de tomate, onde ele focava o dilema entre produzir pasta de tomate e molhos de tomate, grandes séries versus pequenas séries). O senhor chamava a atenção para a impossibilidade de produzir molhos de tomate em larga escala para o mundo globalizado porque cada país, às vezes cada região dentro de um país, tem um gosto diferente.
.
Anos depois, ao ler Ghemawat, tomei consciência de como aquele sintoma, da entrevista referida acima, se encaixava em algo mais geral e profundo:

"differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.
...
“The real state of the world is semiglobalized.
The world will remain semiglobalized for decades to come.
A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.
.
Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Ontem, ouvi falar da internacionalização da Abyss & Habidecor, hoje, ao pesquisar sobre a empresa encontrei este estudo "ADAPTAÇÃO CULTURAL DO PRODUTO: O CASO ABYSS & HABIDECOR":

"O processo de globalização não está a levar à homogeneização do comportamento do consumidor entre países. Pelo contrário, o comportamento do consumidor está a tornar-se mais heterogéneo devido às diferenças culturais. As estratégias de venda para um país não podem ser estendidas a outros países sem adaptação, adaptação do produto e/ou publicidade. Este fenómeno torna cada vez mais importante compreender os valores das diferentes culturas e o seu impacto no comportamento do consumidor.
...
Os resultados mostram que, neste caso, os consumidores de diferentes países têm necessidades e gostos diferentes, pois compram diferentes modelos, cores e medidas de tapetes e toalhas. Deste modo, pode afirmar-se que, de facto, não parece que a globalização esteja a levar à homogeneização do comportamento do consumidor."

 As multinacionais, que têm arcaboiço para as fábricas de tamanho "cecil b. demile", gostariam de viver num mundo de bolas azuis, mas esse tempo, bom para os dinossauros, o Jurássico, teve o seu expoente no século XX, agora, o futuro é Mongo, aliás, os sintomas de Mongo estão em todo o lado.
.
Os limites da globalização são uma boa notícia para as PMEs que têm uma identidade.

O exemplo do sector das tintas

Outro exemplo do Diário Económico de ontem refere-se a um suplemento sobre o sector das tintas em Portugal e, em particular, sobre o desempenho dos 5 maiores fabricantes nacionais, neste ano de 2013.
.
Muita gente devia reflectir nas palavras da administradora das Tintas 2000, qualquer coisa como:

"Cuidado com o aumento dos descontos e a redução dos preços"

O exemplo da Nexx

Ontem, ao folhear o Diário Económico encontrei mais um relato interessante de uma empresa portuguesa a Nexx. O artigo é "Nexx duplica produção em 2014".
.
Em que é que apostam? Qual a base da proposta de valor?

"A inovação ao nível das características técnicas dos capacetes, do conforto e do design, tem-lhe trazido notoriedade nacional e internacional."

Eis um relato que demonstra o poder da experiência sobre o excel, o poder do valor sobre os custos, o poder da diferenciação:

""Há fenómenos que aconteceram ainda antes de começarmos a trabalhar para isso. Por exemplo, quase no início da Nexx, em 2004, 2005, fez-se um capacete revestido em ganga, que começou por ser uma brincadeira, a nível interno da fábrica, foi levado para uma feira, e de repente estava a aparecer em tudo o que era revista de moda. Hoje em dia a empresa já começa a ser uma presença assídua nas revistas""

Não descurando a parte técnica, fundamental para não afugentar os influenciadores, prescritores e consumidores:

"Nos últimos anos, acrescenta, desenvolveu-se também o fenómeno dos "reviews", ou seja, das análises técnicas de publicações especializadas. "Felizmente, temos tido excelentes "reviews" que, por sua vez, também têm influenciado os leitores""

Contudo, para mim, ignorante do sector, isto, porque é replicável facilmente para quem tem know-how e dinheiro, não passa de um bilhete para poder competir. A diferença vem depois:

"A Nexx procura seguir as tendências da moda, utilizando mais de 40 cores nas diferentes gamas de produto. O design inovador chama a atenção das marcas de prestígio, caso da Hugo Boss e Swarovsky, com as quais foram estabelecidas parcerias."

"Three Dangerous Temptations"

"Three Dangerous Temptations
...
you should avoid three pitfalls when thinking about where to play. The first is to refuse to choose, attempting to play in every field all at once. The second is to attempt to buy your way out of an inherited and unattractive choice. The third is to accept a current choice as inevitable or unchangeable.
...
Failing to Choose
.
Focus is a crucial winning attribute. Attempting to be all things to all customers tends to result in underserving everyone. Even the strongest company or brand will be positioned to serve some customers better than others. If your customer segment is “everyone” or your geographic choice is “everywhere,” you haven’t truly come to grips with the need to choose.
...
Trying to Buy Your Way Out of an Unattractive Game
.
Companies often attempt to move out of an unattractive game and into an attractive one through acquisition. (Moi ici: Isto faz-me lembrar um caso... aqui a vaidade pessoal também tem um peso importante) Unfortunately, it rarely works. A company that is unable to strategize its way out of a current challenging game will not necessarily excel at a different one—not without a thoughtful approach to building a strategy in both industries. Most often, an acquisition adds complexity to an already scattered and fragmented strategy, making it even harder to win overall.
...
Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play. (Moi ici: Já escrevemos aqui sobre isto, sobre transformar a constante, o dado, numa variável, na sequência dos trabalhos de Storbacka e Nenonen - scripting markets)
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

Trecho retirado de "Playing to Win" de Lafley e Roger Martin

Acerca de Mongo

“We are entering an era of hyperspecialization — a very different, and not yet widely understood, world of work.”

Trecho retirado de "Welcome to the Era of Hyperspecialization"

O progresso da economia da partilha

Isto sai fora dos radares de indicadores tradicionais que ilustram o desempenho de uma economia:

"It took four years for Airbnb to serve its first 4 million guests — a number which has grown to 9 million in the nine months since the end of last year. In the time since CEO Brian Chesky spoke at YC’s Startup School in 2010, the service has grown more than 73x, according to Blecharczyk."

Trecho retirado de "Airbnb Has Now Served 9M Guests Since Being Founded, Up From 4M At The End Of Last Year"

BTW, dois conselhos funadamentais:

" try to serve a few users that love their product, rather than many who just like it.
...
 “do things that don’t scale.”"

O exemplo da hotelaria

"Hotelaria espera recordes em 2013"

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL."

Pois... o senhor já se retratou?

Pena é abusar-se tanto disto "Preços baixos da hotelaria ajudaram a conseguir resultados positivos" sei que o pricing é mais uma arte que uma ciência... mas abusar das promoções mixirucas destrói imagem e valor.

E o que é que vão deixar de fazer?

Desta reflexão "Strategic Planning in Banking: What A Joke" sublinho este trecho:

"I’ve witnessed the challenge and pain of poor strategic planning efforts that is prevalent among many ... executives.
.
Part of the pain is caused by absolutely horrendous definitions of strategy. Ask 10 ... CEOs what their firm’s strategy is and 7 are likely to say “Superior service.”
.
Sorry, but that doesn’t come close to passing the Drucker test (or any other test of strategic definition). Service means different things to different people, provides no guidance on what should and shouldn’t be invested in, and because it isn’t measurable, doesn’t help an organization determine if it is outperforming the competition or not."

Lembro-me logo das muitas empresas que declaram que a sua estratégia é:

"Ter uma qualidade superior" 

Mas quem é que quer optar por uma qualidade inferior e promover essa mensagem?
.
Porter escreveu:

"The essence of strategy is choosing what not to do"

Quando se diz:

"Ter uma qualidade superior" 

E o que é que vão deixar de fazer?

O colapso da educação do século XX

"And so the traditional American high school was never intended to be a place where students would learn how to think deeply or develop internal motivation or persevere when faced with difficulty—all the skills needed to persist in college. Instead, it was a place where, for the most part, students were rewarded for just showing up and staying awake.
.
For a while, Roderick wrote, this formula worked well. “High school teachers could have very high workloads and manage them effectively because they expected most of their students to do little work,” she recounted. “Most students could get what they and their parents wanted, the high school credential, with little effort.” There was, she wrote, “an unwritten contract between students and teachers that said, ‘Put up with high school, do your seat time, and behave properly, and you will be rewarded.’”
.
But then the world changed, and the American high school didn’t. As the wage premium paid to college graduates increased, high-school students voiced an increasing desire to graduate from college—between 1980 and 2002, the percentage of American tenth-graders who said they wanted to obtain at least a BA doubled, from 40 percent to 80 percent. But most of those students didn’t have the nonacademic skills—the character strengths, as Martin Seligman would put it—they needed to survive in college, and the traditional American high school didn’t have a mechanism to help them acquire those skills."

Trecho retirado de "How Children Succed" de Paul Tough.
.
E combinar com "‘An Industry of Mediocrity’" (lembrei-me logo do Professor Guedes Miranda a contar a história do pai que vei pedir um dez para o filho para poder ir para a universidade. O que selou a reprovação sem apelo nem agravo foi quando pai disse "É para seguir um curso para ser professor(a). Lembrei-me de tant@s e tant@s professor@s dos meus filhos)

"Of all the competing claims on America’s education dollar — more technology, smaller classes, universal prekindergarten, school choice — the one option that would seem to be a no-brainer is investing in good teachers. But universities have proved largely immutable. Educators, including some inside these institutions, say universities have treated education programs as “cash cows.” The schools see no incentive to change because they have plenty of applicants willing to pay full tuition, the programs are relatively cheap to run, and they are accountable to no one except accrediting agencies run by, you guessed it, education schools. It’s a contented cartel.
.
Among reformers, there is a fair amount of consensus about what it would take to fix things. The first step is to make teacher colleges much more selective.
...
Too much student teaching is too superficial — less a serious apprenticeship than a drive-by."

Por cá é igual, durante tantos anos se alguém não sabia o que fazer ia para ... professor(a).
.
E é impossível retirá-los do serviço e impedi-los de causar mais males aos alunos.