Um mês depois de Agosto de 2013

E continuo com a minha análise dos números do desemprego com base nos dados do IEFP.
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Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2013:

Pela segunda vez este ano, e consecutiva, o número de desempregados registados no IEFP, subiu face ao mês anterior. Confesso que pensava que fosse um crescimento mais pronunciado, ficou-se pelos 0,3%.
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Por este andar, e pela forma como os jornais analisam os dados do desemprego, é muito provável que isto aconteça "Se subir o desemprego, ainda desce".
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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Setembro de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego liquido (barras negativas):

5 barras negativas em Junho, 8 em Julho, 10 em Agosto e agora 12 barras negativas em Setembro. Até na Construção já há criação de emprego.
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É uma evolução espectacular desde estes tempos de cosméticos de luxo fragilistas:

Um dos sintomas de que o tal "mais tempo e mais dinheiro" não resultaria está nisto:

"Nos três grandes sectores de atividade económica, observou-se um aumento anual do desemprego no primário (+4,2%) e no terciário (+2,2%), tendo-se registado uma quebra no secundário (-4,9%). As diminuições percentuais mais significativas, em termos homólogos, tiveram lugar nos subsectores da “fab. veículos automóveis, componentes e outro equipa. de transporte” (-19,1%) e “fabricação de têxteis” (-16,3%)."

O emprego que está a ser criado é emprego industrial. E, para reflexão da minha amiga Sandra:

"Em relação à escolaridade dos desempregados, os que completaram os 2º e 3º ciclos do ensino básico sofreram uma quebra comparativamente ao mês homólogo do ano anterior, com –1,8% e –3,8%, respetivamente.
Os desempregados com habilitações mais elevadas ou sem habilitações são os que apresentam maior incremento face ao mês homólogo, com + 10,7% e +8,4% respetivamente."

Sandra, o Galbraith que lhe recomendei é este "Ainda acerca da formação profissional"
Mais tempo e mais dinheiro apenas iria atrasar esta mudança em curso:

"No que se refere à atividade económica de origem do desemprego, de entre os 598 355 desempregados que, no final deste mês, estavam inscritos como candidatos a novo emprego, nos Centros de Emprego do Continente, 63,4% tinham trabalhado em atividades do sector dos “serviços”, com destaque para as “atividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio” e “comércio por grosso e a retalho”; 32,2% eram provenientes da “indústria”, com particular relevo para a “construção” e 3,1% provêm do sector “agrícola”."

BTW, quanto da quebra na restauração se deve a clientes que trabalhavam nos "Serviços" e que pura e simplesmente perderam o emprego?
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A nível regional:

A seguir ao Algarve foi não só a Madeira como também o Alentejo.
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E como terminando como terminei no mês passado: apesar do desemprego ter aumentado em Setembro face a Agosto, a queda da velocidade homóloga continua... 1 mês para atingir o zero?

Curiosidade do dia

"Banco de Portugal: Economia sobe pela primeira vez na era da troika"

Cuidado com a eficiência

"Has the drive for efficiency through cost cutting gone too far?"

"“all else equal” rarely holds true in practice. Therefore, like all good things pushed too far, gains from incremental efficiency initiatives may not be worth the price paid to secure them.
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Efficiency initiatives usually pay attention only to readily measurable costs, ignoring unintended consequences and opportunity costs.
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Such is the thinking of modern corporate managers: They are brilliant at measuring costs and lousy at measuring professional productivity.
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Shortsighted trade-offs are magnified as companies globalize and outside business services proliferate. Managers must decide which activities (e.g., shipping) to outsource and, for those that remain (e.g., software testing), which to centralize or not.  And then there are the critical location decisions for the centralized and dispersed activities.
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Cost cutting also ignores external costs – what economists call externalities.
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Enlightened leaders are holistic thinkers. Rather than break their business into processes, they break their business into businesses and then give general managers authority to run them well."

Fazendo pela vida

"Economia portuguesa terá crescido 0,5% no terceiro trimestre"
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"Actividade económica volta a terreno positivo pela primeira vez em dois anos"
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"EDP aumenta distribuição de eletricidade no verão"
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"Portugal apresenta o sétimo maior excedente da Europa na balança de serviços"
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Os profetas da desgraça têm de voltar a pintar a cara de negro.
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BTW, não esquecer "Ainda acerca do PIB"

Manter a concentração é difícil e perigoso

Em qualquer negócio é fundamental manter a concentração.
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Manter a concentração é difícil e perigoso.
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É perigoso, porque a concentração pode aprisionar-nos a ofertas, a modelos de negócio, a formas de ver o mundo que ficaram ultrapassadas. E vamos, muito fiéis ao que nos deu sucesso no passado, ao fundo, sem apelo nem agravo.
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É difícil, porque concentração implica uma permanente abertura para cortar o que funcionou no passado mas que a co-evolução com o ecossistema da procura transformou em lastro, em peso morto.
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Cortar numa fábrica, ou seja, abater uma linha de produtos é como matar um filho, é a última coisa a fazer-se. O resultado é a lenta erosão da competitividade... é assim que se chega a isto:

"O administrador da Larus, Pedro Martins Pereira, explicou ao Negócios que seleccionou apenas 17 dos mais de 700 produtos em catálogo, apostando "naqueles que tinham interesse comercial e numa perspectiva de começar também a desenvolver novos produtos"."

Uma fundição com um catálogo com mais de 700 produtos acabou... falida.

"What else separates brilliant decision makers from average ones?
CEOs face countless decisions. The best executives understand which ones they need to focus on and which ones they can delegate. They also know when to make a decision. And they’ve debated the risk of not doing it. Any change in the landscape creates opportunities for somebody. The decision to grab a big opportunity can be destiny-changing. If you don’t do it, someone else will. Look at how Amazon, Apple, and Google move ahead of everyone else."

Trecho retirado de "You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls"

Acerca do estabelecimento de objectivos e planos

"Oettingen discovered in her research that people tend to use three strategies when they are setting goals and that two of those strategies don’t work very well. Optimists favor indulging, which means imagining the future they’d like to achieve (for a middle-school student, that might mean getting an A in math next year) and vividly envisioning all the good things that will go along with it—the praise, the self-satisfaction, the future success. Oettingen found that indulging feels really good when you’re doing it—it can trigger a nice dopamine surge—but it doesn’t correlate at all with actual achievement.
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Pessimists tend to use a strategy Oettingen calls dwelling, which involves thinking about all the things that will get in the way of their accomplishing their goals. If our prototypical middle-school student hoping for an A in math was a dweller, he might think about how he never finishes his homework, and there’s never anywhere quiet for him to study anyway, and besides, he always gets distracted in class. Unsurprisingly, dwelling doesn’t correlate well with achievement either.
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The third method is called mental contrasting, and it combines elements of the other two methods. It means concentrating on a positive outcome and simultaneously concentrating on the obstacles in the way. Doing both at the same time, Duckworth and Oettingen wrote in a recent paper, “creates a strong association between future and reality that signals the need to overcome the obstacles in order to attain the desired future.” The next step to a successful outcome, according to Oettingen, is creating a series of “implementation intentions”—specific plans in the form of if/then statements that link the obstacles with ways to overcome them, such as “If I get distracted by TV after school, then I will wait to watch TV until after I finish my homework.”"

Isto faz-me recordar o que aprendi com Dettmer acerca da Theory of Constraints (TOC) e que nunca mais deixei de utilizar:

• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA"
• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA (parte II)"
• "Theory of Constraints"

Ainda ontem me perguntavam como aprendi a pensar a começar pelo fim... resposta, Hábito 2 de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" de Stephen Covey, "Begin with the End in Mind".

Trechos retirados de "How Children Succeed" de Paul Tough

Curiosidade do dia

"El FMI sugiere expropiar el 10% de la riqueza de las familias para reducir deuda pública"

Lá para Abril, em resposta aos chumbos do Tribunal Constitucional teremos esta medida, juntamente com um controlo da circulação de capitais.

Descer na escala de valor

Ontem, via @onlmkt, tive conhecimento de "Panrico se lanza a hacer marca blanca: negociará con El Corte Inglés, Dia y Eroski" que rematou com o comentário:

"Estes querem descer na escala de valor, certo ou errado, só futuro dirá"

A minha resposta foi algo como:

"podem ter futuro assim, como a Font Salem Portugal, têm é de mudar de modelo de negócio e de paradigma"

Por exemplo, se se concentrarem nas marcas brancas, poderão liquidar com a maior parte dos custos de logística.

"Para poder hacerlo, habrá que reducir también significativamente las rutas de reparto. Actualmente hay 1.900 y la meta es eliminar unas 600. El producto seguirá llegando a gran parte de las tiendas a las que se abastece ahora, pero con menor frecuencia que antes. Aunque se seguirán fabricando productos de una caducidad corta, como Donuts o Bollycao, la empresa apostará también por otros de una vida más larga.
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Hay que tener en cuenta que Panrico es la empresa alimentaria con la red logística más amplia de todo el país, muy por encima por ejemplo de Leche Pascual, que cuenta también con una distribución muy potente. La compañía, con cerca de 2.000 repartidores autónomos, tiene ahora mismo 70 centros de distribución y logística repartidos por todo el país."

Passarão a ter uma outra personalidade... o que não me cansa de surpreender é a armadilha da inércia... como é que nos tempos que correm uma empresa industrial teve de esperar que fossem as circunstâncias a impor o que parece claro, a necessidade de reduzir o peso dos custos da logística.

Um outro olhar sobre os números das exportações

Olhando para os dados das exportações de bens do Boletim da Economia Portuguesa, publicado em Setembro último e com dados até Julho, podemos afirmar o seguinte:

Uma afirmação corrente é dizer que a maioria deste crescimento homólogo das exportações se deve aos combustíveis:

Ou seja,

69% do crescimento das exportações deve-se às exportações de combustíveis.
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Números são números!
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Contudo há algo que não bate certo...

Como é que sem combustíveis as exportações só crescem 1,2% quando, no mesmo período, as exportações de:

• agro-alimentares cresceram 8,0%
• químicos cresceram 5,5%
• madeira, cortiça e papel cresceram 3,0%
• peles, couros e têxteis cresceram 5,2%
• produtos acabados diversos cresceram 5,8%

Então, reparo no desempenho das exportações de "material de transporte"!

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E se descontarmos o efeito das exportações de "material de transporte", qual é a percentagem de crescimento dos outros sectores nas exportações?

Em que:

• A - Energéticos (combustíveis)
• B - Material de transporte

Só assim se explicam, por exemplo, os bons números das exportações via portos como o de Aveiro.
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Já fico mais satisfeito com esta interpretação dos números.
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Mas já agora, lembram-se dos títulos do blogue da Ana Sá Lopes e do blogue do Nicolaço?

• "Portugal exportador? 40% do crescimento das exportações vem do ouro e combustíveis"
• "Ouro vale 9% do crescimento das exportações"

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Façamos então mais uma análise, e se descontarmos o efeito das exportações de "Minérios e metais"?

• C - Minérios e Metais

Assim, sorrateiramente, sem que os radares genéricos o captem, o perfil das exportações vai-se alterando.

Uma boa notícia para o próximo ano é esta "Venda de carros novos na Europa regista maior ganho em dois anos", apesar de, em minha opinião, o automóvel já ter atingido o seu pico na Europa, a demografia, a consciência ecológica das novas gerações e o sucesso dos novos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer vão impor-se cada vez mais. Se esta tendência de curto-prazo pegar, a da notícia do JdN, vai ajudar bastante as exportações nacionais do próximo ano.
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E apesar das exportações de "Material de transporte" estarem "mancas", "Portugal entre os países da UE onde as exportações mais aumentaram"

Obliquity

Acabei de ler "Obliquity" de John Kay, gostei muito.



"Adaptation is smarter than you"

Curiosidade do dia

"Exportações ajudam Porto de Aveiro a bater recorde"

"O grande contributo para este crescimento foi obtido nas exportações que num total de 1.525.656,8 toneladas, constituíram 51,64% do total movimentado e estabeleceram um crescimento de 33,61% (mais 383.824,30 toneladas) em relação aos 3 primeiros trimestres de 2012 e 37,92% (mais 419.500,20 toneladas) em relação ao mesmo período de 2011."

Um pormenor que muito me agrada

Nesta entrevista "Fruta portuguesa cada vez apreciada no estrangeiro" um pormenor que me agrada sobremaneira é a razão que o presidente da Portugal Fresh dá ao ex-ministro da agricultura Jaime Silva. Apostar nas culturas em que podemos fazer a diferença e deixar de andar entretido a cultivar aquilo em que não somos competitivos.
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Entretanto, João "subsídio" Machado passeia-se e goza os louros de um sucesso que sempre combateu.

Mongo e a educação

Nós que fomos programados neste sistema:

"the dominant model of public education is still fundamentally rooted in the industrial revolution that spawned it, when workplaces valued punctuality, regularity, attention, and silence above all else. (In 1899, William T. Harris, the US commissioner of education, celebrated the fact that US schools had developed the “appearance of a machine,” one that teaches the student “to behave in an orderly manner, to stay in his own place, and not get in the way of others.”) We don’t openly profess those values nowadays, but our educational system—which routinely tests kids on their ability to recall information and demonstrate mastery of a narrow set of skills—doubles down on the view that students are material to be processed, programmed, and quality-tested. School administrators prepare curriculum standards and “pacing guides” that tell teachers what to teach each day. Legions of managers supervise everything that happens in the classroom; in 2010 only 50 percent of public school staff members in the US were teachers."

Temos em dificuldade em o reconhecer.
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Este excelente artigo "How a Radical New Teaching Method Could Unleash a Generation of Geniuses" dá conta de um exemplo do poder de Mongo na educação...

“We are like that burro,” he said. “Everything that is thrown at us is an opportunity to rise out of the well we are in.”

Uma das primeiras consequências da reinvenção da educação passará...

"The system as a whole educates millions and is slow to recognize or adopt successful innovation. It’s a system that was constructed almost two centuries ago to meet the needs of the industrial age. Now that our society and economy have evolved beyond that era, our schools must also be reinvented." 

... por deixar de ver a sua terra como uma parvónia sem futuro. O único local com futuro para um produto do sistema de educação actual é... a grande cidade do litoral.
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BTW, estes professores, gente disposta a questionar a tradição, a fugir da máquina de processar estudantes são uns heróis... e a sala de aula, como a sala da consulta médica, são sagradas, o professor é senhor de fazer o que muito bem entender lá dentro.

O ecossistema da procura

Mais uma achega ao tema do ecossistema da procura nesta apresentação "How to "Prototype" a Business Ecosystem" da autoria de @Jan_Schmiedgen:

Business Ecosystem Design from Jan Schmiedgen

Esta imagem lista diferentes tipos de agentes que podem fazer parte de um ecossistema da procura:

E os fluxos considerados:

Batota e velhice

"When I first started, we had no training programs--none of that. We had to put in world-class sales and service training programs. The thing is, I don’t want to be sold to when I walk into a store. I want to be welcomed. The job is to be a brilliant brand ambassador. Everybody is welcome. Don’t be judgmental whatsoever. Look them in the eyes. Welcome them. ‘How are you?’ Don’t sell! NO! Because that is a turnoff. So how do you hire all these amazing people and put them in a world-class retail setting and then say, ‘But you’re not allowed to sell’?!"

A boa velha batota dos consultores de compra.
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BTW, lembram-se dos velhos novos? Que dizer dos seus professores e disto:

""Great design...you won't have a business today without great design," said Ahrendts, sounding ever more like an Apple veteran. "[Design and business] are so inexplicably linked--at all levels.""

Trechos retirados de "APPLE'S NEW CONSUMER EXPERIENCE CHIEF, ANGELA AHRENDTS, ON THE FUTURE OF RETAIL"

Curiosidade do dia

"Movimento nos portos teve crescimento homólogo de 14,1% no segundo trimestre"
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"Portugal é dos países da OCDE onde o emprego mais cresceu"
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"APED vê sinais de retoma nos dados do consumo não alimentar do trimestre"

É isto que aprecio na Apple, a batota

"Apple “rouba” CEO da Burberry"

"A ainda CEO da marca de roupa britânica encetou esforços para que a marca de roupa conseguisse ter clientes mais exclusivos, melhorando o seu estilo de roupa."

Produzir é fácil, difícil é vender.

ISO 22301

Nem de propósito, agora que o espectro da saída do euro é cada vez mais real, ontem comecei a estudar, a pedido de um cliente, a norma "ISO 22301 - Societal security -- Business continuity management systems -- Requirements"

"The essence of great strategy is making choices"

"The essence of great strategy is making choices - clear, tough choices, like what businesses to be in and which not to be in, where to play in the businesses you choose, how you will win where you play, what capabilities and competencies you will turn into core strengths, and how your internal systems will turn those choices and capabilities into consistently excellent performance in the marketplace. And it all starts with an aspiration to win and a definition of what winning looks like.
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Unless winning is the ultimate aspiration, a firm is unlikely to invest the right resources in sufficient amounts to create sustainable advantage. But aspirations alone are not enough.
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Too many top managers believe their strategy job is largely done when they share their aspiration with employees. Unfortunately, nothing happens after that. Without explicit where-to-play and how-to-win choices connected to the aspiration, a vision is frustrating and ultimately unfulfilling for employees. The company needs where and how choices in order to act. Without them, it can’t win."

Trechos retirados de "Playing to win"

Service Delivery Network

A propósito da determinação do ecossistema da procura, a propósito da determinação dos pivôs que fazem mover o ecossistema da procura, este artigo "The Service Delivery Network (SDN): A Customer-Centric Perspective of the Customer Journey" de Stephen S. Tax, David McCutcheon, e Ian F. Wilkinson, publicado pelo Journal of Service Research em 2013 (16(4) 454-470):

"the view of the service encounter has expanded to encompass a perspective of providers engaged in delivering a ‘‘customer journey’’. This perspective views service encounters as interactions embedded in a series of exchanges that may extend over a considerable period of time and with a variety of providers contributing to the experience. In such circumstances, the customer’s interactions with other providers are likely to have significant impacts on the service encounters with any particular firm that contributes to the overall service.
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A service provider may play a leading or a subordinate role in organizing the customer’s activities or in directing the delivery of service components by others. Alternatively, the customer may act as a ‘‘resource integrator,’’ assembling and coordinating interrelated services to achieve a given objective.
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Viewing the service encounter from the perspective of the network seen by the customer is consistent with the approach of Anderson, Hakansson, and Johanson (1994) who demonstrated
that business networks are formed through dyadic buyer-seller relations being interconnected to other buyer-seller relations.
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As a means to shape the discussion, we introduce the customer-designated service delivery network (SDN) defined as two or more organizations that, in the eyes of the customer, are responsible for the provision of a connected, overall service.
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A central reason cited for the importance of adopting a network perspective is that customers increasingly encounter multiple providers in pursuit of achieving their service goals.
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A network consists of a set of actors or nodes along with a set of ties that connect them.
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In network terms, we adopt a focal net or ego network approach where we examine the situation from the perspective of a single actor—the customer. The customer acts as the ‘‘hub’’ or focal node and the network includes as nodes the set of actors (service providers) who directly touch the customer in his particular service journey, with the customer’s encounters represented by ties between the customer and the providers."

BTW, recordar o que escrevi aqui:

"Já imagino um auditor, sem experiência de pensamento estratégico, horrorizado com a opção por secundarizar o papel do cliente directo num modelo de modelo de negócio."

E comparar com:

"Established service quality models hold that the firm plays a central role in setting expectations against which perceptions of service will be compared. While it is acknowledged that other forces, such as experience with competitors and word of mouth, contribute to expectations, these models do not account for network partners being a primary source of the promises that customers expect to be fulfilled (such as a hotel having to meet promises made by an online travel booking site)."