"A estratégia não se revela"?

Ainda me lembro de ficar surpreendido com um artigo que li no Expresso em 2006 ou 2007, " O rei do concentrado", era possível descobrir às claras nas páginas de um jornal, se lido com atenção, mensagens sobre o que se passava dentro das empresas, sobre as suas incoerências e falhas.
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Hoje, no Jornal de Negócios, no canto superior direito da página 13, pode ler-se uma frase destacada:

"A estratégia não se revela. No dia em que se revela, deixa de ser estratégia"

O autor está identificado logo abaixo da referida afirmação: António Vieira Monteiro - Presidente do Santander Totta.
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A estratégia não se revela... no dia em que se revela, deixa de ser uma estratégia...
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Quer isso dizer que não se pode revelar a estratégia ao activo mais importante de uma empresa, os seus trabalhadores...

"The majority of European workers don't have a clear understanding of their company's strategy and goals for the coming year. This is the finding from a recent survey conducted by StepStone with over 8,000 participants. Only 41% of employees are clear about their company's strategy and objectives; while 22% have just a vague understanding of them." (fonte)

"Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction" (fonte)

Como é que um trabalhador vai contribuir para a execução de uma estratégia que desconhece? Basta-lhe receber ordens? Não precisa de perceber o porquê das ordens? E quando estiver numa situação em que terá de tomar uma decisão sozinho, qual será o critério?

"Back in 1992, the performance management landscape was an “ugly picture” with around 90% of organisations failing to execute their strategy and 95% of employees not knowing what the strategy of their organisation was." (Moi ici: E o objectivo não era chegar aos 100% mas aos 0%) (fonte)

"Principle #3: Make Strategy Everyone’s Everyday Job
The CEOs and senior leadership teams of adopting organizations understood that they could not implement the new strategy by themselves. They wanted contributions— actions and ideas—from everyone in the organization. The third principle of strategyfocused organizations requires that all employees understand the strategy and conduct their day-to-day business in ways that contribute to the success of that strategy. This is not top-down direction. This is top-down communication. Senior managers understand that individuals far from corporate and regional headquarters can create considerable value by finding new and improved ways of doing business." (fonte)

Recordo em 2004 ter ouvido Robert Kaplan contar a história da relação entre Brian Baker e a divulgação da estratégia da Mobil:

"Some observers are skeptical about communicating strategy to the entire organization, feeling that valuable information would be leaked to competitors. Mobil’s Brian Baker’s response was:
Knowing our strategy will do them little good unless they can execute it. On the other hand, we have no chance of executing our strategy unless our people know it. It’s a chance we’ll have to take."

E mais, Kaplan acrescentou: Um dia, um jornalista perguntou a Brian Baker se não receava que os concorrentes conhecessem a sua estratégia. A resposta foi qualquer coisa como: Se eles a quiserem copiar vão-se arrepender, a nossa estratégia é nossa, só resulta connosco, cópias vão gerar desempenho inferior a outros.
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Haverá sites na internet a dar conselhos sobre "How to keep your strategy secret?"... nem um!!!
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E os accionistas não precisam de saber qual é a estratégia? Compram-se acções por causa da fé? Compram-se acções como se joga num casino?
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Será que andou nas mesmas escolas de gestão?

O crescimento não é um objectivo

Esta conversa de Ulrich:

"Para Fernando Ulrich, é preciso "reunir as empresas principais e/ou mais dinâmicas de cada sector, o Governo e os bancos" para se chegar a uma metodologia comum de crescimento económico."

É a mesma conversa daquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:

"Espanha! Espanha! Espanha!"

Esta gente acredita no Grande Planeador, acredita que o Papá-Estado sabe tudo e consegue prever o futuro... não conseguem olhar para trás e apreciar o panorama?
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O que será uma metodologia comum de crescimento?
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Em economia, tenho horror ao comum! O comum gera o pensamento único e o pensamento único gera falta de diversidade, falta de resiliência, incapacidade para sobreviver a um acontecimento singular. Nunca deixo de me surpreender com a incapacidade de confiarem no funcionamento saudável de uma economia, com milhões de agentes anónimos a pensarem e a actuarem com base no seu interesse...
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Ulrich está a pedir um "O dia seguinte".

O crescimento não é um objectivo, não é um destino. O crescimento há-de ser a consequência, o rasto que voltamos a deixar ao viver as nossas vidas naturalmente.

Conversa de "lesboeta"

"Em Portugal não há tantas empresas industriais com relevo. É difícil reindustrializar o País porque ele nunca foi industrializado. Por diversas razões históricas, Portugal passou ao lado da revolução industrial. Os últimos dados do INE mostram que o sector representava, em 2011, apenas 16% da produção total de um ano.
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A ideia base do movimento de reindustrialização em outros países europeus passa pelo regresso de fábricas que foram deslocalizadas para outras economias, principalmente asiáticas, devido aos custos laborais muito mais baixos e às menores restrições ambientais. Agora, com o desemprego em alta, os governos da Europa estão a pressionar os grupos económicos para trazerem as indústrias novamente para território nacional. Em Portugal, isto não é possível porque nunca houve um movimento profundo de deslocalização."

Mesmo para um "lesboeta", longe do Vale do Ave, longe de São João da Madeira, longe de Braga, mas perto de Setúbal, por exemplo, deveria ter estado com mais atenção nas últimas décadas.
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Recordar:

• O provincianismo nortenho!
• A globalização atrasada

Trecho retirado de "Industrialização? A lição espanhola para o Álvaro"

Os indicadores também ficam obsoletos

Há dias isto foi notícia "Comércio a retalho: Portugal com 2ª maior queda da UE":

"Vendas afundaram 8,6% em Portugal no mês de dezembro, mais do dobro da Zona Euro e quatro vezes mais que na União a 27"

Há dias vi na capa de um jornal: "Pechinchas na net atraem portugueses":

"Portugueses abaixo da média europeia na utilização da Internet. Já nas compras online estão entre os primeiros devido à procura do mais barato"

Ontem encontrei este título "Online retail sales reach ‘critical mass’":

"Americans now buy more than 10 per cent of their clothes online, according to Moody’s, a sign that a substantial number of shoppers have overcome an aversion to buying items they cannot touch or try on.
Online shopping for clothes and shoes had lagged behind other products, but the estimate indicates that the relative volume of online clothing sales now matches the size of all ecommerce as a proportion of total US retail spending."

O meu ponto é: até que ponto o número da queda do retalho em Portugal está a relatar duas realidades que convergem no mesmo sintoma, o abaixamento do volume de vendas do retalho físico:

• o poder de compra, o rendimento disponível dos portugueses baixou, logo as vendas do retalho baixam;
• porque os portugueses compram cada vez mais na internet, parte do poder de compra que podia ir para o retalho tradicional é desviado para o comércio electrónico.

BTW, se me puser na situação do retalho tradicional face ao electrónico não creio que a solução passe por ir para o campeonato do preço mais baixo. A solução passa pela batota:

"“To remain relevant for the long term, department stores and speciality apparel retailers must make critical strategic decisions about capital spending, store counts and marketing.”"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "America’s Fastest Growing Industries"

"Os novos silos vão resolver o problema"

Lê-se isto "Subcompact Publishing" e, depois, apanha-se com esta superficialidade "Balsemão: "Este assalto tem de parar""e "Balsemão: Valor do acordo entre o Google e os media franceses é “irrisório”".
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Faz-me recuar aos anos 90(?) e ao discurso dos presidentes de clube de futebol que tinham, que sabiam a solução de todos os problemas: terem um bingo!
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Nas empresas também encontro este discurso, recordo um "Os novos silos vão resolver o problema".
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As empresas têm um problema que resulta da forma como trabalham. Então, em vez de repensarem como trabalham, arranjam um salvador. Um novo equipamento, que vai resolver os velhos problemas como que por magia.

O Evangelho do Valor - uma pregação sempre deficitária

"Leming marches. We've all heard the managers' lament that "my competitors are slashing prices, so I have to follow."
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Price cuts rarely boost demand by enough to make them worthwhile. (Moi ici: Recordar os números do Evangelho do Valor) The temptation to cut prices is hard to resist. But restraint is almost always a wise and profitable decision. Keep your fingers off the "down" button unless you are absolutely sure of how your customers and competitors will respond.
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Volume worship. If your sales force has pricing authority, it needs proper incentives. Link compensation to profit goals instead of volume or revenue goals. This move helps to counter their natural urge to burn through a price premium just to get product out the door.
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Without personal incentives to price better, managers succumb to the insidious comfort-zone feeling that their current pricing is "good enough." When asked, managers tend to say that knowledge of the customer's willingness to pay is just as important as knowledge of the product's unit costs when it comes to setting prices. But they do not back their words with action. They prefer to scrutinize internal cost data - which, while transparent, is not exactly relevant - rather than to determine objectively what their customers can pay." (Moi ici: Claro! Isto acontece-me tantas vezes que já arranjei uma explicação - o tempo não é elástico, e a largura de banda da mente dos gestores está sempre abaixo da capacidade necessária, problema comum a todos os humanos, se parte dessa largura de banda é gasta a pensar nos custos e na sua redução, pouco ou nada vai sobrar em termos de largura de banda com qualidade, para pensar noutras formas mais inteligentes de ganhar dinheiro como, por exemplo, subir na escala de valor)

Trechos retirados de "Don't Price Away Your Profits" de Frank Bilstein e Frank Luby publicado pelo WSJ Europe em Setembro de 2002.

O mundo que aí vem

"We see two forces that will dominate global manufacturing in the coming decade. First we see major shifts in demand: developing economies such as China and India are morphing from the world's source of low-cost manufacturing capacity to the world's best market opportunities. (Moi ici: Alguém devia ajudar Medina Carreira a perceber esta oportunidade) In addition, customers everywhere are looking for more — including more services — from manufacturers. Second, we see a raft of innovations that will alter how products are designed, manufactured and sold — everything from nanotechnologies to 3D printing.
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Overall demand is fragmenting, both geographically and in terms of what customers require — more options, faster product cycles, more customization and after-sale service. Consumers want more variety, more frequent upgrades, and greater customization. Increasingly, customers demand more after-sale service; (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Um maná de oportunidades de negócio para PMEs especializadas em servir tribos, para Davids que não querem saber das paranóias dos Golias económicos deste mundo) this is the norm now in business-to-business sales, but will spill over to consumer goods, too, thanks to some of the technology advances we'll talk about below.
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The megatrend in demand, of course, is the shift to developing economies."

Trechos retirados de "Get Ready for the New Era of Global Manufacturing"

Ainda não mudamos

"Capital Europeia da Cultura criou 25 mil empregos"
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Quantos duraram mais do que o tempo em que o fósforo esteve a arder?
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Andamos mais de uma década a pensar assim e ainda continuamos.
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Imaginem a quantidade de empregos criados pelo euro-2004... só que o dinheiro que se gasta numas coisas não se gasta noutras... quantos desempregados futuros gerou, por não ter sido aplicado em investimento reprodutivo?

"Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Curiosidade do dia

"Louis Vuitton detiene su expansión. La firma, propiedad del conglomerado LVMH, ha decidido dar un cambio a su estrategia y paraliza su internacionalización con el objetivo de proteger su imagen. A partir de ahora, la enseña se centrará en sus productos y dejará de inaugurar nuevas tiendas, según explicó Bernard Arnault, consejero delegado de LVMH, en la presentación de resultados anuales del grupo.
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Arnault aseguró que la importante penetración internacional de Louis Vuitton en todo el mundo ha puesto en riesgo su exclusividad y la ha acercado demasiado al público general. “La estrategia del grupo es la de limitar la apertura de puntos de venta y concentrarnos en los productos de piel con gran valor añadido”, ha destacado Arnault."

Trecho retirado de "Louis Vuitton paraliza su expansión internacional para proteger su “exclusividad”"

Estratégia começa pelas escolhas

"Strategy is not planning — it is the making of an integrated set of choices that collectively position the firm in its industry so as to create sustainable advantage relative to competition and deliver superior financial returns."

Estratégia é o caminho e caminho implica movimento, daí:

"Obviously you can't execute a strategy without initiatives, investments, and budgeting. But what you need to get managers focused on before you start on those things is the strategy that will make these initiatives coherent." 

Mas antes de chegar aí há que fazer as escolhas.
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Desconfio que esta confusão de misturar estratégia com planeamento, de que fala Roger Martin em "Don't Let Strategy Become Planning", resulta de uma postura, de um modelo mental herdado de outro tempo,um tempo em que existir era a estratégia.
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Imaginemos 2 ou 3 concelhos vizinhos com boas acessibilidades, vamos ter 2 ou 3 hospitais a competirem entre si como se fossem empresas, comprando todos os mesmos equipamentos caros que vão ficar disponíveis, sub-utilizados prontos para um just-in-case. Se pesquisarmos os seus documentos estratégicos veremos n iniciativas, quase todas de expansão, mais serviços, para chegar a mais gente e não dar desculpa a ninguém para ir a outro hospital de outro concelho...
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Estratégia é fazer escolhas! O que vão fazer? O que não vão fazer? Quem vão servir? O que podem partilhar? Que parceiros podem ter?
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BTW, interrogo-me e, sem informação decente, especulo: a fusão de universidades que está em curso em Lisboa resulta em parte da incapacidade para sair do modelo mental da existência como estratégia. Se as universidades pensassem em diferenciar-se, em especializar-se, talvez fizesse sentido continuarem separadas e a cooperarem, sempre mais pequenas, por causa da demografia.

Previsões incompatíveis

Em "The Competitiveness Roadmap: 2009 - 2050" Stéphane Garelli escreve, e bem, esta previsão:

"48. Atomization of the value system in the West - The value system in Western societies becomes "atomized”. A common purpose in the population is replaced by a multilayer society where many different value systems cohabit, each of them appealing to a specific part of the population."

Uma descrição de Mongo, a atomização do gosto e dos valores.
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No entanto, também faz esta previsão, IMHO, mal:

"30. Productivity is harmonized worldwide - Productivity is harmonized around world operations as companies become truly global and widely diffuse the same technology and processes throughout the markets where their assets are located. The value chain is managed at the global level. The nationality of companies matters less and less."

A produtividade, mesmo nas sociedades mais avançadas tecnologicamente, não é homogénea, nem pode ser harmonizada. Existe mais variabilidade na distribuição da produtividade intra-sectorialmente do que inter-sectorialmente. Não é uma questão de tecnologia, não é uma questão de eficiência, é uma função do que se produz.
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A cadeia de valor não pode ser gerida a nível global pois seria muito rígida, carregada de inércia, conservadora, incapaz de fazer face à atomização do gosto. A globalização como nos foi explicada acabou. O futuro é da exclusividade, da proximidade, das tribos.

O regresso do comércio tradicional

Depois disto "Comércio tradicional - o culpado do homícidio"
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O centro comercial chegou e matou a loja tradicional que não se soube adaptar.
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O comércio online vai chegar e matar o centro comercial.
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Depois, a loja tradicional, adaptada a uma nova realidade, e apostando forte na batota vai regressar.
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Por batota entenda-se:

• um espaço com gente cheia de paixão pelo que tem na prateleira;
• um espaço com artigos exclusivos;
• um espaço com gente que sabe explicar, mostrar, conversar;
• um espaço onde se aprende; 
• um espaço onde se co-cria valor;
• um espaço onde se co-produz;
• um espaço onde se trocam experiências;
• um espaço onde a tribo se reúne.

"Online sales threat to American malls"

O efeito do "banhista gordo"

"Why Clothes Might Not Be Made in China Much Longer"
"Las nuevas ‘chinas’ de la moda"

Interessante perceber o efeito do "banhista gordo" ao sair da China, por causa dos salários elevados, e entrar em países como o Bangladesh ou o Camboja, como ficará a respectiva banheira têxtil?

O perfil de evolução dos salários ainda vão subir mais depressa do que na China (gráfico: em ordenadas a população de cada país em milhões de habitantes, de acordo com o CIA World Factbook)

Curiosidade do dia

"La moda infantil y la puericultura estiman un despegue de las exportaciones para este año. El sector calcula que las ventas al exterior se incrementarán en 2013 un 29% en relación al año anterior, en el que aumentaron un 14%, según estimaciones de la Asociación Española de Productos para la Infancia (Asepri)."

Trecho retirado de "La moda infantil española prevé aumentar un 29% sus exportaciones en 2013"

Desenhar clientes

Esta reflexão "How to design a customer" é tão importante para as empresas!
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Quanto mais penso nesta mensagem "Uma perspectiva interessante", mais aplicações vejo, ou descubro, em exemplos do quotidiano.
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Em tempos de grandes mudanças no mercado, o aparecimento de novos players, a migração de valor, novos modelos de negócio, tudo pode pôr em causa o status-quo conhecido e confortável. Uma abordagem pode passar por re-pensar quem são os clientes que se quer e pode servir.

"When a business makes a sale, it does not automatically “create a customer.” It merely creates a transaction. A transaction is not a customer.
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Creating a customer means connecting the customer to his or her passion or potential through the brand, in a way that fosters a mutually beneficial relationship."

Creio que o massacre que a entrada na CEE provocou em muitas empresas portuguesas que não competiam pelo preço mais baixo, passou por uma incapacidade ou falta de tempo vital para mudar o negócio. Quando o mercado muda e uma empresa não tem capital ou capacidade técnica para fazer a mudança, a solução pode passar por procurar outros clientes que usem o produto para realizar um outro tipo de trabalho funcional ou emocional.
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Quando eu era miúdo ouvi a minha mãe contar este ditado popular:

"Se queres comer bem, come as ervilhas com os ricos e as cerejas com os pobres" 

Hoje, com as importações e com os congelados, já muita gente perdeu o racional por detrás da frase. Há quanto tempo não comem ervilhas frescas apanhadas há menos de uma semana e que nunca viram o frigorífico? Não há comparação no paladar (graças ao meu cantinho agro).
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Será que quem compra ervilhas congeladas e opta pelo preço mais baixo da marca branca é o mesmo cliente que valoriza umas ervilhas frescas e está disposto a pagar por isso?
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Quem é o cliente que aprecia ervilhas frescas e está disposto a pagar mais por elas? Onde compra? O que valoriza?

"we must design the customer that we intend to create. When we say we want to “build strong brands,” what we really mean is that we want to “build strong customers.” Strong customers are better allies than weak, credulous customers who act like sheep."

Continuando com o exemplo das ervilhas, é claro que produzimos ervilhas que queremos vender; contudo, em vez de as "empurrar" para a prateleira, há que criar, desenvolver, cuidar da procura... para que seja ela a "puxar" pela oferta e não o contrário. Daí o papel do sabor, do paladar, da tradição, da identificação do produtor:

"In the customer design process we design “pull” into our customers of tomorrow, so we won’t have to bear the agony and expense of trying to “push” our products upon them."

Outro ponto fundamental é a interacção, algo que permite co-criar, co-produzir, desenvolver o tal "Ikea effect". E isso é pensar no cliente como um parceiro:

"Typically, we’ll be designing a template of the customer we want as our innovation partner two or three years down the road. “Template” is the key term here. We’re not trying to force fit the customer into a pre-defined mold. We want to create a customer platform of more autonomy, insight and imagination, so our customer can be more proactive through our brand."

Volume e margem não andam de mão dada

A propósito de "Small Farmers Aren't Cashing In With Wal-Mart" apetece exclamar:
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- Duh!

"In 2010, Wal-Mart pledged to double its local produce sales from 4 to 9 percent by 2015, as part of a new sustainability program and a commitment to support small businesses. While the chain has exceeded that goal – it says 11 percent of its produce sold nationwide comes from local farms — there's little evidence of small farmers benefiting, at least in the Midwest.
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Organic vegetable grower Jim Thomas, who grows organic vegetables and sells them at the Columbia farmers market, doesn't know anyone who has sold successfully to Wal-Mart.
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"They tend to try to force people into lower prices than feasible," he says. "My only concern is that they're willing to pay the price to get the quality that they get from local produce.""

É aquilo a que chamo de "pedofilia empresarial". Não, a Wal-Mart não é maldosa, é a sua natureza... a velha história do sapo e do escorpião.
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O mercado que aprecia o que os pequenos agricultores produzem e que é capaz de pagar pelo valor superior que percepciona não vai à Wal-Mart.
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E a sua empresa? Vender nas Wal-Marts deste mundo é uma adição... o volume inebria; contudo, volume e margem não andam de mão dada, normalmente.

Comércio tradicional - o culpado do homicídio

Ontem, na internet, o jornal i publicou este artigo "Comerciantes alertam que fecham 20 lojas por dia no Porto".
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Para documentar o tema escolheram esta fotografia:

O mesmo tema teve este título no DN "Dezenas de lojas de comércio tradicional fecharam".
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Em ambos os artigos pode ler-se:

"Nuno Camilo, presidente do ACP, diz que é urgente criar um “plano estratégico para o comércio” para tentar suavizar “as dificuldades em cumprir os aumentos de impostos” porque se está a viver um “momento de emergência empresarial”."

Será que foi o aumento de impostos que matou o comércio tradicional?
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Se fosse criado um plano estratégico para o comércio; e se esse plano suavizasse o pagamento de impostos o que mudaria de substancial?
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Há uma frase que aprecio e que coloquei na coluna das citações na semana passada:

"Nature evolves away from constraints, not towards goals"

Se as restrições forem aliviadas, a verdade é que a motivação para a mudança será menor.
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Não acredito que seja o aumento de impostos que esteja a matar o comércio tradicional. Aquela fotografia retrata bem o que se passa.
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Os clientes mudaram, o mercado mudou e, muitas dessas lojas não acompanharam a mudança, basta recuar a Fevereiro de 2007 "Quando o terreno competitivo muda...".
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Um plano estratégico que alivie a pressão para a mudança, aliviará a pressão para se repensar, para se transformar.
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Quantos consumidores, numa cidade grande, apreciarão comprar numa loja como a da fotografia?
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'I have found the enemy and it is us'

Bottom-up, bottom-up, bottom-up!!!

Bottom-up, bottom-up, bottom-up!!!
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Nem uma palavra sobre governo, ou autarquias, ...
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Parece que o locus de controlo interior está a regressar!!!

"A cultura da romã, que tem "potencial", adapta-se e é capaz de promover o desenvolvimento económico de Aljustrel e Lepe, tem vindo a ganhar "um interesse mundial muito grande, devido ao seu poder antioxidante", frisou, referindo que o fruto tem "numerosas formas de aproveitamento" nas indústrias alimentar e farmacêutica."

Recordar:

• 2009 - Não vendam fruta
• 2010 - Não vender fruta, vender saúde, vender ...
• 2011 - Uma agricultura diferente 

E como costumo dizer que produzir é o mais fácil, e difícil é vender:

"O objectivo principal das empresas é "promover a cultura da romã em Lepe e em Aljustrel", nomeadamente cultivo, transformação, distribuição e comercialização do fruto, "garantindo o escoamento da matéria-prima","

Trechos retirados de "Associações de Portugal e Espanha criam empresas para produção de romã"

Anticomuna, isto já não parece o mesmo país... 

Curiosidade do dia

Figueiró dos Vinhos - 14h59