O Evangelho do Valor - uma pregação sempre deficitária

"Leming marches. We've all heard the managers' lament that "my competitors are slashing prices, so I have to follow."
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Price cuts rarely boost demand by enough to make them worthwhile. (Moi ici: Recordar os números do Evangelho do Valor) The temptation to cut prices is hard to resist. But restraint is almost always a wise and profitable decision. Keep your fingers off the "down" button unless you are absolutely sure of how your customers and competitors will respond.
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Volume worship. If your sales force has pricing authority, it needs proper incentives. Link compensation to profit goals instead of volume or revenue goals. This move helps to counter their natural urge to burn through a price premium just to get product out the door.
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Without personal incentives to price better, managers succumb to the insidious comfort-zone feeling that their current pricing is "good enough." When asked, managers tend to say that knowledge of the customer's willingness to pay is just as important as knowledge of the product's unit costs when it comes to setting prices. But they do not back their words with action. They prefer to scrutinize internal cost data - which, while transparent, is not exactly relevant - rather than to determine objectively what their customers can pay." (Moi ici: Claro! Isto acontece-me tantas vezes que já arranjei uma explicação - o tempo não é elástico, e a largura de banda da mente dos gestores está sempre abaixo da capacidade necessária, problema comum a todos os humanos, se parte dessa largura de banda é gasta a pensar nos custos e na sua redução, pouco ou nada vai sobrar em termos de largura de banda com qualidade, para pensar noutras formas mais inteligentes de ganhar dinheiro como, por exemplo, subir na escala de valor)

Trechos retirados de "Don't Price Away Your Profits" de Frank Bilstein e Frank Luby publicado pelo WSJ Europe em Setembro de 2002.

O mundo que aí vem

"We see two forces that will dominate global manufacturing in the coming decade. First we see major shifts in demand: developing economies such as China and India are morphing from the world's source of low-cost manufacturing capacity to the world's best market opportunities. (Moi ici: Alguém devia ajudar Medina Carreira a perceber esta oportunidade) In addition, customers everywhere are looking for more — including more services — from manufacturers. Second, we see a raft of innovations that will alter how products are designed, manufactured and sold — everything from nanotechnologies to 3D printing.
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Overall demand is fragmenting, both geographically and in terms of what customers require — more options, faster product cycles, more customization and after-sale service. Consumers want more variety, more frequent upgrades, and greater customization. Increasingly, customers demand more after-sale service; (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Um maná de oportunidades de negócio para PMEs especializadas em servir tribos, para Davids que não querem saber das paranóias dos Golias económicos deste mundo) this is the norm now in business-to-business sales, but will spill over to consumer goods, too, thanks to some of the technology advances we'll talk about below.
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The megatrend in demand, of course, is the shift to developing economies."

Trechos retirados de "Get Ready for the New Era of Global Manufacturing"

Ainda não mudamos

"Capital Europeia da Cultura criou 25 mil empregos"
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Quantos duraram mais do que o tempo em que o fósforo esteve a arder?
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Andamos mais de uma década a pensar assim e ainda continuamos.
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Imaginem a quantidade de empregos criados pelo euro-2004... só que o dinheiro que se gasta numas coisas não se gasta noutras... quantos desempregados futuros gerou, por não ter sido aplicado em investimento reprodutivo?

"Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Curiosidade do dia

"Louis Vuitton detiene su expansión. La firma, propiedad del conglomerado LVMH, ha decidido dar un cambio a su estrategia y paraliza su internacionalización con el objetivo de proteger su imagen. A partir de ahora, la enseña se centrará en sus productos y dejará de inaugurar nuevas tiendas, según explicó Bernard Arnault, consejero delegado de LVMH, en la presentación de resultados anuales del grupo.
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Arnault aseguró que la importante penetración internacional de Louis Vuitton en todo el mundo ha puesto en riesgo su exclusividad y la ha acercado demasiado al público general. “La estrategia del grupo es la de limitar la apertura de puntos de venta y concentrarnos en los productos de piel con gran valor añadido”, ha destacado Arnault."

Trecho retirado de "Louis Vuitton paraliza su expansión internacional para proteger su “exclusividad”"

Estratégia começa pelas escolhas

"Strategy is not planning — it is the making of an integrated set of choices that collectively position the firm in its industry so as to create sustainable advantage relative to competition and deliver superior financial returns."

Estratégia é o caminho e caminho implica movimento, daí:

"Obviously you can't execute a strategy without initiatives, investments, and budgeting. But what you need to get managers focused on before you start on those things is the strategy that will make these initiatives coherent." 

Mas antes de chegar aí há que fazer as escolhas.
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Desconfio que esta confusão de misturar estratégia com planeamento, de que fala Roger Martin em "Don't Let Strategy Become Planning", resulta de uma postura, de um modelo mental herdado de outro tempo,um tempo em que existir era a estratégia.
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Imaginemos 2 ou 3 concelhos vizinhos com boas acessibilidades, vamos ter 2 ou 3 hospitais a competirem entre si como se fossem empresas, comprando todos os mesmos equipamentos caros que vão ficar disponíveis, sub-utilizados prontos para um just-in-case. Se pesquisarmos os seus documentos estratégicos veremos n iniciativas, quase todas de expansão, mais serviços, para chegar a mais gente e não dar desculpa a ninguém para ir a outro hospital de outro concelho...
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Estratégia é fazer escolhas! O que vão fazer? O que não vão fazer? Quem vão servir? O que podem partilhar? Que parceiros podem ter?
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BTW, interrogo-me e, sem informação decente, especulo: a fusão de universidades que está em curso em Lisboa resulta em parte da incapacidade para sair do modelo mental da existência como estratégia. Se as universidades pensassem em diferenciar-se, em especializar-se, talvez fizesse sentido continuarem separadas e a cooperarem, sempre mais pequenas, por causa da demografia.

Previsões incompatíveis

Em "The Competitiveness Roadmap: 2009 - 2050" Stéphane Garelli escreve, e bem, esta previsão:

"48. Atomization of the value system in the West - The value system in Western societies becomes "atomized”. A common purpose in the population is replaced by a multilayer society where many different value systems cohabit, each of them appealing to a specific part of the population."

Uma descrição de Mongo, a atomização do gosto e dos valores.
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No entanto, também faz esta previsão, IMHO, mal:

"30. Productivity is harmonized worldwide - Productivity is harmonized around world operations as companies become truly global and widely diffuse the same technology and processes throughout the markets where their assets are located. The value chain is managed at the global level. The nationality of companies matters less and less."

A produtividade, mesmo nas sociedades mais avançadas tecnologicamente, não é homogénea, nem pode ser harmonizada. Existe mais variabilidade na distribuição da produtividade intra-sectorialmente do que inter-sectorialmente. Não é uma questão de tecnologia, não é uma questão de eficiência, é uma função do que se produz.
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A cadeia de valor não pode ser gerida a nível global pois seria muito rígida, carregada de inércia, conservadora, incapaz de fazer face à atomização do gosto. A globalização como nos foi explicada acabou. O futuro é da exclusividade, da proximidade, das tribos.

O regresso do comércio tradicional

Depois disto "Comércio tradicional - o culpado do homícidio"
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O centro comercial chegou e matou a loja tradicional que não se soube adaptar.
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O comércio online vai chegar e matar o centro comercial.
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Depois, a loja tradicional, adaptada a uma nova realidade, e apostando forte na batota vai regressar.
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Por batota entenda-se:

• um espaço com gente cheia de paixão pelo que tem na prateleira;
• um espaço com artigos exclusivos;
• um espaço com gente que sabe explicar, mostrar, conversar;
• um espaço onde se aprende; 
• um espaço onde se co-cria valor;
• um espaço onde se co-produz;
• um espaço onde se trocam experiências;
• um espaço onde a tribo se reúne.

"Online sales threat to American malls"

O efeito do "banhista gordo"

"Why Clothes Might Not Be Made in China Much Longer"
"Las nuevas ‘chinas’ de la moda"

Interessante perceber o efeito do "banhista gordo" ao sair da China, por causa dos salários elevados, e entrar em países como o Bangladesh ou o Camboja, como ficará a respectiva banheira têxtil?

O perfil de evolução dos salários ainda vão subir mais depressa do que na China (gráfico: em ordenadas a população de cada país em milhões de habitantes, de acordo com o CIA World Factbook)

Curiosidade do dia

"La moda infantil y la puericultura estiman un despegue de las exportaciones para este año. El sector calcula que las ventas al exterior se incrementarán en 2013 un 29% en relación al año anterior, en el que aumentaron un 14%, según estimaciones de la Asociación Española de Productos para la Infancia (Asepri)."

Trecho retirado de "La moda infantil española prevé aumentar un 29% sus exportaciones en 2013"

Desenhar clientes

Esta reflexão "How to design a customer" é tão importante para as empresas!
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Quanto mais penso nesta mensagem "Uma perspectiva interessante", mais aplicações vejo, ou descubro, em exemplos do quotidiano.
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Em tempos de grandes mudanças no mercado, o aparecimento de novos players, a migração de valor, novos modelos de negócio, tudo pode pôr em causa o status-quo conhecido e confortável. Uma abordagem pode passar por re-pensar quem são os clientes que se quer e pode servir.

"When a business makes a sale, it does not automatically “create a customer.” It merely creates a transaction. A transaction is not a customer.
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Creating a customer means connecting the customer to his or her passion or potential through the brand, in a way that fosters a mutually beneficial relationship."

Creio que o massacre que a entrada na CEE provocou em muitas empresas portuguesas que não competiam pelo preço mais baixo, passou por uma incapacidade ou falta de tempo vital para mudar o negócio. Quando o mercado muda e uma empresa não tem capital ou capacidade técnica para fazer a mudança, a solução pode passar por procurar outros clientes que usem o produto para realizar um outro tipo de trabalho funcional ou emocional.
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Quando eu era miúdo ouvi a minha mãe contar este ditado popular:

"Se queres comer bem, come as ervilhas com os ricos e as cerejas com os pobres" 

Hoje, com as importações e com os congelados, já muita gente perdeu o racional por detrás da frase. Há quanto tempo não comem ervilhas frescas apanhadas há menos de uma semana e que nunca viram o frigorífico? Não há comparação no paladar (graças ao meu cantinho agro).
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Será que quem compra ervilhas congeladas e opta pelo preço mais baixo da marca branca é o mesmo cliente que valoriza umas ervilhas frescas e está disposto a pagar por isso?
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Quem é o cliente que aprecia ervilhas frescas e está disposto a pagar mais por elas? Onde compra? O que valoriza?

"we must design the customer that we intend to create. When we say we want to “build strong brands,” what we really mean is that we want to “build strong customers.” Strong customers are better allies than weak, credulous customers who act like sheep."

Continuando com o exemplo das ervilhas, é claro que produzimos ervilhas que queremos vender; contudo, em vez de as "empurrar" para a prateleira, há que criar, desenvolver, cuidar da procura... para que seja ela a "puxar" pela oferta e não o contrário. Daí o papel do sabor, do paladar, da tradição, da identificação do produtor:

"In the customer design process we design “pull” into our customers of tomorrow, so we won’t have to bear the agony and expense of trying to “push” our products upon them."

Outro ponto fundamental é a interacção, algo que permite co-criar, co-produzir, desenvolver o tal "Ikea effect". E isso é pensar no cliente como um parceiro:

"Typically, we’ll be designing a template of the customer we want as our innovation partner two or three years down the road. “Template” is the key term here. We’re not trying to force fit the customer into a pre-defined mold. We want to create a customer platform of more autonomy, insight and imagination, so our customer can be more proactive through our brand."

Volume e margem não andam de mão dada

A propósito de "Small Farmers Aren't Cashing In With Wal-Mart" apetece exclamar:
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- Duh!

"In 2010, Wal-Mart pledged to double its local produce sales from 4 to 9 percent by 2015, as part of a new sustainability program and a commitment to support small businesses. While the chain has exceeded that goal – it says 11 percent of its produce sold nationwide comes from local farms — there's little evidence of small farmers benefiting, at least in the Midwest.
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Organic vegetable grower Jim Thomas, who grows organic vegetables and sells them at the Columbia farmers market, doesn't know anyone who has sold successfully to Wal-Mart.
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"They tend to try to force people into lower prices than feasible," he says. "My only concern is that they're willing to pay the price to get the quality that they get from local produce.""

É aquilo a que chamo de "pedofilia empresarial". Não, a Wal-Mart não é maldosa, é a sua natureza... a velha história do sapo e do escorpião.
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O mercado que aprecia o que os pequenos agricultores produzem e que é capaz de pagar pelo valor superior que percepciona não vai à Wal-Mart.
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E a sua empresa? Vender nas Wal-Marts deste mundo é uma adição... o volume inebria; contudo, volume e margem não andam de mão dada, normalmente.

Comércio tradicional - o culpado do homicídio

Ontem, na internet, o jornal i publicou este artigo "Comerciantes alertam que fecham 20 lojas por dia no Porto".
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Para documentar o tema escolheram esta fotografia:

O mesmo tema teve este título no DN "Dezenas de lojas de comércio tradicional fecharam".
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Em ambos os artigos pode ler-se:

"Nuno Camilo, presidente do ACP, diz que é urgente criar um “plano estratégico para o comércio” para tentar suavizar “as dificuldades em cumprir os aumentos de impostos” porque se está a viver um “momento de emergência empresarial”."

Será que foi o aumento de impostos que matou o comércio tradicional?
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Se fosse criado um plano estratégico para o comércio; e se esse plano suavizasse o pagamento de impostos o que mudaria de substancial?
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Há uma frase que aprecio e que coloquei na coluna das citações na semana passada:

"Nature evolves away from constraints, not towards goals"

Se as restrições forem aliviadas, a verdade é que a motivação para a mudança será menor.
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Não acredito que seja o aumento de impostos que esteja a matar o comércio tradicional. Aquela fotografia retrata bem o que se passa.
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Os clientes mudaram, o mercado mudou e, muitas dessas lojas não acompanharam a mudança, basta recuar a Fevereiro de 2007 "Quando o terreno competitivo muda...".
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Um plano estratégico que alivie a pressão para a mudança, aliviará a pressão para se repensar, para se transformar.
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Quantos consumidores, numa cidade grande, apreciarão comprar numa loja como a da fotografia?
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'I have found the enemy and it is us'

Bottom-up, bottom-up, bottom-up!!!

Bottom-up, bottom-up, bottom-up!!!
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Nem uma palavra sobre governo, ou autarquias, ...
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Parece que o locus de controlo interior está a regressar!!!

"A cultura da romã, que tem "potencial", adapta-se e é capaz de promover o desenvolvimento económico de Aljustrel e Lepe, tem vindo a ganhar "um interesse mundial muito grande, devido ao seu poder antioxidante", frisou, referindo que o fruto tem "numerosas formas de aproveitamento" nas indústrias alimentar e farmacêutica."

Recordar:

• 2009 - Não vendam fruta
• 2010 - Não vender fruta, vender saúde, vender ...
• 2011 - Uma agricultura diferente 

E como costumo dizer que produzir é o mais fácil, e difícil é vender:

"O objectivo principal das empresas é "promover a cultura da romã em Lepe e em Aljustrel", nomeadamente cultivo, transformação, distribuição e comercialização do fruto, "garantindo o escoamento da matéria-prima","

Trechos retirados de "Associações de Portugal e Espanha criam empresas para produção de romã"

Anticomuna, isto já não parece o mesmo país... 

Curiosidade do dia

Figueiró dos Vinhos - 14h59

Valor e a experiência

"we adopt a phenomenological perspective and conceptualize ‘‘value in the experience’’ as individual service customers’ lived experiences of value that extend beyond the current context of service use to also include past and future experiences and service customers’ broader lifeworld contexts.
Within this view, ‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’. Similar to other conceptualizations, value in the experience is a subjective phenomenon.
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value stems from service customers’ learned perceptions and preferences based on evaluations of the probable and resulting consequences in certain situations. In contemporary service marketing and management discourse, customer value is no longer ‘‘objectified’’ and reduced to that which is produced or processed for customers; rather, customer value is now considered a phenomenon that relates to customer experience and value-in-use.
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Value in the experience is individually intrasubjective and socially intersubjective.
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Value in the experience can be both lived and imaginary.
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Value in the experience is constructed based on previous, current, and imaginary future experiences and is temporal in nature.
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Value in the experience emerges from individually determined social contexts.
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customer value is viewed as being ‘‘ . . . idiosyncratic, experiential, contextual, and meaning-laden . . . ’’. Service customers are always, consciously and unconsciously, accessing and modifying, their ‘‘stock of knowledge’’ of their individual and collective ‘‘lifeworlds.’’
Value in the experience is determined by the individual service customer’s context and is constantly changing and will very much depend on the particular service customer’s specific interest and personal lifeworld context. The contexts in which service customers experience value do not necessarily equate with the service contexts offered or proposed by the service organization."

Trechos retirados de "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström

Value it's a feeling not a calculation

O repovoamento do interior também passa por isto

Há tempos apareceu por aí um ranking sobre os melhores países para nascer - e eu achei uma treta.
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Na passada quarta-feira conheci, através do Twitter mais um desses rankings - "What Country Best Represents the Future?". Comentei com a pessoa que o tinha referido:

"- Aren't those rankings an exercice of etnocentricity?"

 Não discordando, fez-me uma pergunta:

"- What city best represents the future? Or what company best represents the future?"

Respondi:

"- I believe, and hope, that the future will be much more described by a very rugged landscape with a lot of peaks."

Depois, acrescentei:

"- As Seth Godin wrote: We are all weird . So I believe there will be a lot of futures all different and most of them good"

Na passada terça-feira estive em Celorico da Beira, depois em Penalva do Castelo, depois em Nelas, Santar e, por fim, em Viseu. Nessas cidades do interior é sempre possível encontrar esqueletos de empresas que fecharam e nunca mais recuperaram...
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Julgo que durante muitos anos o paradigma das cidades do interior era (é?) copiarem o modelo das cidades do litoral e, nesse campeonato nuca poderiam ser competitivas.
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A minha terça-feira começou em Celorico da Beira onde uma placa proclama que é a cidade do Queijo da Serra e, terminou nas traseiras da Casa de Santar e das suas vinhas. E recordei a feira dos enchidos de Montalegre da semana passada e, um dos meus companheiros de viagem recordou-me o festival do chocolate em Óbidos... depois, falamos da feira de frutos secos de Penela, da feira da castanha de Vinhais, e de mais alguns exemplos.
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Em Mongo aqueles rankings lá de cima são absurdos!!!

Aqueles rankings partem do princípio que só há um pico e não uma multidão de picos.
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Aqueles rankings não percebem o que é viver no Estranhistão!!!
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O repovoamento e o revigoramento do interior começa quando a ideia de copiar o litoral é substituída por um sentimento de individualidade que leva a apostar naquilo em que pode fazer a diferença, naquilo que pode ser a sua essência.
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Por exemplo, em "Gouveia: um combate pelo Interior. ExpoSerra começa hoje" só no final é que se aborda a vertente da diferenciação:

“Pretendemos promover as tradições que contribuem para aumentar a atractividade da cidade e do concelho”

Curiosidade do dia

"Social media was a big inroad for crowdsourcing truck design at Caterpillar Inc., which in 2011 launched a website that asked potential buyers to weigh in on features they wanted to see in a new truck the company was designing. Kevin Espinosa, Caterpillar’s social media manager for global marketing services, said this helped the company get a handle on “what customers wanted to see in the new product.”
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Caterpillar’s crowdsourcing effort also helped the company offload production costs it would normally have spent on guessing what customers wanted. This represents a shift away from classic closed corporate development, according to entrepreneur Peter Diamandis, who founded the X Prize Foundation for crowdsourcing technology competitions. He said companies are increasingly co-creating their content, products services with their customers. “Their crowd — their customer base — becomes their experts, becomes their designers, becomes their thought leaders,” Mr. Diamandis said in a recent interview."

Trecho recolhido de "Crowdsourcing Takes Center Stage in Businesses"

Uma perspectiva interessante

"Change Your Market, Not Your Product"

Para algumas empresas, que produzem produtos tradicionais, que podem produzir produtos para nichos com alguma vantagem, não faz sentido mudar o produto para o ajustar ao mercado.
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Talvez faça sentido:

• transformar os potenciais clientes em clientes, mudando-os a eles, através de uma conversação, através de uma relação; ou
• mudar de mercado, mudar de prateleiras...

Recordo este texto de Agosto do ano passado:

"Ontem, em casa dos meus sogros vi uma boa hora da programação do Porto Canal. Numa reportagem sobre as inúmeras feiras que nesta altura se realizam em todo o Norte do país, a certa altura, numa feira transmontana, uma artesã dizia que não havia mercado para as suas colchas de linho... talvez haja, se calhar, deixou foi de frequentar estes espaços.
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Talvez precisasse de frequentar outras feiras, noutros países, talvez precisasse de divulgar os seus produtos na internet, talvez precisasse de aproveitar os meses de Verão para expor os seus produtos nas lotadas quintas de turismo rural que se multiplicam desde a Beira-Alta até Trás-os-Montes."

Preço, não é para quem quer

"Most people just look at a company's margins and judge the quality of the business model based on that, but the cash flow characteristics of the business can make one company a far more valuable company than another with the exact same operating margin. Amazon could have had a margin of zero and still made money.
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At Amazon we were ruthlessly focused on squeezing efficiency out of every part of the business, especially the variable ones that affected every purchase.
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You can choose to leverage that strength in two ways. One is you match your competitor on pricing and just earn higher margins. But the other, the way Amazon has always tended to favor, is to lower prices, to thin the oxygen for your competitors.
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If you have bigger lungs than your competitor, all things being equal, force them to compete in a contest where oxygen is the crucial limiter. If your opponent can't swim, you make them compete in water. If they dislike the cold, set the contest in the winter, on a tundra. You can romanticize all of this by quoting Sun Tzu, but it's just common sense.
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Another advantage to low margin models is increased customer loyalty. Most of the products Amazon sells are commodity items. It's not like buying one brand of car versus another, where you a variety of subjective judgements affect the consumer's choice. The Avengers Blu-ray disc you buy from Amazon is the same one you'll find at Wal-Mart or Best Buy. In that world, the lowest price tends to win. (Moi ici: Voltar ao parágrafo anterior, se não se pode competir pelo preço, competir pela subjectividade, pela exclusividade, pela experiência) In the early years, Amazon routinely lowered either product pricing or shipping pricing. Very few companies lower their prices permanently as time goes by except on depreciating goods, like computers whose value decreases as newer, faster models hit the market.
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If you're the low-cost leader, customers will forgive a lot of sins. That margin of error, like the competitive moat, buys you peace of mind."

Recordar a sequência final de "Preços baixos".

Trechos retirados de "Amazon, Apple, and the beauty of low margins — Remains of the Day"

BTW:

"Given Amazon is still scaling aggressively, I anticipate this cost advantage to increase overtime. Looking at the latest four years of financial data in Google Finance, Amazon’s revenues are growing at a 25.85% CAGR. This contrasts with 8.54% for Costco and 2.54% for Wal-Mart."

Trecho retirado de "Amazon is Pursuing a Cost Advantage, Not Low Margins"