O efeito checklist

Esta semana aproveitei estar em Coimbra para ir a uma FNAC comprar 3 exemplares de "O efeito Checklist - Como Aumentar a Eficácia" de Atul Gawande, para oferecer a gente em projectos interessantes.
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Descobri que é um livro que até está em promoção, portanto, aproveitem.
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Num mundo cada vez mais dedicado a projectos, servir um cliente é um projecto, as checklists fazem cada vez mais sentido.
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Não me sai da cabeça a sua introdução para melhorar a qualidade da decisão dos gestores de projectos, para melhorar a interligação de equipas que concorrem para um mesmo fim.
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Num projecto em curso, reformulámos as competências de uma função-chave, e está em curso um programa de formação. No entanto, sinto que faz todo o sentido introduzir checklists curtas, de 90 segundos, para ajudar a lidar com a gestão de projectos.
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Exemplo: Faltam 15 dias para entrar nas instalações do cliente, conforme programa aprovada pelas partes. O cliente no terreno está preparado? O projecto ainda está actualizado? As necessidades de pessoal confirmam-se? Vai ser preciso algum equipamento fora do comum? Um projecto é como a educação de uma criança, nunca se pode repetir com uma o que resultou com outra, há sempre diferenças.

Fazer face ao low cost

Mão amiga ofereceu-me "Gestão profissional dos clubes de Fitness - Os desafios incontornáveis do negócio" de Pablo Viñaspre.
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Ao folhear o índice, a minha atenção foi logo captada por este subtítulo "Como ser competitivo perante a chegada dos low cost"... ora aí está um tema interessante.
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Entretanto encontrei o texto completo aqui "Cómo competir frente a los gimnasios Low Cost", alguns trechos:

"Tanto la sobresaturación del mercado como la presencia de competidores de bajo precio, son aspectos habituales en todos los sectores. Solo tienes que pasearte por un supermercado y verás la cantidad de productos que ofrecen, gran parte de ellos de marca blanca. Más de 30.000 productos, mientras que una familia media necesita solo unos 150 para cubrir sus necesidades. Esto significa que 29.850 productos van a ser ignorados.
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Ante esta situación, que aunque a otro nivel también está pasando en el fitness, las empresas tienen 3 opciones para no ser ignoradas y ser una de las elegidas:
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1. Pensar que lo más importante es el precio y, por lo tanto, se hace una bajada de precios o se sale al mercado con ofertas de descuento agresivas con el fin de aumentar la captación de nuevos socios. Este planteamiento presenta varios problemas. En primer lugar, al bajar el precio, el número de socios que se necesita para generar los mismos ingresos aumenta, por lo que se depende más del volumen. Depender del volumen en un mercado con exceso de oferta, es como mínimo arriesgado.(Moi ici: Recordar o Evangelho do Valor" para perceber o quanto o volume tem de crescer para compensar a redução do preço. Uma das últimas citações, na coluna da direita é "Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event.", se um empresário pensa que o seu negócio é preço-baixo, então, o seu negócio vai transformar-se num negócio de preço-baixo e os seus clientes vão ser os que procuram o preço-baixo)
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2. Pensar que lo importante es la calidad total, y que las empresas de "low cost" no ofrecen calidad en el producto ni en el servicio. Es posible que hace 10 ó 15 años, existieran muchos clubes de fitness que ofrecían malas instalaciones, mal equipamiento, falta de limpieza, mal servicio, etc, pero hoy en día no hay ningún club de nueva creación que no ofrezca calidad en sus instalaciones y equipamiento y que no disponga de unos procesos de atención al cliente bien planificados.
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Estoy de acuerdo en que ante el aumento de la competencia, se deban revisar los procesos y se opte por mejorar la calidad en todos los aspectos del negocio que realmente aportan valor al cliente, pero creo que esa no puede ser la única estrategia de competitividad. Y por supuesto, la estrategia no puede ser auto engañarnos repitiéndonos una u otra vez que los clubes de bajo precio no ofrecen calidad, porque eso es falso. (Moi ici: Ter qualidade hoje em dia não serve para ganhar clientes, ter qualidade faz parte do bilhete para poder entrar na corrida)
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3. Pensar que hay que ser diferente, hay que hacer que el cliente nos perciba como diferentes y todo ello para poder subir los precios. Esta es para mí la mejor opción para competir con un "low cost" para la mayoría de clubes. (Moi ici: Esta é também a opção que mais vezes defendo. Subir na escala de valor, dar ainda mais motivos aos clientes fiéis para que continuem. E os que continuam são os que procuram algo mais do que o serviço básico. Pensando naquela abordagem, quais são os "jobs-to-be-done"? Quais são as experiências procuradas e valorizadas pelo praticante?)
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¿Por qué hablamos de subir los precios para competir con un "low cost"? Si lo pensamos tiene su lógica. Con la llegada de nuevos competidores a tu zona de influencia, el pastel que antes te comías tú solo, ahora hay que repartirlo entre más comensales. Es posible que el pastel haya crecido ligeramente, pero no lo suficiente como para que tú puedas seguir tranquilamente con tu porción. Como esta situación, es muy probable que vaya a más y siga aumentando la competencia con diferentes tipos de clubes y ofertas, lo mejor es que asumas que a partir de ahora, tu reto es conseguir que la empresa siga siendo rentable, pero con menos socios. (Moi ici: Este senhor ainda não percebeu esta realidade. É voltar a ver os gráficos de Marn e Dolan)
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La estrategia para conseguir esto es:

• Aumentar progresivamente la cuota media, subiendo precios y reduciendo cuotas con descuento.

• Incrementar la oferta de servicios fuera de cuota y conseguir que todo el personal venda servicios a los actuales socios.

• Analizar detalladamente los costes y reducir en todas aquellas partidas que no aportan un claro valor al socio.

• Diferenciarse de la competencia en todo lo posible: servicios, equipamiento, procesos y sobretodo personalización.

• Poner en marcha estrategias de comunicación para situar la marca del club en un lugar distinguido en la mente del consumidor, y que la perciba como diferente y de mayor prestigio.

Elegir en cuál de estas tres categorías quieres estar es un tema de actitud y de visión empresarial, es un tema mental. Elegir la tercera opción pasa por entender que competir a precio, aunque lo parezca, en la mayoría de ocasiones no es siquiera una opción. (Moi ici: Como costumo dizer e já escrevi aqui, "O negócio do preço não é para quer quer, é para quem pode")
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No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, solo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities. (Moi ici: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)) Todo se puede diferenciar. En la historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido"."

Excelente trecho!!!

Quanto será devido ao reshoring?

Interessante, "China Begins to Lose Edge as World's Factory Floor", para acompanhar as movimentações em curso.
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Para além da deslocalização da China para o Vietnam, Laos e ...
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Para além das subidas do investimento directo estrangeiro na Tailândia e Indonésia ...
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Quanto será devido ao reshoring?

O futuro do emprego passará pelo auto-emprego

Já procurei e procurei mas não consigo encontrar.
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Em tempos, aqui no blogue, escrevi sobre este tema "How to protect workers against robots":

"That will mean making “small business owner” a much more common occupation than it is today (some would argue that with the rise of freelancing, this is already happening). Small businesses should be very easy to start, and regulation should continue to favor them. It’s a bit odd to think of small businesses as a tool of wealth redistribution, but strange times require strange measures."

O futuro do emprego passará pelo auto-emprego, pelo empreendedorismo, pelo artesanato, por Mongo.

Parabéns

Uma excelente iniciativa "Mármores do Alentejo unem-se para exportar":

"Sete empresas alentejanas de mármores, dos concelhos de Vila Viçosa e Borba, uniram esforços numa parceria "pioneira" vocacionada para a exportação, para fazer face à crise e contrariar "a morte óbvia do setor"."

Iniciativas bottom-up são tão raras neste país... parabéns

Frases de antologia

"É impossível reduzir custos no ensino superior"

Afirmação de António Sampaio da Nóvoa, JdN 11 de Janeiro de 2013.

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Where Will You Play?This next question determines where the organization will compete — in which markets, with which customers, in which channels, in which product categories, and at which vertical stages of its industry."

Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 1"

Os macacos não voam

Ainda há dias mencionei o interesse que tinha por algumas vertentes do trabalho de Ricardo Hausmann:

"nomeadamente sobre como ele pensa que podem ocorrer as subidas na escala de valor nas indústrias dos países"

Ao ler este artigo "Ovo estrelado instantâneo vai ser primeira patente portuguesa no sector dos ovos" vejo um desses exemplos. Em vez de masturbações de keinesianos gastadores (um pleonasmo eu sei), em vez de enxertos alienígenas na economia nacional, que acreditam que os macacos são capazes de voar:

"The product space is the space of all possible products. The metaphor is of a forest. Each product is a tree, and companies are monkeys that are organizing and taking over the forest. Empirically, we’ve shown monkeys don’t fly. They move to nearby trees, or to industries for which they have many of the required productive capabilities."

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Trecho retirado de "You Must Make the New Machines"

O que dirão?

O que dirão os académicos e teóricos sobre movimentos como este "Multinacional compra fábrica de luvas em Vila Nova de Poiares"?

"“A maior parte das fábricas de luvas desta multinacional está na Malásia, mas a Ansell quer ter uma empresa na Europa que seja competitiva a nível global”, afirmou o economista."

Esta "Pedra de Roseta" permite comparar o salário médio (dados de 2003, infelizmente) entre Portugal e Malásia.
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Como é que os seus modelos explicam movimentos destes? Qual a lógica para o negócio?
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Uma pista: rapidez, flexibilidade, moda, diversidade, etiqueta.

Até na pesca temos Mongo

O comentador "semprecurioso" chamou-me a atenção para este documentário "O melhor peixe do mundo".
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Em todo o lado, a solução é: subir na escala de valor!
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Pesca artesanal - uma vantagem!!!
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Até na pesca temos Mongo. Podemos competir com o Golias espanhol? O que faz o David?

E ainda mais outros que se acharam a si próprios

"O último estudo relativo ao comércio internacional no setor metalúrgico e metalomecânico, que abrange o período de janeiro a outubro de 2012, apresenta uma vez mais indicadores altamente positivos.
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Conforme tem vindo a suceder praticamente em todos os meses ao longo dos últimos 3 anos, as exportações do setor aumentaram relativamente ao mês homólogo no ano anterior.
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Desta vez o crescimento foi de 4,5% em comparação com o mesmo mês no ano 2011, tendo o valor total aumentado de 1088 milhões de euros para 1136 milhões de euros.
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Comparando todo o período de janeiro a outubro de 2012 com o mesmo período no ano anterior, verifica-se que o crescimento foi o de 6,5%.
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Independentemente disso, o ponto que merece maior realce positivo é o facto de o aumento das exportações para fora da União Europeia continuar a ser muito significativo, de cerca de 50% comparativamente a 2011."

Longe de Lesboa, longe dos gurus, apesar da TSU, apesar do euro, apesar da China...
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Na sequência de "Acharam-se a si próprios" e de "Outros que se acharam a si próprios"

Trecho retirado de "Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuam a animar a economia portuguesa"

Outros que se acharam a si próprios

"Os números recentemente revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) e tratados pela ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal dão conta de um regresso a valores positivos no campo das exportações. No mês de novembro, a ITV exportou mais 5,4% do que em igual período de 2011, num total de 370,69 milhões de euros.
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A análise da ATP destaca ainda o crescimento das exportações no ano até novembro. «Considerando os 11 meses do ano, esta indústria exportou 3.823 milhões de euros, mais 1,8 milhões de euros do que em igual período de 2011», sublinha em comunicad.o Paulo Vaz, diretor-geral da ATP."

Longe de Lesboa, longe dos gurus, apesar da TSU, apesar do euro, apesar da China...
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Na sequência de "Acharam-se a si próprios"

Trecho retirado de "ITV dá o exemplo"

Não há nada a fazer? (parte II)

A propósito de "Não há nada a fazer?"

"A hotelaria registou cerca de dois milhões de dormidas em novembro 2012, correspondendo a um acréscimo homólogo de 7,7%. Os principais mercados emissores evoluíram positivamente, com destaque para o francês, o irlandês e o brasileiro (+23,1% de dormidas, em conjunto). À semelhança do mês anterior, o mercado interno decresceu (-2,7%).
Os proveitos revelaram um ligeiro crescimento face ao mês homólogo de 2011 (+1,6% para os proveitos totais e +3,5% para os de aposento)."

Será que não há mesmo nada a fazer?
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Será que não há nichos a servir?
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Será que os agentes não podem fazer nada?

Trecho retirado do último boletim do INE

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Most companies have aspirations, usually framed as a mission statement and vision. These corporate artifacts aren’t unhelpful to strategy, but too often they are abstract and lack context; they paint a pleasant picture of a possible happy future that makes no reference to competition, to customers or to winning. In order to be sustainable, an organization must seek to win in a particular place and in a particular way, translating the abstract happy future into defined winning aspirations."

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"Of course, winning aspirations will look different in different industries, because winning is different for a consumer brand than for a market research department or a community hospital. But every organization can conceptualize what it means to win."

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"When an organization sets out to play, rather than win, it doesn’t invest appropriately and rarely makes the truly hard choices. Simply put, if an organization doesn’t set out to win, it rarely does."

Quem decide o que significa ter sucesso?

Quem decide qual o pico a escalar?
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Quem faz a reflexão e as escolhas?

 Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 1"

Acharam-se a si próprios

Na passada sexta-feira o JN trazia o título:

"O melhor ano do calçado português"

Hoje, descubro este outro título:

"Exportações de mobiliário atingem valor recorde" 

onde se pode ler:

"As exportações do mobiliário e colchoaria cresceram 6% entre janeiro e novembro de 2012, em termos homólogos, para 1.007 milhões de euros, no que deverá ter sido um ano recorde, disse hoje a associação setorial.
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A APIMA prevê que o crescimento de 6% se tenha mantido em dezembro, "ultrapassando, consequentemente, o ano de 2011 e constituindo, dessa forma, o valor mais elevado de sempre verificado nas exportações do setor". 

Longe das elites, longe dos corredores do poder, longe dos biombos por detrás dos quais se fazem os apoios para os amigos, longe de "Lesboa", gente anónima que seguiu o conselho de Laurence Gonzales, em vez de esperarem por ajuda, porque estavam perdidos, fizeram-se ao caminho e transformaram-se, adaptaram-se à nova realidade e acharam-se a si próprios.
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Recordar o exemplo do mobiliário.

“Trop de choix tue le choix”

"Not adding value is the same as taking it away" de Seth Godin.
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Quando uma empresa inunda o mercado com sucessivas ondas de produtos "me-too"...

"Cutting Down On Choice Is The Best Way To Make Better Decisions"

"Sheena Iyengar: How to make choosing easier" Uma comunicação muito interessante (vídeo) - sobretudo as 4 medidas concretas a partir do minuto 7.

"The tyranny of choice"

"The tyranny of choice"

Os suspeitos do costume

O Público no seu sítio aderiu à moda do momento e resolveu publicar a opinião de personalidades sobre a reindustrialização.
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Há anos que penso que a reindustrialização já está em curso neste país e no Ocidente. E está a ser alavancada pelas novas tecnologias, pelo advento de Mongo, pelo triunfo do "Estranhistão", e pela ascensão da classe média e a sociedade consumista na China, tudo a partir das bases, sem orientação de nenhum guru ou governo.
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Agora, os políticos europeus resolveram aproveitar a boleia da reindustrialização e a corrente está a ter alguma atenção.
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Ao abrir o sítio do Público "Visões sobre a industrialização", olhei para as várias caras e escolhi uma das que desconhecia (sim, confesso, sou um ignorante). E a que escolhi afinal chama-se José Rui Felizardo.
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Quem é José Rui Felizardo?
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O texto começa com a resposta a essa questão:

"Presidente da Inteli e da comissão executiva do Centro de Excelência e Inovação para a Indústria Automóvel (CEIIA)"

Inteli?
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Eu conheço essa gente!
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Por mais anos que passem, nunca vou esquecer a "encomenda" entregue pela Inteli que relatei neste postal "O meu baú de tesouros deprimentes (parte II)".
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Esta gente que em 2007 defendia que era possível um novo modelo de desenvolvimento assente em bens e serviços não transaccionáveis vem agora, como se não houvesse memória saltar para a carruagem da moda:

"Um plano de reindustrialização do país deverá ter como ambição fazer evoluir Portugal para um país produtor e exportador de tecnologia associada a produtos transaccionáveis de elevado valor acrescentado."

Imagino o que estejam a pensar quando dizem:

"O projecto de reindustrialização do país não pode ser um projecto de um ministro, mas do país. Esta estratégia necessita da intervenção dos pólos de competitividade, clusters, empresas, universidades, parceiros sociais, entre outros actores."

Estão a pensar nos "suspeitos do costume" para a recepção de benesses, apoios, subsídios, pins...
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O que esta gente não percebe é que quanto mais distantes do Estado, quanto mais abandonados e desprezados pelo Estado foram os sectores económicos, durante a primeira década do século XXI, mais dinâmicos e saudáveis estão esses sectores agora.
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A indústria em Mongo vai ser assim.

Do you have a business idea?

"Do you have a business idea?
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Well, in the new world of customization, you can stop daydreaming and do it. Back in the 20th century, launching a new business was an expensive, risky undertaking. You had to have up-front financing to pay for production, a costly brick-and-mortar storefront (or, at least, shelf space in one) and a highly paid staff. Now all it takes to set up shop is a great product or service and a website.
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Whatever your basic idea for a business, making it customized is the easiest and best way to run it from general concept into viable, profitable reality. When you sell a made-to-order product, you get paid before you make anything, so your monetary risk can be close to nothing. Plus, with customers contributing, their own ideas and excitement for free, your design-related labor costs and marketing expenses will be much lower than in traditional mass-production businesses." 

Muitas vezes dou comigo a pensar que o século XX foi uma espécie de bolha que está finalmente a vazar. Então, para procurar pistas sobre o futuro, tento encontrar paralelismos no passado.
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No passado pré industrial, a geografia era poderosa.
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A geografia impedia a homogeneização, os trajes regionais, a gastronomia regional, os sotaques regionais são disso uma prova.
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Hoje, a geografia deixou de ter esse poder. A democratização da produção não vai ser conduzida pela distância mas pelo gosto, pelas tribos.
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Trecho retirado de "Custom Nation"

Quem é que gosta de pagar impostos?

Volta e meia oiço que os nórdicos pagam impostos altos mas não se importam...
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Quem é que gosta de pagar impostos?
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"The Norwegian Ministry of Finance may open source cash registers to prevent tax fraud"
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Da próxima vez que ouvir Ana Sá Lopes debitar conhecimento sobre as sociedades nórdicas vou, mentalmente, remeter-lhe este recorte.

Sem perceber qual é a doença...

"A reestruturação das empresas não pode só ser financeira, tem de ser igualmente estratégica e operacional .
Uma das principais lições da nossa experiência é a de que a reestruturação das empresas tem de ir mais longe que a vertente financeira, necessitando igualmente de um programa de medidas estratégicas e operacionais - sob pena de serem apenas acções paliativas, com efeitos de curto prazo de 12 a 18 meses, mas não sustentáveis no longo-prazo.
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Paradoxalmente, os credores das empresas/grupos - nomeadamente Banca - ainda se enfocam prioritariamente na apresentação de um compromisso de reestruturação financeira, não dando a devida e necessária importância à componente estratégica e operacional.
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Para o êxito de um programa de reestruturação é necessário demarcarmos de uma visão puramente financeira de cumprimento de devolução de dívida e juros, para uma reestruturação holística que inclui estratégia e operações com os compromissos financeiros, de forma a entender as opções existentes e decisões necessárias."

O desempenho financeiro negativo é o sintoma da doença. Qual é a doença?
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Estratégia errada? Estratégia obsoleta? Modelo de negócio para lá do prazo de validade? Mudança estrutural do ecossistema?
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Sem perceber qual é a doença, ficamos sempre pelo tratamento superficial e, condenados a sucessivas recaídas até à morte.

Trecho retirado de "Reestruturação do tecido empresarial ibérico"