São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"BOSSES fail for many different reasons. Some are just unlucky. Some are sunk by their lack of ambition. As Alan Lafley and Roger Martin see it, settling for muddling along rather than going all out for victory means that a company “will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility.”
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Many are brought down by making a strategic error, of which there are six common varieties. There is the Do-It-All strategy, shorthand for failing to make real choices about priorities. The Don Quixote strategy unwisely attacks the company’s strongest competitor first. The Waterloo strategy pursues war on too many fronts at once. The Something-For-Everyone tries to capture every sort of customer at once, rather than prioritising. The Programme-Of-The-Month eschews distinctiveness for whatever strategy is currently fashionable in an industry. The Dreams-That-Never-Come-True strategy never translates ambitious mission statements into clear choices about which markets to compete in and how to win in them."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.

"A good strategy has five components, the authors argue, all designed to shorten the odds of success by helping managers make the right choices. The first two are closely intertwined: figuring out what winning looks like (Moi ici: Como eu gosto disto, viajar até ao futuro primeiro e ver e sensoriar o ponto de chegada, como é) and which markets to play in when seeking that victory." (Moi ici: Quem são os clientes-alvo e como fazer batota)

Trechos retirados de "Staying on top"

Outra autópsia

A Queijo Saloio produz queijo.
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A Queijo Saloio quer que o seu queijo seja consumido.

A Queijo Saloio não vende directamente ao consumidor.
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Então a Queijo Saloio precisa de mais alguém no circuito:

A Queijo Saloio precisa de alguém que ponha o seu queijo na prateleira visitada pelos consumidores.
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Então, naquilo a que chamo o ecossistema da procura, na cadeia da procura, temos pelo menos três entidades: a Queijo Saloio, os donos das prateleiras e os consumidores de queijo.
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Quem ocupa o lugar privilegiado nesta cadeia?
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O consumidor de queijo!
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Se o consumidor não comprar, se não preferir os queijos da Queijo Saloio... nada mais interessa, mesmo que os donos das prateleiras gostem de negociar com a Queijo Saloio, não vão querer os seus queijos nas prateleiras porque serão monos sem saída e sem rendimento.
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Se o consumidor não morrer de amores pelos queijos da Queijo Saloio e os considerar como mais uns de mais uma marca, então a Queijo Saloio terá de pagar um custo extra pelo benefício da escolha para a prateleira, ao dono da prateleira.
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O que me causa sempre alguma perplexidade é o discurso, é a postura agressiva contra o dono da prateleira por parte de quem depende dele para chegar ao consumidor. No lugar da Queijo Saloio, em vez de uma postura agressiva contra um parceiro da cadeia da procura, procuraria ganhar poder negocial, não através da regulação mas concentrando-me no elemento mais forte da cadeia: no consumidor.
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Como é que posso entrar na mente do consumidor e tornar a marca Queijo Saloio mais atraente? Como é que posso diferenciar os produtos, a proposta de valor da marca Queijo Saloio? E será que estou a trabalhar nas prateleiras que me interessam?
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O consumidor é o único com poder para mudar o dono da prateleira e ponto!
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E existe o consumidor da Queijo Saloio? Quem são os clientes-alvo da Queijo Saloio?

"Peso da restauração e comércio tradicional baixou 10% A queda das receitas não se deu só na grande distribuição, mas também nos canais de vendas mais tradicionais.
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As grandes retalhistas representam 70% a 75% das vendas da Queijo Saloio. No ano de 2012, a relação da empresa - e das outras produtoras em geral - tornou-se ainda mais difícil. Segundo Clara Guedes, "houve uma agressividade promocional muito forte entre operadores e isto reflectiu-se nos produtores". A única forma de ultrapassar a pressão dos retalhistas, defende, é ter "mais regulamentação. Com o mercado a funcionar, não temos forma de lidar com isso"."

Numa economia em queda, depender assim tanto da grande distribuição, é ter de estar preparado para agressividade promocional - o negócio é preço... a menos que a marca consiga fazer a diferença na mente do consumidor. Apelar à regulação é desistir de uma aposta na diferenciação.
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Que é feito da Queijo Saloio que conheci?
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Depois, ainda temos:

"A manutenção das receitas para este ano será também suportada pelo "lançamento de uma marca totalmente nova, numa área de valor acrescentado" (Moi ici: O meu conselho de há 6 anos, produtos para canais diferentes devem ter uma marca diferente) , referiu a administradora-delegada da Queijo Saloio, sem adiantar mais pormenores sobre este projecto."

Como é possível a mesma mente que deposita esperanças na regulação para proteger a empresa da concorrência, em simultâneo equacione lançar uma marca nova para o segmento de valor acrescentado? E o tal produto que estavam para patentear a nível mundial em 2007? Ter 75% da produção escoada via grandes superfícies significa grande concentração na eficiência operacional... produtos nas áreas de valor acrescentado vão chocar com a filosofia prevalecente dentro da fábrica. Espero que usem unidades dedicadas.

E recuo a 2007 e a "Tele análise, com base nos jornais" para concluir que a tal desorientação estratégica parece continuar. O que é uma pena porque eu gosto de alguns produtos da Queijo Saloio e, também percebo que outros, numa sociedade cada vez mais envelhecida e preocupada com a saúde, estão condenados dado o teor de sal que evidenciam.
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E ainda, numa empresa em que as exportações representam apenas 8% da facturação, como foi possível pensar nisto:

"A queda das receitas em 2012 não era esperada. A empresa tinha previsto manter as receitas de 2011, mas à contracção do consumo no mercado nacional somaram- se cenários semelhantes em França, Espanha e Alemanha, que eram os principais mercados de exportação."

Trechos retirados de "Queijo Saloio quer duplicar exportações em 2013" (duplicar as exportações num ano... num produto alimentar com marca... espero que se concentrem no lucro e não na facturação)

BTW, estudem a abordagem inicial da frangos Purdue à distribuição.

Realizar grandes saltos na paisagem competitiva

A propósito deste trecho:

"A very important implication of a dynamic landscape is that under local adaptation an organization may be trapped into its current form. Each position on the landscape has N immediate neighbors at which the organization can change to. If all those neighboring forms are adopted by a high enough number of competitors, then all restructure attempts of an organization in the central point would result into a negative gain. Unless some neighboring organizations move into more distant points, it is impossible for the central one to make any successful changes. It is obvious that under distant adaptation such traps are not possible to exist; an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment. Most managers would find this form of traps familiar; it is the case that a company is considering investments that would improve its position in the market. It is very common that selective investment in only one aspect of the company is not expected to return any worthwhile gains. Instead, extensive reorganization of the whole company is required, in order to totally reposition itself in the market – a reorganization that usually requires large investments and skilled people."

Fiquei logo a pensar no período que atravessamos... mudanças graduais não servem porque as empresas têm de realizar grandes saltos na paisagem competitiva:

"an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment"

Trecho retirado de "Adaptation on Rugged Landscapes: Competitive Strategies in the Presence of a Common Objective".

Não há nada a fazer?

Há bocado vinha a subir a subir a Avenida da República de Gaia e ao passar junto a um hotel lembrei-me da afirmação do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal que li no JdN de ontem:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Depois, fiz o paralelismo com o sector do calçado... e uma palavra de esperança para o sector? Não há saída? Não há alternativa? Não há nada a fazer? Esse é o pensamento analítico, o pensamento de Spock que olha para o mercado como um todo homogéneo, a arena da competição perfeita.
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Depois, lembrei-me da visita que fiz esta semana a uma empresa de betão-pronto... têm a produção deste mês de Janeiro toda tomada...
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Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente.
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O erro é pensar que existe um sector homogéneo... recordo "Um bom exemplo" que dá este resultado, ano após ano:

"O melhor ano do calçado português"

Este exemplo não quer dizer nada? Não inclui nenhuma oportunidade?

"O Aeroporto do Porto encerra 2012 com o melhor resultado de sempre! Comparando com 2011, registou-se um crescimento no número de passageiros servidos de 0,8%, totalizando 6.050.094 passageiros, ou seja, mais 46.686 passageiros, e um decréscimo de 3,8% em movimentos, com um total de 57.817 movimentos, o que se traduz num crescimento do load factor das companhias que operam no Porto."

E em Lisboa não foi a mesma coisa?
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A turma do meu filho (9º ano), na disciplina de Geografia anda a fazer trabalhos sobre o turismo, cada aluno tem um tema:

• enoturismo;
• turismo gastronómico;
• turismo monumental;
• turismo natureza;
• turismo religioso;
• turismo ...

Está tudo mal? Não há nada a fazer?

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)

Parte I e parte II.

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Excelente reflexão de Roger Martin em "Strategy and The Uncertainty Excuse":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively.
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I find this to be pretty interesting logic. Essentially, the argument is that the present it is too uncertain to make any strategic decisions about the future. However, at some future time, things will be certain enough to make choices.
...
The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
...
In truth every company has a strategy. Whether it 'does strategy' explicitly or not, the choices that it makes on a daily basis result in the company operating on some part of the playing field (i.e. making a where-to-play choice) and competing there in some fashion (i.e. making a how-to-win choice). It matters not a whit whether the industry is highly uncertain, every company competing in it has a strategy.
Without making an effort to 'do strategy,' though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn't have to be so. But it continues to be so because these leaders don't believe there is a better way."

Os dois últimos parágrafos são potentes, um topo, como diz a minha filha, e são matéria já aqui abordada. Uma empresa tem sempre uma estratégia, sempre! Mesmo quando não é pensada, mesmo quando não é consciente, há um modo de fazer as coisas.
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Uma estratégia é uma poderosa ferramenta de alinhamento interno.
Quando ela não existe formalizada, pensada, normalmente, isso traduz-se em falta de alinhamento interno e numa exagerada procura de alinhamento externo, numa tentativa de satisfazer todos os tipos de clientes que aparecem, numa dispersão de esforços e recursos em várias frentes em simultâneo.
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Muitos empresários de PMEs anónimas, por um lado, têm a boa prática de estar atentos ao mercado, à prática, aos clientes. No entanto, como lidam com gente concreta e, porque não têm uma estratégia formalizada, pensada, coerente, acabam por se dispersar e perder a vantagem da concentração num alvo, num segmento específico.

Que dizem os proteccionistas?

• "Los tejedores europeos tiran de Intertextile Beijing, uno de los gigantes feriales de China"
• "Mammon’s new monarchs"

"Britain, where the industrial revolution began, took 150 years to double its income per head. America took 30. China and India have pulled off the same feat in a fraction of the time and on a larger scale. The result is an explosion in the number of people who can afford middle-class luxuries, such as a nice home and a good start for their children."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte II)

Parte I.
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Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afectar o futuro da organização?
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Os teóricos e os académicos, os Spocks, propõem soluções analíticas, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, não entendem de "arte industrial".
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E, no entanto, apesar das suas soluções, há empresas que conseguem ter sucesso onde eles só viam desastre e ocaso garantido.

"“Eu te bendigo, Pai, Senhor do céu e da terra, porque escondeste estas coisas aos sábios e entendidos e as revelaste aos pequenos." (Mt, 11, 25)

Ás vezes pedem-me, arranje-me um exemplo de BSC para restaurantes ou, arranje-me um exemplo de BSC para escolas.
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Tenho de, com paciência, tentar explicar: Não há um BSC para restaurantes!
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Cada BSC deve ser adaptado à realidade competitiva de cada empresa, cada BSC decorre, deve decorrer, da estratégia formulada pela organização. Só depois de definida uma estratégia é que faz sentido pensar no BSC.
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E não peçam aos teóricos e académicos para definirem as estratégias das empresas, nem deixem os consultores definirem as estratégias.

"“We’ve lost sight of where strategies come from and the distinctive role leaders play in the process,”
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According to Montgomery, the divorce of strategy and leadership was an inadvertent result of academic research that started to take hold in the 1980s and ’90s. The work brought much-needed economic thinking to strategy’s underpinnings. It armed legions of MBAs and strategy consultants with frameworks and techniques to help managers analyze their industries and position their firms for competitive advantage. It also made it very easy for leaders to think of strategy solely as an analytical exercise.
...
Montgomery maintains that strategy has been narrowed to a competitive game plan, separate from a firm’s larger sense of purpose. This has led to the eclipse of the leader’s unique role as arbiter and steward of strategy. The exaggerated emphasis on sustainable competitive advantage has drawn attention away from the fact that strategy must be a dynamic tool for guiding the development of a company over time.
...
For a leader, becoming a strategist starts with getting clear on why, whether, and to whom your company matters.
...
Strategists also must lead the charge in creating organizations that can deliver on their intentions. That means building business models with mutually reinforcing parts. Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,” says Montgomery. “They’re the crucial link between lofty ideas and action.”
...
Although a company may change what it makes, the services it provides, the markets it serves, and even its core competencies, its continued existence depends on finding and continuing to find a compelling reason for it to exist."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo onde os Spocks só viam espaços confinados e espaços condenados.

Trechos retirados de "Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It"

Curiosidades para economistas

Quanto é que cresceu a economia espanhola?

"Com um aumento de 4,2% nas compras entre Janeiro e Novembro, para 1.199 milhões de euros, os espanhóis continuam a ser os melhores clientes da indústria portuguesa do têxtil e vestuário (31,4% do total)."

E exportar têxteis portugueses para a China?

"seguindo a estratégia de diversificação das exportações: crescimento de 52% para a China, de 26% para Angola e de 15% para os Estados Unidos." 

Trechos retirados de "Exportações do têxtil subiram 5,4% em Novembro"

A elite parola

A elite parola fica transtornada com:

"As críticas surgem a propósito da decisão de transferir para Lisboa o programa da RTP «Praça da Alegria», que «tem uma vasta audiência e sempre se realizou a partir dos estúdios do Porto»."

Pena a elite parola nunca se ter indignado com a drenagem:

"Divergência no desemprego entre o Norte e o Sul da zona euro duplicou em 11 anos" 

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença

Um facto de que não se costuma falar.
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Um facto que descalça os teóricos, os académicos, os analíticos e os adeptos da intervenção do Grande Planeador, o papá-Estado: a heterogeneidade dentro dos sectores de actividade económica.
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Os gráficos, descrevem a distribuição de desempenhos dentro de cada sector:

Em cada sector, as diversas empresas, actuando no mesmo "mercado" e sujeitas às mesmas condições de regulação evidenciam tanta heterogeneidade (juro, já este ano, para meu espanto, visitei uma pequena empresa com cerca de 30 trabalhadores, que fabrica materiais de construção, não exporta, facturou mais em 2012 do que em 2011 e tem o mês de Janeiro tomado)
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Não é o sector que determina o desempenho, não há sectores velhos e obsoletos, são as escolhas de gestão, são as apostas estratégicas, são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença. E que diferença:

"The idea that some industries are superior - a view promulgated by Wall Street analysts, media pundits, and managers’ own human tendency to look for “easier” businesses - is illusory. The data do not support it. Sure, some industries outperform others, but the differences are far smaller than you might think, and most highfliers eventually revert to the mean. Moreover, the difference in returns within an industry - any industry - is several times greater than the difference across industries, no matter which ones. (Moi ici: Algo que referimos aqui pela primeira vez aqui. Recordar também aqui) CEOs and boards shouldn’t waste time - and shareholder capital - trying to jump to “better” industries. In almost every case, a bigger opportunity lies in improving your performance in the industry you’re in, by fixing your strategy and strengthening the capabilities that create value for customers and separate you from your competitors."

Outro tema interessante, Minkowski rules:

"the assumption that managerial talent and knowledge are fungible. Shareholders often assume that a company that’s capable in one area can rapidly learn to be capable in another. In fact, the capabilities that matter form over decades and may involve millions or billions of dollars in human and financial capital."

Uma conclusão importante:

"The fact that there’s no such thing as a bad industry is even more relevant to CEOs.
...
Your chance of getting superior returns is far better if you stay in your own industry and improve your performance than if you move into a new one. It’s a bit like having faith, when darkness falls, that the sun will return tomorrow: You can pretty much count on it."

E quando uma empresa fica num sector, durante aquele período de escuridão, à medida que o tempo passa, tem de mergulhar mais profundamente na dinâmica do cliente e afastar-se cada vez mais do tangível que oferece e concentrar-se no serviço que aquilo que oferece realiza e avançar na diferenciação.
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Voltando ao ponto inicial: São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.
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Os teóricos e académicos olham para as folhas de cálculo e não conseguem ver a magia que só quem está mergulhado num sector e tem pensamento estratégico, consegue criar. Os teóricos e académicos são uma espécie de Spocks que pensam linearmente e não vêem alternativa. Os que dão a volta e fazem os milagres são uma espécie de Kircks:

"Kirk makes decisions based on his emotions, his instinct and his gut. Spock counters with the reasons why Kirk's planned actions are "illogical" or don't fit the data. Kirk experiments, creates problems with impulsive decision making and usually wins the day by doing something Spock (and Kirk's adversaries) didn't expect him to do. Kirk demands more than his people and his ship should be able or willing to offer. Kirk rejects the rules and tries to apply his own rules to any situation."

O velho episódio de MacGyver e Sandy.

O amigo Paulo Peres esta noite enviou-me esta citação:

“While strategy and technology are important, no great idea can meet its fullest potential without beauty.”

Beleza, arte, relações amorosas, paixão... pobre Spock, tão limitado!

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Trechos iniciais retirados de "The Grass Isn't Greener" de Evan Hirsh e Kasturi Rangan, publicado na HBR de Janeiro-Fevereiro de 2013.

Mudanças atrás de mudanças

A propósito de "Five predictions for the future of services":

"2. Services will become more localised and personalised...
Technology is already enabling the localisation and personalisation of services. Couple these developments with environmental drivers, such as the cost of carbon, and we'll see an even great shift towards localisation and personalisation. Take 3-D printing – in the future we’ll have printers in our homes that can create incredibly complex products (things that can’t currently be manufactured). 3-D printing will revolutionise manufacturing, but it will also revolutionise the spares market – what will you do do when customers can 3-D print their own spares to order?"

Nada de novo, relativamente ao que defendemos aqui no blogue: potencial para mudar completamente o paradigma daquilo a que chamamos indústria.

"5. We'll stop being consumers...
The growing pressure on the earth’s resources will make “consumers” outlaws… We won’t be pleased to be called a consumer – instead we’ll look for ways of sharing resources and physical assets. We won’t all own our car, our own washing machine, our own lawn mower… Instead we’ll share resources across neighbourhoods. Do we really need watches? Our digital devices (whatever comes after the iPhone) can tell the time, double as a TV, etc, etc."

Esta previsão, também aqui a tenho feito mas por outra via. Se a indústria vai ser revolucionada, se calhar entraremos numa sociedade com cada vez mais prosumers e mais trocas, e com cada vez mais modelos de negócio da partilha e aluguer. Sem consumidores, deixa de fazer sentido o emprego na indústria como o conhecemos hoje, diminuem as transacções comerciais, podem existir trocas locais. Dessa forma diminui drasticamente a receita de IVA e IRS... algo que também já falamos aqui.
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Como é que os governos descalçarão esta bota?

Quando prevemos uma mudança, é interessante tentar perceber que outras mudanças poderão ser induzidas.

A inércia é muito forte

Isto é tão "Awesome!!!"

"Até 2014 haverá mais 11 centros comerciais"

Faz-me recordar este postal "O poder, o momentum da inércia"

Eu sei que os empresários têm de ser optimistas por natureza... no entanto, se estivesse no ramo, agora, concentrava-me em descobrir, em experimentar o que é faz sentido colocar num centro comercial nos dias que correm., tendo em conta o progresso das vendas online e o poder de compra dos próximos anos.

Customizar, customizar, customizar

"Bespoke significa, na realidade, o ato de criar uma peça de roupa a pedido e de acordo com as características do comprador.
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cada camisa é trabalhada por 16 artesãos, que colocam o nome numa etiqueta que os clientes recebem na compra. «Levamos o corte e a silhueta muito a sério», explica Paulo. Na fábrica de Inglaterra, por exemplo, não há linha de montagem. «São pessoas com grande experiência, que têm a seu cargo a confecção das peças. E sobre elas que queremos colocar os holofotes.»

Considera que o preço, apesar de acima da média (cada camisa ronda os duzentos euros), é acessível aos consumidores aquém a marca se dirige, interessados em fazer um investimento e vestir uma camisa feita propositadamente para eles. A obsessão
com os pormenores é tal que, no site da marca (www.bespokenclothiers.com), é possível encomendar uma camisa à medida: basta incluir as medidas, escolher o padrão, o estilo dos punhos e do colarinho."

Outros exemplos:

• "Das digitale Schneiderlein: Mass Customization"
• "Mass Customization Jahresrückblick 2012"
• "Diese Frau bemalt die „Kiste“ nach privaten Wünschen" (esta é mesmo fora do comum,: caixões à medida)
• "Introducing A La Carte Checking"

Em vez de produzir um produto, pensar no serviço que esse produto realiza na vida dos clientes. Os clientes não querem o produto...
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.

Trecho inicial retirado de "Requinte com dedo português"

Crescer 15% em 2013

"15% é a previsão de crescimento da Macosmi para 2013"

Como se consegue?
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3 exemplos de empresas no tradicional sector do calçado

"organizou-se para ganhar flexibilidade, trabalhar pequenas séries, e responder a encomendas de pares únicos, personalizados.
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A flexibilidade e a capacidade de entrega rápida são trunfos decisivos."

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Design e marca própria
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"trabalhar com nichos, não com quantidades.
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criar e produzir pares únicos, com exigências técnicas específicas"

O truque é deixar de pensar no mercado e começar a pensar em clientes concretos, em gente concreta. O mercado é um fantasma estatístico.
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Um pouco de estratégia produz maravilhas.

Trechos retirados de "Sapatos em 90 cidades do mundo"

Acerca do lucro, do valor e da estratégia

" when businesses decide to make a profit do they do it at the expense of customers?"
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"Is the choice really between profits and customers? Do companies that work hard to charge more face imminent demise?"
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"Businesses thrive not because they work hard to charge customers less but because they offer best products that fill compelling needs at prices customers are willing to pay."
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Businesses fail not because they work hard to charge customers more but because they have been charging for value they did not help create and hence it was not never theirs to begin with. That’s what is happening with Best Buy, Sears and other retailers who keep charging for value that customers do not get or want. Their strategy had been to open big box stores in affluent suburbs and hope customers didn’t mind the prices. They didn’t until they found alternatives. And now it is not these customer’s responsibility to offset the cost of bad strategy."

Três temas:

• acerca dos clientes-alvo
• acerca do valor
• acerca do prazo de validade das estratégias

Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? 

Sem clarificar isto, é bem provável que as empresas e os clientes tenham problemas de relacionamento. 

Empresa fornece serviço completo, quando cliente só precisa de serviço básico.

Empresa fornece produto, cliente procura serviço e o produto é só um instrumento que usa para conseguir o serviço.

Depois, as estratégias não são eternas, qualquer estratégia bem sucedida só é bem sucedida por algum tempo. É a velha frase do futebol e tão verdadeiro no mundo da estratégia: aquilo que é verdade hoje, é mentira amanhã!

Trechos retirados de "Forced to Choose Between Profits and Customers"

O preço pode não ser tudo

Um artigo que ajuda a confirmar que o preço não é tudo "What effective pricing can do for your business":

"What you see are the annual revenue numbers for MegaBloks and Lego. Since Lego does not have (any more) exclusive rights to make the bricks, anyone can make them. And MegaBloks does. Its bricks are perfect replacement (as for as I know) for Lego bricks only cheaper.
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How cheaper? 50% cheaper. Yet Lego makes 9 times more than what MegaBloks does in a year. Not only in revenue numbers Lego also beats MegaBloks on its margins as well.
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A little bit of math will convince you Lego has no cost advantage. At 30% cost, even if it halved its price to match Mega’s prices, its margin will be 40%. In other words any (percentage) margin advantage Lego has comes purely from its pricing and not because of cost advantage.
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What is going on here? In the words of Jeff Bezos, isn’t MegaBloks working hard to charge customers less and Lego working hard to charge more? Why aren’t customers overwhelmingly picking MegaBloks based purely on price?"

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos.

Baixem o IRC e não atrapalhem

O que andamos a escrever aqui já há algum tempo, e que faz confusão e gera dúvidas ao autor do artigo "The Difference Between Makers and Manufacturers":

"Though many of the products created this way so far are one-off novelty items and customized tchotchkes, ­[Chris] Anderson insists that the movement is about more than high-tech crafts for hobbyists.
...
The ability of individuals and small startups to design items and either print them or send off the digital files and have them made is already transforming manufacturing, he proclaims, replacing mass production with custom production: “The idea of a ‘factory’ is, in a word, changing.”
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What kind of future might the maker movement bring us? Anderson envisions it could mean that “Western countries like the United States regain their lost manufacturing might, but rather than with a few big industrial giants, they spawn thousands of smaller firms picking off niche markets.”
...
Anderson’s prediction that many consumers will move away from cheap mass-produced goods to the work of “industrial artisans” could someday come true. But, again, his evidence is unconvincing: “Just think of couture fashion or fine wines,” he writes. These are small markets. And for many other goods, people often prefer mass-­produced versions, because they cost less and are at least standardized, if not always great, in quality. ­Anderson suggests that “what the new manufacturing model enables is a mass market for niche products.” But he doesn’t attempt to quantify the economic impact of this shift to artisanal goods. He points to what he calls “happiness economics” rather than conventional macroeconomics as the real justification for custom production: “What’s interesting is that such hyperspecialization is not necessarily a profit-­maximizing strategy. Instead, it is better seen as meaning-­maximizing.”

Chris Anderson esteve na base da minha metáfora - Mongo - por isso não me surpreende que tenhamos seguido caminhos mentais paralelos. Imaginem que até temos alguma razão e, que evoluímos para uma versão daquilo a que chamo Mongo, em paralelo com as ascensão de novos modelos de negócio baseados não na posse mas no aluguer e partilha (recordar marcadores). Tendo isso em mente, como é que essa realidade pode chocar violentamente com o discurso da reindustrialização:

"O Presidente da República, Cavaco Silva, defendeu hoje que a retoma dos “caminhos da reindustrialização” deve ser encorajada pela União Europeia, que deve apoiar os Estados-membros na reestruturação das suas economias." 

Imagino, facilmente, políticos e funcionários, cheios de boas intenções, a decidirem o que é melhor para a sociedade. Como? Pensando no paradigma industrial do século XX, tentando replicar o passado, decidindo em que sectores actuar, privilegiando empresas grandes, privilegiando estratégias tornadas obsoletas.

Cuidado com a lição da Malásia, recordar "O offshoring mudou o mundo".

Baixem o IRC e não atrapalhem, deixem que quem se compromete com o seu dinheiro arrisque e ganhe ou perca.

Trecho retirado de "Cavaco Silva defende reindustrialização com o apoio da União Europeia"

"elite" lesboeta discute crescimento económico no PeC

Que dizem os proteccionistas?

""Os chineses estão a consumir muito mais. O retalho está a espalhar-se como um fogo florestal descontrolado. Há muitos mais consumidores e eles estão a exigir muitos mais serviços", afirma Helen Wang. As mudanças nos hábitos de consumo são mais evidentes nos mais jovens: "Muitos chineses, especialmente os mais jovens, querem artigos de luxo. Associam as marcas de luxo ocidentais com qualidade de vida e sofisticação."

Este parágrafo encaixa bem com:

""There's a big appetite for US-made goods" among the wealthier Chinese,
...
"But I expect many Chinese people will like this brand because it looks expensive and is made in the US," he said.
...
Shipping furniture from North America to China seems counterintuitive, given the distance and China's vast and efficient network of furniture factories and parts suppliers. But Mr. Kathwari said Chinese furniture plants typically aren't set up for customized upholstery choices that Ethan Allen emphasizes.For now, he said, Ethan Allen can handle that custom business from North American plants" 

Todos aqueles que clamam por impor barreiras alfandegárias contra as importações Made in China devia atender a esta realidade e perceber que até Portugal está a aproveitar.

Trechos retirados de "Classe média chinesa está a aproveitar a sua "janela de oportunidade"" e de "Ethan Allen Turns the Tables in China"

Festival de novos modelos de negócio

• "Why This CEO Doesn’t Own A Car: The Rise Of Dis-Ownership"
• "From Zipcar to the Sharing Economy"
• "To Spur Growth, Target Profitable "Prosumers""
• "500px"
• "Vayable"
• "Farmeron"

Qualquer um de nós podia inscrever-se no Vayable, por exemplo. Ainda há dias na estação de S. Bento no Porto, passei por 3 turistas russos a olharem para o mural de azulejo com a cena de Egas Moniz e família de corda ao pescoço perante o rei de Castela Leão. Olhavam e falavam... de que estariam a falar? Saberiam o significado daquela imagem?

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Qualquer um de nós pode colocar uma foto no 500px, por exemplo.

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É um festival de novos modelos de negócio