O têxtil de regresso a Inglaterra...

Uma das mensagens deste blogue é: o custo não é tudo, a eficiência não é tudo. O mais importante é o valor potencial reconhecido, percepcionado pelos clientes.
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Em sintonia com esta história:
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"Marcas como Chanel, Louis Vuitton e Prada estão a fazer fila nas fábricas britânicas de lanifícios, calçado e couro, que são famosas pela sua especialização no fabrico de produtos de qualidade. ... O interesse renovado na fabricação de produtos especializados de alta qualidade tem visto um número crescente de designers britânicos a explorar as suas opções para ajudar a financiar estágios com o objectivo de manter a indústria em crescimento, uma mudança bem-vinda depois de 15 anos de declínio constante."

Claro que os macro-economistas não conseguem explicar estas movimentações que põem em causa os seus modelos mentais.
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Trecho retirado de "Produção regressa ao Reino Unido"
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Um dos papéis das associações sectoriais devia ser este, explicar, mostrar, ilustrar, as alternativas para captar produções de alto valor acrescentado potencial... não é o de combater as importações dos pobres paquistaneses, isto é um mundo que pode ser de soma positiva se assumirmos essa postura.
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E a sua empresa?
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O que está a fazer para subir na escala de valor?

Em que ficamos?

Em Janeiro último "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos"", agora, ""Daniel Bessa considera a redução salarial dos mais qualificados “dramática”".

Em que ficamos?

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Parece o Pinto Balsemão na SICN a falar com emoção sobre os desempregados da classe média-alta... quantos despedimentos já fez a SIC?

Será sinónimo de...

Neste artigo "Cardiologista alemão avisa que o ómega barato sai caro" sublinho um pormenor que pode ser interessante, especulo:
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"Clemens von Schacky esteve em Portugal a convite da última conferência da Fileira do Pescado, que reúne organizações do sector de captura, transformação e comercialização de pescado."

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Será isto sinónimo de gente a pensar no futuro? Sinónimo de gente a pensar em valorizar a sua oferta com o conceito de breakaway brands?

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Pode ser interessante!

O fim de uma citação

Uma das citações que costumo usar e que tenho de colocar na prateleira dos obsoletos é:
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"Não competir com a China nos custos e com a Wal-Mart no preço"

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Por um lado, a China vai vendo a sua vantagem sofrer uma erosão, fenómeno que tenho ilustrado profusamente aqui no blogue. Por outro lado, a internet e outros projectos começam a morder os calcanhares à Wal-Mart:
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"Emulate Wal-Mart And Dare To Be Bad?"
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Para a empresa portuguesa-tipo recomendo a reflexão:

"Now it’s true that this pattern is pervasive in large corporations today. But is “daring to be bad” a pattern be emulated?"

O dono da prateleira é poderoso, mas mais poderoso que ele é o consumidor anónimo:

"Today Wal-Mart is caught in the middle. If we want something quick, we go to a convenience store. If we want something cheap, we go to Amazon. Wal-Mart? Sorry. We don’t need you any more."

E agora para toda a gente que está no retalho, o desafio:

"The reality is that Wal-Mart’s business model in the US is broken. It is suffering a slow and agonizing death in the Amazon jungle. Instead of Wal-Mart thinking through which aspects of its customer service can be cut back, Wal-Mart, if it is to have a real future, needs to fundamentally re-think its business model with the customer at the center: what would it really take to delight its customers in today’s marketplace?"

Duas correntes

Duas correntes: a dos fazedores e a dos nichos.
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"Doce da Casa. Cupcakes com receitas da avó sem glúten nem açúcar"
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BTW, um regresso aos fazedores também aqui: "Lojas de miudezas voltam a estar na moda"... reparar no pormenor da loja que além de vender os produtos, criou uma escola para se aprender a bordar e crochet... e vender uma experiência, e criar uma tribo, e vencer a solidão. Lembrei-me logo das sugestões deste postal.

No entanto...

A frase é:

"Nunca se é demasiado grande para agir como uma empresa pequena"

"Startups e empresas pequenas raramente são sobrecarregados com a burocracia, a tradição, e a pressão de lucros trimestrais que atrasam as empresas grandes. Portanto, elas tendem a mover-se mais rapidamente  e estão dispostas a assumir mais riscos na busca de seu objectivo."

No entanto, não é nada incomum encontrar empresas pequenas carregadas de burocracia, cegas pela tradição, e dependentes de tudo o que gere cash mesmo à custa do lucro futuro.

Trechos retirados de "5 New Rules For A Winning Brand Launch "

Cuidado com a proliferação da oferta

Outro mal de muitas empresas é o da proliferação de produtos:
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"Product proliferation is often a function of improving customer service and experience. A customer says they love product A and would buy millions of them — if only you could change the color from black to green.
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From that point on, it’s a slippery slope to where if one customer can make a special request, then another makes a special request. The next thing you know, you’re managing an ever increasing number of SKUs (Stock Keeping Units) and the amount of paperwork and quality system management has gone up exponentially.
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What you may NOT notice is that product proliferation creates a quiet profitability leak . Over time, that customer that said they would buy millions of units, only ends up buying a couple hundred thousand. And in a couple of years, the number of units starts decreasing and before you know it, your profit margin is as thin as a human hair. Even worse, you may not even notice how many products you have that fall into this category. All you see is a steadily shrinking margin."

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E então, nestes tempos de redução na procura, um comercial quer ter à mão muitas referências para tentar chegar e conseguir vender algo a alguém.

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Mas perde foco.

Mas confunde os clientes.

Mas aumenta custos de stock.

Mas não escolhe clientes-alvo.

Mas não treina e aperfeiçoa argumentos de compra.

Mas não mergulha a fundo em cada um dos produtos que vende.
Mas não se especializa nos problemas dos clientes que os produtos/serviços tentam resolver.
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Recordar as lições de Gordon Ramsay sobre a proliferação de oferta nos menus: aqui e aqui. 

Trecho retirado de "Is Product Proliferation Killing Your Profitability?"

Tanto reset mental a precisar de ser feito

Hoje de manhã ao sair de Estarreja, bem cedo, antes das 7 da manhã, já estava uma camioneta com grua a descarregar postes de electricidade.
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Durante o meu jogging, nos últimos dias, tenho encontrado vários pontos onde estão depositados postes deste tipo à espera de serem levantados e instalados.
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Continuei a viagem e ao volante a minha mente recuou no tempo... lembrei-me de um gráfico que coloquei aqui no blogue em Setembro de 2007. Um gráfico que retrata o poder da inércia... o mundo muda, e os decisores continuam a decidir com o modelo mental que os enformou.
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No município de Estarreja nos últimos meses tem-se cortado na iluminação nocturna em várias estradas em zonas rurais, penso que para poupar dinheiro. Por que renovar postes em zonas onde a luz está desligada?
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Há um modelo mental a renovar, a precisar de um reset... não se perdia nada com a divulgação das 4 regras de Duilio Calciolari.
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Estou a escrever isto aqui e agora na laboriosa cidade de Felgueiras e penso...
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Também eu tenho de mudar de modelo mental.
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Engraçado, desde 1995 que me preparei para esta situação do país. Para mim, anónimo engenheiro da província o que estamos a viver sempre esteve no horizonte temporal.
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Agora, devo começar a preparar o cenário para o depois-disto-que-estamos-a-viver.
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E a sua empresa? Que modelos mentais a enformam?

O que acontece num mundo sem patentes

"For Creators of Games, a Faint Line on Cloning"
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Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.
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A única forma de uma empresa se manter à tona é nunca parar, é estar sempre à frente da onda.
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Talvez o mundo da moda dê pistas sobre a tipologia das estratégias viáveis.

Vender experiências

Curso ensina a lutar contra zombies!
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A primeira reacção foi: OMG!!!
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Depois, reflectir um pouco e pensar na experiência pessoal que esta gente viveu. Se calhar mais intensa que a de quem vai a um estádio para ver a bola, ou mais intensa do que ir ao teatro e assistir sentado a uma peça...
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Por que não fazer parte da peça? Por que não improvisar e criar um enredo à medida que o tempo passa?
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Teatro de vanguarda? Substituir parte dos actores por público?
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Um negócio de futuro: a venda de experiências.

Quantas vezes afunilamos e perdemos esta perspectiva?

Há tempos estive numa empresa que opera no mercado interno e que está a sofrer a queda na procura.
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A empresa está a desenvolver uma série de medidas para ser mais eficiente.
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Na semana passada, em conversa casual com um dos seus quadros (alguém que anda no terreno e contacta potenciais clientes) percebi que ele está a fazer uma pós-graduação, por sua conta, onde está a estudar o uso das aplicações e dos tablets no universo quasi-100% analógico onde a sua empresa opera.
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Sabem que mais... recordo agora outra lição que o comandante Kirk da Enterprise ensinava "Be Part Of The Away Team":

“Risk is our business. That’s what this starship is all about. That’s why we’re aboard her.”
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Whenever an interesting or challenging mission came up, Kirk was always willing to put himself in harm’s way by joining the Away Team. With his boots on the ground, he was always able to make quick assessments of the situation, leading to superior results. ... When you’re in a leadership role, it’s sometimes easy to let yourself get away from leading Away Team missions. After all, with leadership comes perks, right? You get the nice office on the higher floor. You finally get an assistant to help you with day to day activities, and your days are filled with meetings and decisions to be made, And many of these things are absolutely necessary. But it’s sometimes easy to trap yourself in the corner office and forget what life is like on the front lines. When you lose that perspective, it’s that much harder to understand what your team is doing, and the best way to get out of the problem. What’s more, when you’re not involved with your team, it’s easy to lose their trust and have them gripe about how they don’t understand what the job is like." 

Ontem no twitter, Alex Osterwalder recordou a velha citação de Peter Drucker:

"The customer rarely buys what the company thinks it is selling them"

Quantas vezes afunilamos e perdemos esta perspectiva?
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Ontem, numa empresa, um colega recordava a competição desenfreada entre as marcas japonesas (Toshibas, Sonys, Panasonics, ...) para irem melhorando a velocidade de rebobinagem das cassetes video nos aparelhos de VHS. Numa CeBIT, quando uma delas ia apresentar o último grito em redução do incómodo na rebobinagem... alguém apresentou o primeiro leitor de DVD!!!
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As empresas aparecem e oferecem uma resposta ao problema que as pessoas, ou outras empresas têm. Depois, com o tempo, esquecemos-nos disso e incorporamos na nossa mente a ideia de que os clientes compram o que produzimos, quando, na verdade, compram a resolução do seu problema, ou a experiência que procuram viver e valorizam. Por isso, é tão fácil perdermos oportunidades assim que a vida acelera e os pressupostos do mercado se alteram.
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Não estará em risco de passar pelo mesmo?
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E voltamos sempre ao nosso conselho nº1: Quem são os seus clientes-alvo? O que procuram e valorizam?

Um sintoma analógico da revolução em curso

Um sintoma de como também o mundo analógico se associa a Mongo, ao mundo dos produtores-consumidores, ao mundo dos fazedores.
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"Casa Titã. A loja dos avós agora vende arte"
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É a versão analógica da democratização da produção, tal como isto "3D printer with nano-precision sets world record"

Malange - terra do algodão

Este artigo "MundoTêxtil admite produzir algodão" fez-me recordar a cidade de Malange em Angola...
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Nasci em Malange... terra de diamantes e terra do algodão.
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O meu pai, aluno da Escola Agrícola de Coimbra, foi para Malange trabalhar nos campos de algodão...

Sem bentos e sem TSU

Ontem, ao final do dia, quando me sentei no comboio de regresso a casa, abri o computador e tive uma série de boas notícias:
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Primeiro a informação geral:
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"Em termos das variações homólogas, no mês de janeiro de 2012 as saídas aumentaram 13,1%, em resultado da evolução positiva das exportações de Combustíveis minerais e de Veículos e outro material de transporte, principalmente para os Países Terceiros."
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Nesse mesmo período, para fora da UE cresceram quase 38% e quase 6% para a UE.
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E o que é que Portugal exportou mais em 2011?
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"As Máquinas e Aparelhos permaneceram como o principal bem vendido ao exterior, tendo atingido um peso de 14,5%. No ano de 2011, as saídas de Máquinas e Aparelhos aumentaram 11,6% face ao ano anterior, devido sobretudo ao aumento das expedições para os parceiros comunitários."
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O panorama geral das exportações foi:

O panorama geral das importações foi:

Estão a ver o impacte da baixa nas vendas de automóveis no mercado interno?
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Voltando ao mês de Janeiro deste ano:
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"De acordo com os dados compilados pela associação Têxtil e Vestuário de Portugal, o sector exportou 344 milhões de euros em Janeiro, o que equivale a um crescimento de 3,5% face ao mesmo período do ano passado. Recorde-se que no primeiro mês de 2011, a progressão homóloga tinha sido de 9,8%."

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"Compras da Alemanha sobem 33% e dão novo fulgor às exportações "

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"Espanha, Alemanha e França são destino e origem de metade do comércio português "

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BTW, "Exportações de vinho cresceram 7% em 2011".

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BTW, um retrato do que Angola compra aqui.

Misturar, agitar e ... mergulhar!

Vários artigos, em sintonia com o pensamento deste blogue acerca do futuro:

• "The future of U.S. manufacturing: Nanotech, 3D printing, and self-aware factories" (a democratização da produção e a produção customizada)
• "5 signs that customer co-creation is a trend to watch" (a co-criação, a co-produção, a proximidade, e a produção customizada)
• "Creating Efficiency vs. Creating Value" (a eficácia vai ser cada vez mais importante que a eficiência)
• "The Future by Design" (a importância crescente do design)

Misturar, agitar e ... mergulhar!

Quais são as prioridades?

Quais são as prioridades da sua empresa?

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Uma das crenças mais profundas que seguimos e pregamos é a da concentração das actividades, do pensamento, das atenções e dos recursos de uma empresa num conjunto de actividades críticas, para executar a sua estratégia sobre como satisfazer os seus clientes-alvo. Basta recordar o subtítulo do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

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Não deixa de ser interessante encontrar estes números sobre uma realidade económica muito diferente da nossa... sobretudo porque estamos habituados aos comentadores de bancada que dizem que os empresários portugueses são os piores do mundo:

64% dos inquiridos afirmam que têm demasiadas prioridades. Demasiadas prioridades que criam ruído e geram frustração.

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Por outro lado:

49% dos inquiridos não têm quaisquer prioridades!!!

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Um pequeno número de prioridades, que concentra a actividade das empresas, é o que produz melhores resultados!

Quais são as prioridades da sua empresa?
Que indicadores segue para medir o desempenho face a elas?
Como comunica essas prioridades aos seus colaboradores?
Como é que essas prioridades influenciam o dia-a-dia?
Como é que essas prioridades afectam os investimentos?

As mudanças em curso na China (parte III)

O meu conselho para as PMEs que querem exportar é o de procurarem subir na escala do valor e fugirem da competição com os países de mão-de-obra barata pelos segmentos mais baixos.
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Contudo, a competição pelo preço é também uma via honesta mas difícil porque tem pela frente esta concorrência:

No entanto, esta limitação pode ser contornada em parte, com a existência de um cluster e com uma produtividade física superior.
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Escrevo sobre isto por causa deste artigo "The end of cheap China" (salários, custo da energia, custo do transporte, custo do dinheiro, ...).
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Se pudesse dar um conselho à ATP ele passaria por:

• que compradores europeus estão a comprar na China por causa do preço?
• quais serão os primeiros a ter dificuldades em continuar a comprar na China?
• que proposta de valor pode Portugal oferecer-lhes?
• onde é que eles estão, onde podem ser contactados?
• por que não criar uma task-force só para tentar recuperar alguns destes compradores?

The Economist anda a ler este blogue? Aqui e aqui.

Tem sido uma viagem...

Estão a fazer agora 20 anos que recebi em casa o número de Janeiro-Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review onde vinha este artigo:

A mensagem do artigo fazia todo o sentido e nunca mais perdi de vista esta história do balanced scorecard.
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Há cerca de 10 anos consegui convencer a primeira empresa a experimentar criar o seu balanced scorecard com a minha colaboração.
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Tem sido uma viagem...

Uma galinha com dentes

Ele há cada uma...
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Há dias descobri que Portugal tinha tido um excedente comercial com o Brasil durante o mês de Janeiro deste ano, algo que aconteceu pela quarta vez na história.
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Hoje, através do Anti-comuna, descobri que no mesmo mês de Janeiro deste ano Portugal teve um excedente comercial com... o Japão!!!
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Isto, para mim que vivi os anos 80 do século passado, é uma daquelas cenas de quando as galinhas tiverem dentes, é uma galinha com dentes!!!
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As nossas exportações no mês de Janeiro, cresceram em termos homólogos cerca de 30%... (no ano anterior o crescimento homólogo tinha sido de cerca de 67%).

Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.

Outro sintoma das transformações que estamos a viver:

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"300 postos de abastecimento em risco põem em causa mais de 2.000 empregos"
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No texto pode ler-se:

"Nos últimos dois anos, cerca de 250 postos fecharam e temos a indicação de mais 300 em risco, que empregam mais de 2.000 pessoas"

Porquê? O que é que está a acontecer? Segundo o reeleito presidente da Associação Nacional de Revendedores de Combustíveis (ANAREC), Virgílio Constantino:

""Tendo em conta os problemas de sobrevivência com que a rede se confronta, decorrentes da redução das vendas [de combustível], vamos dialogar com os nossos parceiros de negócios - as petrolíferas -, e até mesmo com a tutela - ministério da Economia e das Finanças, da Administração Interna e com a Autoridade da Concorrência" - para tentar chegar a uma plataforma de entendimento, declarou.
O presidente da ANAREC criticou "as margens de revenda muito magras", que são estabelecidas no início de cada ano, sendo os revendedores penalizados pelas sucessivas quedas nas vendas."

E será que a verdadeira razão está na queda do consumo de combustível?

"De acordo com os dados da Direcção Geral de Energia e Geologia (DGEG), o consumo de combustíveis rodoviários caiu 6,6% em Dezembro, em relação ao período homólogo, sendo os últimos dados divulgados."

Se o que leva ao encerramento dos postos de abastecimento é a quebra no consumo de combustível, então, trata-se de uma situação conjuntural. Nesse caso, faz sentido procurar negociar medidas de alívio, conjunturais também elas.
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No entanto, há um dado no final do artigo que levanta uma questão prática e uma outra estratégica:

"De acordo com o responsável, a situação é mais grave nos postos a cerca de 70 quilómetros da fronteira e, na malha urbana, os que estão próximos de hipermercados."

Qual foi a evolução do consumo nos postos de abastecimento associados a hipermercados?
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Desconfio que a quebra das vendas dos associados da ANAREC foi muito superior aos 6,6% das estatísticas porque terá ocorrido uma migração de clientes para os postos dos hipermercados e para os postos em Espanha.
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E a grande questão estratégica, para lá da espuma do imediato, é:
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Será que esta mudança é estrutural? Será que os clientes voltarão aos postos de abastecimento tradicionais após este período recessivo?
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Se a mudança for estrutural, então, aquelas medidas de alívio apenas adiarão o fim...
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Por exemplo, reflectir neste número "Áreas de serviço das ex-SCUT com quebras nas vendas até 60%"
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Se eu pudesse dar um conselho à ANAREC apostava nisto:
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Lutem por medidas conjunturais para ganharem algum tempo mas não se iludam. Comecem a preparar os associados para uma mudança estrutural. Podem competir pelo preço mais baixo? Não!
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Então, pensem estrategicamente! Re-pensem o serviço. O que podem oferecer a quem procura mais do que combustível barato? Não digam mal do combustível barato, as pessoas estão a usá-lo e a maioria não identifica diferenças no desempenho.
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Se pensarem na vida do condutor urbano o que lhe podem oferecer além do combustível?
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Pensar estratégia é isto, é procurar uma alternativa que valha a pena tentar explorar quando as contas nos aconselham a porta de saída.
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Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.