O tempo está de feição

Neste tempo em que se estilhaçam paradigmas e se fazem cortes epistemológicos, tempo em que a construção está pelas ruas da amargura, talvez fizesse sentido alguém olhar para estas imagens:

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Hdpf-MQM9vY

E pensar em revolucionar a forma como a sua empresa de construção trabalha neste país. Prazos muito mais curtos e muito planeamento. Deixar de construir em obra e passar a montar em obra. Trabalhar em conjunto com fábricas de materiais de construção e de montagem para produzir kits que serão montados em obra.

Em Portugal é muito mais simples

Toda a gente sabe que a Kodak está à beira da falência.
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Neste interessante artigo "What Killed Kodak?" tenta-se explicar como é que a empresa chegou a esta situação.
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Em Portugal, país de incumbentes, tudo seria mais fácil para esta empresa:

• Honório Novo proporia a proibição das máquinas digitais;
• Daniel Campelo proporia a proibição de licenciamento de novos concorrentes;
• Salazar aplicaria a "Lei do Condicionamento Industrial";
• José Seguro, chocado, proporia um apoio, um subsídio, uma ajuda para manter os milhares de postos de trabalho;
• Cavaco Silva, via Facebook, chamaria a atenção para o princípio da equidade, depois, proporia que na venda de máquinas fotográficas, ou telemóveis com essa funcionalidade, fosse cobrado um imposto extraordinário para apoiar essa velha marca, usada nas fotos do seu casamento e nas suas férias em Cabo Verde.

Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
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While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
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one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"...  Harakiri?  )  (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

Dedicado aos encalhados da tríade

"Already in 1933, in his inaugural lecture at the College de France, Lucien Febvre had ridiculed writers who, 'sitting at their desks, behind mountains of paper, having closed and covered their windows', made profound judgements about the life of landholders, peasants and farmhands.
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All I say is that non-experts often know more than experts and should therefore be consulted and that prophets of truth (including those who use arguments) more often than not are carried along by a vision that clashes with the very events the vision is supposed to be exploring."

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Trechos retirados de "Against Method" de Paul Feyrabend.

Primeiro as marcas brancas... (parte II)

Os estagiários que estão nos jornais podiam cansar-se de serem usados como meros megafones para os interesses de quem ocupa a praça pública.
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É que basta fazer um pouco de pesquisa...
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Há anos que escrevo sobre o leite. O leite é considerado como a commodity alimentar por excelência, estudos feitos revelam que a grande maioria dos consumidores não liga a marcas e usa o preço como critério de compra.
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Assim, o leite é um negócio que assenta na escala e na eficiência.
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Desta fonte "EU DAIRY FARMS REPORT -2010-" retirei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira.
A coluna 2 indica a produção médio de leite por vaca.
A coluna 3 é impressionante, indica a produção média de leite por exploração leiteira, por unidade de negócio.
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Os números referem-se a explorações dedicadas à produção de leite. 99% do leite produzido em Portugal vem deste tipo de explorações.
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Os números já estão desactualizados, por exemplo, no caso do Reino Unido o número médio de vacas por exploração leiteira já vai nas 121, em 1995 era de 77.
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Num negócio em que a escala e a eficiência é que manda o que é que acontece?
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Os mais eficientes e maiores tendem a ficar maiores. Os menos eficientes e mais pequenos tendem a desaparecer.
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No caso do Reino Unido a trajectória tem sido:
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"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry."

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Claro que os políticos populistas ignoram tudo isto e querem sol na eira e chuva no nabal.

Primeiro as marcas brancas...

... depois, a seguir, proíbem a subcontratação e o trabalho para marcas internacionais?
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Abençoada UE que nos protege destes aprendizes de feiticeiro...
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"PCP quer que Governo impeça marcas brancas"
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O CDS deve apoiar com toda a certeza esta medida a favor da lavoura e contra os consumidores e contra o aumento da produtividade.
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É difícil viver neste país...
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Esta gente não estuda, não prevê...

Só demagogia...

Tempo de testar novos modelos de negócio?

Nunca esqueço a analogia entre a economia e a biologia.
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Quando o meio abiótico, quando o mercado em que uma empresa opera sofre grandes transformações:

• novos concorrentes alteram a paisagem competitiva;
• nova legislação;
• o poder de compra dos clientes;
• a cultura vigente;
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Ou seja, novos picos aparecem e antigos picos começam a abater-se e acabam mais ou menos rapidamente em vales cavados.

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Há a tentação, ou a ilusão, de continuar a ver o mundo pelos mesmos olhos, pela mesma perspectiva a que estamos habituados. Por exemplo:

• Se o Continente vende o leite a este preço é porque está a fazer "dumping" (BTW, assim se demonstra que muita gente não sabe fazer contas);
• Se os ingleses conseguem pôr os silos à porta da sua fábrica em Estarreja a esse preço é porque roubam a matéria-prima (palavras de um fabricante português com fábrica em Vale de Cambra);
• Se os chineses conseguem pôr os _______ a este preço é porque (escolher a justificação que interessa)  
  * escravatura; * dumping; * violações ambientais; * todas as anteriores.

Normalmente, quando um concorrente chega a um mercado com uma oferta revolucionária, muito diferente daquilo a que o status-quo está habituado, o mais provável é que esteja a pôr em prática um novo modelo de negócio, uma nova perspectiva de relacionamento entre as diferentes partes interessadas.

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Se é isso que acontece com a sua empresa, talvez não faça muito sentido tentar prolongar o prazo de validade do seu próprio modelo de negócio, actuando apenas na eficiência para baixar custos e preços.

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É nestas alturas que faz todo o sentido repensar o modelo de negócio, para procurar uma alternativa.

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Repensar, testar novos modelos de negócio implica capacidade de distanciamento e abstracção, para pensar na actividade de uma empresa a um outro nível... depois do exercício, nunca mais verá a sua empresa da mesma maneira, deixará de estar agrilhoado ao pormenor de um caso concreto e poderá perspectivar o filme "todo" em vez de se perder com o detalhe de um fotograma. O fotograma é importante mas só depois de acertarmos no filme que queremos fazer.

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O número deste Inverno da MIT Sloan Management Review traz um artigo sobre o tema "How to Identify New Business Models" de Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell e Steve Colson.

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BTW, percebo que Alex Osterwalder possa atiçar anticorpos no meio académico, mas escrever um artigo destes e não referir o seu trabalho é... triste.

O "decoupling" continua

"O Índice de Volume de Negócios da indústria apresentou, em novembro, uma variação homóloga nominal de 1,4%, taxa inferior em 1,2 pontos percentuais à verificada no mês anterior. As vendas para o mercado interno diminuíram 7,0% (diminuição de 4,0% em outubro), enquanto as vendas para o mercado externo registaram um crescimento de 15,7% em novembro (14,0% no mês anterior)."
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Continua o "decoupling" entre a economia que vive do mercado interno e a economia que vive de exportações.
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Portanto, quando os encalhados falam de crise, seria interessante que explicassem que existem 3 economias no país e que deixassem de falar como se a economia dos que vivem do Estado fosse a única neste país.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria - Novembro de 2011"

Don’t Buy This Jacket

Este foi um dos temas do meu dia de hoje: o valor!!!
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"Don’t Buy This Jacket – unless you’re looking to buy fewer, better things; unless you understand that paying more for something of great value means it will last longer, perform at a higher level and inspire other similar minded people to do the same.
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Don’t buy this jacket as a fashion statement – buy it as a personal statement"
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Como transmitir o valor potencial do que criamos, do que fazemos, do que defendemos, para fugir à guerra do preço.
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Trecho retirado de "How to Strategically Retreat: Patagonia and “Don’t Buy This Jacket”

Acerca da estratégia

• "Avoiding fluff is surest route to success":

"For Prof Rumelt, the kernel of a strategy is the diagnoses of a situation, the choice of an overall guiding policy and the design of coherent action. A guiding policy is an element of strategy, but is not a strategy until it is translated into specific actions. One of the silliest remarks in business is “strategy is easy, implementation is difficult”. But strategy that lacks a clear path to implementation is not strategy at all, just wishful thinking."

Inovação versus eficiência

Tim Kastelle em "Innovation is Impossible" bate numa tecla que defendemos há anos neste espaço. Quando relacionamos Seis Sigma e o "afundanço" da 3M, por exemplo, falámos abundantemente sobre isso. O modelo mental e o mosaico que vive e prospera com o aumento da eficiência é incompatível com o modelo mental e o mosaico de actividades que vive e prospera com a inovação.
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Associo o modelo de negócio da eficiência à imagem do funcionamento de um "pit" da F1, não há criatividade, há rigor, planeamento central, um lugar para cada um e cada um com a sua tarefa bem definida. Num modelo de negócio assente na inovação precisamos de exactamente o contrário: tem gente maluca? Se não, como vai ter produtos "UAU!!!"
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No entanto acho que Kastelle não tem toda a razão quando escreve: "However, innovation that creates new products and services, requires increased variation. You have to try things that you’ve never done before, experiment, fail, learn, and get feedback from customers."

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O mundo da eficiência requer normalização máxima, o mundo da eficiência requer redução da variabilidade em cada produção e, também, redução da variedade a nível de família de produtos produzidos.

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O mundo da inovação requer aumento da variedade!!! No entanto, para cada produção, também requer redução da variabilidade.

Incumbentes e ratinhos

"Responsiveness to change is the number one advantage startups have over larger incumbents. The inertia required to get momentum started in a large company is often too great. Taking it back to high school physics, a body at rest tends to stay at rest. It sounds so simple, yet so few companies take time to adapt their product to deal head-on with what the public really wants."

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E quando o mundo muda... há que aprender a mudar as regras rapidamente.

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Trecho retirado de "In The Commoditization Of Everything, Adaptation Will Win"

E os direitos adquiridos?

"Kodak à beira da falência"

Na companhia de Siegfried e Parsifal

Jeremy Gutsche em "Exploiting Chaos" escreve:

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"Accept that the world never returns to normal.

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Successful innovators do not get caught up in the turmoil of change. They don't wait for the world to return to normal. Impervious to the clutter that surrounds them, these vanguards adapt to opportunity.

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The only things slowing you down are the rules you need to break.

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The pursuit of opportunity will require you to think differently and break the rules that paralyze change."

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Durante a minha última audição de "Gut feelings" de Gerd Gigerenzer fixei isto:

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"Imitation can pay in a stable environment. How should a son run his father’s company? When the business world in which the company operates is relatively stable, the son may be well advised to imitate the successful father, rather than starting from scratch by introducing new policies with unknown consequences.

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When is imitation futile? As mentioned before, when the world is quickly changing, imitation can be inferior to individual learning. Consider once again the son who inherits his father’s firm and copies his successful practices, which have made a fortune over decades. Yet when the environment changes quickly, as in the globalization of the market, the formerly winning strategy can cause bankruptcy. In general, imitating traditional practice tends to be successful when changes are slow, and futile when changes are fast."

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Ambos os autores chamam a atenção para, em pleno caos, em plena turbulência, arriscar e quebrar as regras que impedem a adaptação a novas oportunidades. 

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E dei comigo a pensar nos gerentes com a 6ª classe que fazem o que Daniel Bessa e a galeria de encalhados da tríade dizem que é impossível, competir com sucesso num mundo globalizado, apesar de terem o marco alemão como moeda. Os que não conhecem as regras... alteram as regras!!! Os que não conhecem as regras... criam novas regras!!! E, de repente, encontro a harmonia e sintonia com Gigerenzer:

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"The power of ignorance to speed up social change is a common plot in literature. Among the many heroes in Wagner’s Ring of the Nibelung, Siegfried is the most clueless one. Siegfried grows up without parental care. He is the naive hero who acts impulsively, whose adventures happen to him, rather than being deliberately planned. Siegfried’s combination of ignorance and fearlessness is the weapon that eventually brings down the rule of the Gods. Similar to Siegfried is Parsifal, the hero of Wagner’s last work. Brought up by his mother in a lonely forest, he knows nothing about the world when he begins his quest for the Holy Grail. The strength of Siegfried, Parsifal, and similar characters lies in their not knowing the laws that rule the social world. ... Ignorance of the status quo, and so a lack of respect for it, is a great weapon with which to revolutionize the social order. These heroes’ intuitive actions were based on missing knowledge, but the gut feeling “I can do it!” can succeed even when based on false information."

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Hoje, encontro este texto "Why Best Buy is Going out of Business...Gradually" (BTW, ao lê-lo, pensem na reacção do comércio tradicional à chegada das grandes superfícies. Façam o paralelismo com a reacção das grandes superfícies ao advento das Amazon e outras) e pensei logo nos encalhados e na sua fixação doentia nos custos, apesar das evidências factuais de que algo de diferente está a funcionar (o valor):

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"First comes the strategic bankruptcy, ..., where management’s sole focus is improving some arbitrary metric from last quarter, even when doing so actually interferes with customers trying to buy something else."

Customer centric (parte III)

"For better or worse, one fact has become increasingly clear over the past ten years: the marketplace is customer driven. The days of customers chanting, “We’ll take what you offer,” have been replaced with an expectant, “Give us what we’d like, with a side order of customization.” (Moi ici: E é esta tendência que está a minar o modelo económico chinês baseado no custo mais baixo, produtos padronizados, iguais e produzidos em em larga escala em unidades produtivas gigantes. Não permite a customização, não permite a rapidez, não permite o desenvolvimento de uma relação, não permite começar pelo cliente e pela sua vida e contexto)
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The power in the buyer-seller interaction has been moving systematically to the buyer. In many industries, global competition and industry overcapacity have given buyers more choice, and they are learning how to use it.
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The competitive game has clearly shifted to one of pleasing an increasingly more global, knowledgeable, and powerful customer.
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By satisfying a customer who wants to use relationships, the customer-centric firm becomes more profitable.
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Studies argue that the most profitable customer is the existing loyal customer. (Moi ici: Se tiver sido escolhido e fizer parte do grupo de clientes-alvo) ... Customer loyalty becomes incrementally more certain as customer-centricity is implemented. With the tight, customized relationships - the “virtuous circle” - established using applied customer solutions, repeat business becomes more and more dependable in an otherwise harshly competitive and fickle marketplace.
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Product-centric companies are structured around product profit centers called business units. Information is collected around products. Business reviews focus discussions around product lines. The customer-centric company is structured around customer segments. Information is collected and profits measured around customer categories. Management discussions are focused on customers. (Moi ici: Tudo começa nos clientes-alvo na sua identificação, na sua análise) There are similar contrasts around processes, performance measures, human resource policies, and management mind-sets.
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Perhaps the most striking difference is that a customer-centric unit is on the side of the customer in a transaction. (Moi ici: A ideia não é empurrar o que se tem na prateleira, ou o que se produz. A ideia não é vender! A ideia é ajudar a comprar a melhor solução que se integrará na vida dos clientes... e cada caso é um caso.)
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(Moi ici: Ah! E desta forma a oferta deixa de ser homogénea e comparável. Assim, o preço deixa de ser "price to market" e passa a ser em função do valor reconhecido, esperado e vivido pelos clientes... a concorrência passa a ser imperfeita. E a construção de um relacionamento especial gera, no limite, uma situação de monopólio informal. Mudar de fornecedor? Custa tanto recomeçar uma relação do zero...)
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Trechos retirados de "Designing the Customer- Centric Organization A Guide to Strategy, Structure, and Process" de Jay R. Galbraith

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVIII)

• "Waiting for the China shoe to drop"
• "CHEAP LABOR INDUSTRIES IN CHINA AND THE END OF CHEAP LABOR IN CHINA"
• "Louisville's GE plants exemplify wage shift"
• "World's Factory... Shutting Down???"

Exploiting Chaos

Aplicável a paletes de pessoas

Estudantes, bloggers, deputados, presidentes de câmara, presidentes da républica, ministros, paineleiros, jornalistas estagiários...

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"“The trouble with teaching economics philosophically is that a 16- or a 19-year old does not have the experience of life to make the philosophy speak to her. It’s just words… Economically speaking, she hasn’t had a life. She has lived mainly in a socialist economy, namely her birth household, centrally planned by her parents, depending on loyalty rather than exit. She therefore has no concept of how markets organize production. … She does not have any economic history under her belt – no experience of the Reagan Recession or the Carter Inflation.”

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Trecho retirado daqui.

“A confused buyer never buys”

Na semana passada visitei uma empresa que está a passar por algumas dificuldades.
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O produto, embora não seja especialista, parece-me capaz de competir com os melhores em desempenho técnico. Contudo, o produto não está a ter o sucesso desejado.
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Podemos argumentar que o ciclo de venda do produto é muito longo e que a empresa só recentemente é que começou a apostar na participação em feiras internacionais.
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Podemos argumentar que o produto tecnicamente é bom mas falta a aposta no desenvolvimento do marketing associado a esse campeonato.
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No entanto, a parte da conversa que não me tem abandonado a mente diz respeito a uma afirmação de um dos gestores, um apaixonado por todas as questões técnicas associadas ao produto:
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"Não percebo, temos um produto tão bom!
Se o cliente quiser um produto mais básico e com um preço mais em conta, a gente tem.
Se o cliente quiser um produto sucessivamente mais complexo, com mais capacidades, a gente tem. E o cliente não precisa de deitar nada fora, o produto é composto por módulos que se vão acrescentando."
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Na altura ainda argumentei, mas será que é isso que um cliente quer?
Será que o cliente do produto mais básico vai às mesmas feiras que o cliente do produto topo de gama?
Será que isso não provoca ruído na mensagem da empresa?
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Hoje voltei a recordar a conversa por causa deste postal "How Oprah Nearly Killed My Business":
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"Apparently, the combination of my “self-help” book and the magazine publicity caused confusion. It was no longer clear that my main business focused on the needs of corporations. In this moment I discovered that the old mantra was true: “A confused buyer never buys.”
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There is a lesson in this for every small business.
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Know your audience. Know their needs—explicit and latent. Speak their language. Understand what gives you credibility in their eyes."
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Quem são os clientes-alvo?
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Qual é a proposta de valor?

Μην το χάος με τα παιδιά μου

"Ventos acima dos 100 km/hora varrem costa norte da Alemanha"