By-pass ao país

"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Fevereiro de 2011, 21,8% em termos homólogos (14,0% no mês anterior).
Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 32,5% e de 25,0%, respectivamente (23,2% e 23,4% em Janeiro), tendo contribuído com 13,2 p.p. e 5,6 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado. A variação do agrupamento de Bens de Consumo situou-se em 18,7%, taxa superior em 11,5 p.p. à observada no mês precedente, da qual resultou um contributo de 5,0 p.p. para a variação do índice agregado."
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"Em Fevereiro de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 17,1% em termos homólogos (14,4% em Janeiro).
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Fevereiro de 2011, uma variação mensal de 6,9% (variação de 0,1% em período idêntico de 2010)."
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É o melhor dos mundos para a terceira economia. (aqui, aqui e aqui)
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria acelera. Emprego diminui. - Fevereiro de 2011"
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Curiosidades

Em 1999 fui à Califórnia, a uma cidade chamada Anaheim, assistir ao 53º encontro anual da American Society for Quality.
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Na viagem através da auto-estrada entre Los Angeles e Anaheim (Intersate 5) fiquei admirado com os bonitos jardins que a ladeavam. O motorista da espécie de "chapa" contou-me que aqueles jardins eram uma forma de publicidade, as empresas de jardinagem e outras empresas, tal como no zoo suportam uma espécie, aquilo responsabilizavam-se por uma área e demonstravam o seu saber ou davam aos viajantes uma bela vista.
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Lembro-me muitas vezes desse exemplo, quando viajo nas auto-estradas e vejo o mau aspecto de algumas ilhas nas zonas onde há entradas e saídas.
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No passado dia 15 de Março, ao olhar para o mau aspecto desta rotunda junto ao estádio do Dragão

lembrei-me dessa experiência na Interstate 5.
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Será que não compensaria uma jardim patrocinado por algumas empresas naquele local?
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Anteontem, um aluno de uma pós graduação recente enviou-me o e-mail que reproduzo abaixo:
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"Ultimamente temos ouvido bastantes noticias sobre a falta de recursos financeiros das empresas de transportes e da ruptura financeira da Metro do Porto. Considero que as administrações das empresas públicas, na sua grande maioria, são desprovidas de ideias que gerem lucros para as empresas e só são bons a "choramingar" por mais dinheiro do Estado. Este sábado quando ia no metro para a APG reparei na quase inexistente publicidade nas estações do Metro. Porque não forrar os metros e as estações de publicidade de grandes empresas e/ou produtos de forma a obterem receitas extraordinárias? e porque não fazerem como os clubes de futebol que vendem o nome dos seus estádios a marcas que lhes pagam muito dinheiro por essa publicidade? Pessoalmente, não ficava nada chocado se a estação da Trindade se chama-se "Trindade Galp Energia", ou D. João II Millenium BCP..., certamente haverá muitas empresas que gostariam de promover as suas marcas em locais com tanta afluência de público."
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Ontem, ao fim da tarde, encontro este artigo "Berlusconi dá direitos de imagem do Coliseu de Roma à Tod’s"
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Parabéns João!!!

Distribuição de produtividades - Parte I

Ele há coisas tão absurdas, mas tão absurdas, que só podem ser aceites por quem vive em estufas e redomas afastado da realidade.
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O arranque deste texto "Productivity Dynamics in Manufacturing Plants" de Martin Neil Baily, Charles Hulten, David Campbell, Timothy Bresnahan e Richard E. Caves, publicado por Brookings Papers on Economic Activity. Microeconomics, Vol. 1992 (1992), pp. 187-267, é de chorar de gozo por um lado e de preocupação por outro.
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De gozo porque não há nada de mais afastado da realidade e, de preocupação porque se imaginam quantos modelos mentais, quantas decisões são tomadas tendo por base linhas de orientação deste tipo:
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"Much of the traditional analysis of productivity growth in manufacturing industries has been based explicitly or implicitly on a model in which identical, perfectly competitive plants respond in the same way to forces that strike the industry as a whole. The estimates of growth obtained with this framework are then used as the basis for discussions of policy concerning capital accumulation, research and development, trade, or other issues. (Moi ici: Tolice pegada, como recorda a série do Senhor dos Perdões) This contrasts markedly with the literature of industrial organization in which perfect competition is seen as an unusual market structure and in which the differences among firms are examined in detail."
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"We will explore the heterogeneity among plants to see how individual plants move within an industry, which plants account for most of the productivity growth, and how important entry and exit are to industry growth.
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As we have examined this data, we have been impressed by the diversity among plants and among industries. Some industries in our sample have achieved huge improvements in productivity; in others productivity has fallen sharply. There are high-productivity entrants and low-productivity entrants, high-productivity exiters and low-productivity exiters, plants that move up rapidly in the productivity distribution and plants that move down rapidly. Many plants stay put in the distribution. Both in level of and rate of change in productivity, plants manifest significant differences. The aggregate productivity performance of the manufacturing sector reflects the average of diverse economic outcomes at the plant level." (Moi ici: A vida real é assim, plena de diversidade, plena de diferença, impossível de conter dentro das equações que retratam modelos artificiais onde se simulam realidades que não existem)
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Continua.

Para apresentadores, formadores e professores - UM MUST!!!

Dado meu modo de vida, tenho de preparar, com alguma frequência, apresentações em Powerpoint.
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Alguém, com a minha idade, aprendeu algures a usar uma ferramenta como o Powerpoint?
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Não!!!
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Mesmo agora, os miúdo com os magalhãezes e PCs, são ensinados por professores que também nunca aprenderam a usar o Powerpoint.
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O Powerpoint é muito usado como um lançador de deixas para o apresentador, como um visualizador de relatórios, como um provocador de bocejos e sonos.
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A minha utilização do Powerpoint tem um antes e um depois.
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Antes e depois de seguir Garr Reynolds e o seu livro Presentation Zen.
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Cada vez menos texto, cada vez mais imagens. Frequentemente dei por mim, ao preparar uma apresentação, e a considerar-me uma espécie de realizador que em vez de filme usa slides.
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Foi através de Garr que conheci Nancy Duarte que depois publicou Slide:ology, um livro sobre a construção de slides.
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Acabo de ler o último livro de Nancy Duarte Resonate.
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Resonate é uma prequela a Slide:ology e encheu-me as medidas. Aprendi uma série de truques e ferramentas, aliás, quero criar uma série de templates para sistematizar o uso dos ensinamentos do livro (a fase do conscientemente competente) sobre o que fazer antes de ligar o Powerpoint.
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E engraçado, Nancy Duarte vai buscar o fundamento a muitas das ferramentas à indústria do ... cinema!!!
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Se tem que fazer apresentações, antes de qualquer outro livro deve começar por este. Só depois faz sentido pegar no Presentation Zen, ou no Slide:ology, ou no Advanced Presentations by Design, ou no ...

Acerca dos líderes e da liderança

"To Be a Leader, First Gain Trust":
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"A leader is someone you are not disappointed in placing trust in."

Sifonagem incompleta

"Há 20 anos que não eram abertos tão poucos espaços comerciais em Portugal"
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É a desalavancagem que deveria sifonar recursos da economia de bens não-transaccionáveis para a economia de bens-transaccionáveis. Contudo, desconfio que esses recursos estão a ser desviados para a economia da função pública.

BTW, até 2014 na cidade de Porto Alegre no Brasil, só nessa, vão abrir 50 shoppings.
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Para reflexão

Sinto que este tema "Coaching Urged for Women":
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"Inadequate career development has kept women from reaching the top ranks of the corporate ladder, according to a report set to be released Tuesday by management consulting firm McKinsey and Co."
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E este outro "Want to Lead? Don't Fit In" estão relacionados.
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Qual o género que arrisca mais? Que se balda mais à carreira? Qual o género menos certinho?
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Não esquecer "Screw Your Career Path. Live Your Story."

Mais um exemplo da agricultura com futuro

Já abordei este tipo de modelo de negócio nesta série e aqui.
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Encontrei no sítio do Público este interessante artigo "Vender online e entregar em mãos para aproximar a agricultura ao consumidor":
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"Ao final da tarde, as oito caixas que Ana Cordeiro enche com os legumes e frutas que colheu de manhã já terão entrado na bagageira dos carros de alguns dos 50 clientes que às sextas ou sábados a encontram no Espaço Fortuna Artes e Ofícios, em Palmela. (Moi ici: Proposta de valor - frescura)
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Ana é apenas uma das seis dezenas de pequenos produtores agrícolas que hoje estão associados ao projecto Prove (Promover e Vender). Uma rede de venda online de produtos hortícolas que os consumidores vão buscar aos próprios produtores a quem fazem a encomenda. (Moi ici: Proposta de valor - proximidade) O projecto movimenta hoje 6,5 toneladas de produtos hortícolas por semana, 900 consumidores de norte a sul e tem uma média de 8200 euros de vendas semanais."
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"Os consumidores fazem as encomendas através da Internet (Moi ici: Canal - Internet) - é Ana quem trata desta parte. A partir daí, passam automaticamente a ser clientes da rede (podendo optar por encomendas de cabazes todas as semanas ou quinzenalmente) e a responsabilidade das duas é preparar caixas com produtos frescos e, de preferência, diferentes de sete em sete dias."
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"Com a entrada no Prove, conta Vitória Almeida, teve de aumentar a produção de hortícolas. Só na estufa que montou para alfaces, tem 300 pés, ainda rasteiros, que "dentro de um mês e pouco estão prontos para colher."
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O programa não é apenas uma ajuda no bolso dos produtores agrícolas - o rendimento mensal médio do que ganham ronda 560 euros, que resultam directamente do que vendem. Podem também receber formação dada pelas associações locais: como abordar os consumidores, "a grande lacuna" (Moi ici: Recursos-Chave - Gente competente) detectada por José Diogo quando disseminou o Prove, e como ordenar a exploração."
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"Aquilo de que beneficiam pelo contacto com os consumidores é também um motor de desenvolvimento do projecto. "Há alguns que sugerem o que plantar",  (Moi ici: Desenvolvimento da relação - Proximidade) explica Vitória Almeida, que toda a vida viveu da terra. O conceito é aproximar os clientes do produtor. E o perfil está bem definido: famílias urbanas, de agregados entre três e quatro pessoas, sobretudo quadros médios e superiores,  (Moi ici: Clientes-Alvo - Perfil dos clientes-alvo) sublinha José Diogo."
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Muito material para explicar o modelo de negócio em causa:

Em plena crise, gente que não está a fazer comissões de serviço, gente que arrisca o seu dinheiro, gente que não tem uma reforma choruda garantida... gente que não lida com as carpetes e biombos dos corredores do poder... como eu admiro esta gente que arrisca apesar do sistema político que nos desgoverna e espolia.

Estas pequenas histórias têm magia...

""Cão do tsunami" já está com os donos"
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And now... something completely different

A propósito de I love this.
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Este interessante artigo de Richard Florida "The State Story: Growth Without Growth" (versão mais curta aqui).
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Os estados norte-americanos onde a população mais cresce não são os estados onde a economia e o nível de vida mais cresce!!!
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É uma nova economia...
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"State population growth does not necessarily translate into higher incomes, notes Harvard economist Edward Glaeser, who points out that median family incomes were $56,200, $60,800, and $56,600 in fast-growing Georgia, Nevada, and Texas, significantly lower than the $83,000, $81,000, and $66,900 found in slow-growing Connecticut, Massachusetts, and New York.
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If there is one thing that economists of all persuasions agree on, it's that it is productivity growth -- fueled by invention and innovation, increased skills and human capital -- that is the main driver of economic growth and greater prosperity. Higher productivity translates into higher wages and income and improved living standards."
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"Some states that have attracted lots of people have registered meager productivity growth. This is especially true of the booming Sunbelt states that show up in the lower right-hand quadrant of the graph. Nevada, which posted the fastest rate of population growth, posted negative productivity figures. Productivity growth was also negative in the fast-expanding Sunbelt states of Georgia and North and South Carolina. And economic conditions in many of these states have likely worsened as the housing crisis has deepened."
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"Conversely, other states where population growth has been slow have seen much higher productivity growth. This group, clustered in the upper left-hand quadrant, includes Rhode Island, New York, Oklahoma, Iowa, North Dakota, South Dakota, Nebraska, and Kansas, all of which posted above-average productivity growth alongside below-average population growth."
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Isto devia pôr algumas cabecinhas a pensar e a interrogarem-se como é que os seus modelos mentais, talhados na época do volume, da escala, do preço como a única vantagem competitiva estão obsoletos.

Evangelho segundo São Lucas 14, 28-32

"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:

‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.

E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."
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"Metro do Porto está sem dinheiro para funcionar"
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Esta gente nunca geriu uma empresa... nunca passou noites em claro para arranjar dinheiro para pagar salários... como dizia Reich "O Zé-Ninguém chegou ao poder. O Zé-Ninguém que só sabe pensar entre o que almoçou e o que vai jantar..."

I love this

Durante milénios vivemos num mundo sem limites, podíamos ir caçar a um couto diferente todos os dias. Nós, humanos, crescíamos e o mundo crescia connosco.
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Até que chegamos aos confins do mundo... até que o mundo é, verdadeiramente uma aldeia ... não, melhor ainda, até que o mundo é uma barcaça no espaço.
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Se não há mais coutos de caça novos, convém gerir melhor aqueles que temos e, convém começar a pensar de uma forma diferente.
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"Dancing faster than ever, but why?"

Desenvolver Personas - parte I

Na sequência deste postal, comecei a estudar o capítulo 4 do livro "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design" de John Pruitt e Tamara Adlin.
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A ferramenta, usado no mundo do software, parece-me muito interessante para caracterizar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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"The six-step conception and gestation process
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Persona creation is largely a serial and straightforward process in which you summarize, cluster, analyze the data to discover themes.

You use these themes to generate rough persona “skeletons.” You then cull and prioritize the skeletons to focus only the most important, most appropriate, targets. Finally, you enrich skeletons into full personas by making the details concrete and adding personality and a story line.
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Conception
Step 1: Identify important categories of users. If you can, identify categories of users that are important to your business and product domain. Identifying these categories now (even if they are based solely on assumptions) will help you structure your data processing and build a bridge between the ways people think of users today and the data-driven personas you will create.
...
Step 2: Process the data. Process your raw data to extract information relevant to your user and product domains and then identify themes and relationships.
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Step 3: Identify and create skeletons. Evaluate your processed data to verify the categories of users and to identify subcategories of users. Create skeletons, which are very brief (typically bulleted) lists of distinguishing data points for each subcategory identified.
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Gestation
Step 4: Prioritize the skeletons. Once you have a set of skeletons, it is time to get feedback from all stakeholders. You will evaluate the importance of each skeleton to your business and product strategy and prioritize the skeletons accordingly. Your goal is to identify a subset of skeletons to develop into personas.
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Step 5: Develop selected skeletons into personas. Enrich the selected skeletons to create personas by adding data, concrete and individualized details, and some storytelling elements to give them personality and context.
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Step 6: Validate your personas. Once you have added details, it is important to double-check to make sure your final personas still reflect your data."
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Continua.

Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo

Já por várias vezes referi aqui o trabalho de Veronica Martinez relativamente ao alinhamento das operações com a estratégia (por exemplo: aqui e aqui).
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Encontrei este artigo "Make Promises that Turn Customers into Loyal Allies Aligning the value propositions in your supply chain gives you that special market identity that keeps customers coming back for more" no "Supply Chain Strategy", uma newsletter do MIT Center for Transportation and Logistics de Outubro de 2006.
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Muitas empresas, sobretudo nos tempos que correm, quando seleccionam um fornecedor só têm em mente um critério: QCD
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Quality (Conformance)
Cost
Delivery
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Pior, alguns fornecedores também embarcam na onda...
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"Your trading partners should support a supply chain that delivers the value proposition that defines you in the marketplace.
Such a supply chain can be created by mixing and matching the value propositions of suppliers to establish the combination that best serves your business objectives. To do this you must have an intimate knowledge of the promises your suppliers make to their customers — including you. Armed with this information, you can map your supply chain according to the set of value propositions upon which it is based, and the one you ultimately want to present to your customers."
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Um exemplo:
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"For example, British apparel company Daks has a distinctive market identity that is a function of the collaborative network of enterprises that supply the company.
It designs, manufactures and sells apparel under the Daks label. Daks’ products, which are linked to a classic and elegant British heritage, are tailored and produced to high specifications in limited quantities.
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These products compete with prestigious designers’ houses such as Chanel, Armani and Prada.
Daks’ supply chain is characterized by its high product variety and low production volumes. Its design flexibility is high; every six months Daks launches a complete new collection.
For this reason, it has frequent changes to its operational schedules. Its outsourcing strategy is limited to accessories and a few standard materials.
Daks has close communication and coordination with some suppliers, such as Arthur Bell, B&L and London Badges, on the design of new materials (cloths, buttons and yarns). The development of a new material takes up to four months before it is accepted, and so the material costs are generally high. (Moi ici: Poupar dinheiro, apostar na eficiência onde se deve ser eficaz, para fazer a diferença, não é sensato) In contrast, Daks’ relationship with other suppliers that provide standard materials (such as Botto) is limited to a simple buying and selling transaction.
...
The value creation process of Daks’ supply chain is complex. For example, the cloth supply chain follows two
different strategies:
1. The B&L-Arthur Bell-Daks chain is focused on the design of new cloths,which are generally patented. B&L operates in a Brand Manager strategy; it spins and dyes yarns following Arthur Bell’s instructions. Thus,Arthur Bell,which is an Innovator,works in close collaboration with Daks in the design of new cloths, combining yarns to produce innovative cloths (with exclusive colors, styles, textures and finishes). A new cloth design process takes up to four months and its cost is generally high. Then, Daks, following a Brand Manager strategy, designs and manufactures a high variety of apparel on a low-volume basis. Once the garments are finished, they are distributed to exclusive retailers,which also operate as Brand Managers.
2. The Sudwollen-Botto-Daks chain is focused on the acquisition of high standard cloths. Daks’ supply chain speeds up its design and operations processes by buying predesigned cloths from Botto,which is an Italian Brand Manager.
The buttons supply chain runs similarly to the cloth one. London Badge, which follows a Technological Integrator’s strategy, customizes buttons for Daks’ exclusive apparel. The designs of these buttons are developed by Daks with the support and expertise of London Badge. These expensive buttons are used for the external part of the garments. Meanwhile another button supplier, Stern, which follows a Price Minimizer’s strategy, provides simple and cheap buttons. These buttons are used for the internal part of the garments. In contrast to London Badge, Stern is not a strategic member of Daks’ supply chain because it does not hold core capabilities or core products within the supply chain.
The overall value proposition of Daks’ supply chain is Brand Manager."

Em função da relevância do fornecedor para a proposta de valor do cliente há necessidade de maior ou menor alinhamento.

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"The combinations of value propositions, strategic competencies and capabilities from different members of its supply chain create a unique value creation process for Daks. Many organizations would benefit from such a strategic analysis of the components of their supply chains using the value matrix."
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Como perguntava Jonathan Byrnes "You only have one supply chain?"

C'est le Printemps...

Ontem, durante o jogging, pelas 19h22

Nichos de futuro...

Um artigo que chama a atenção para três pontos:

• a aposta num nicho que começou por ser o da alimentação para celíacos e que tem crescido com a preocupação crescente de comer com saúde;
• o uso de um blogue para gerar notoriedade, autoridade, comunidade: "The cornerstone is a set of recipes rated by the audience covering seven areas such as snacks, main dishes, and desserts. Three principle bloggers provide thoughts about cooking for families and for gourmet settings. There is a resource list of books and websites, a monthly newsletter that provides articles and coupons, and a printable list of some 250 General Mills gluten-free products. The site involves by allowing the visitor to submit and rate recipes, blog, and comment."
• "Some lessons. First, the emergence of the gluten-free market, illustrates that niche markets, considered too small, can get traction. Second, social media has a role in making the emergence of the new category happen faster and in determining who will ultimately win. Third, the breadth of seemingly disparate products anchored by the Betty Crocker Kitchen and distribution clout represent assets that can have an important role with product spanning trends such as gluten-free eating or high fiber foods."

Por exemplo, a quantidade de frutos secos, benéficos para a saúde, que são destruídos pela incorporação de quantidades tremendas de sal, assassinam quanta quota de mercado?

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Basta ir a um hipermercado para perceber o potencial de mercado esquecido... por exemplo, o Pingo Doce só venda amêndoas e avelãs embaladas na Alemanha e muito lavadinhas e polidas.
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Trechos retirados de "Which brands will win the gluten-free war?"

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
...
"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
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Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

Também por lá a mesma doença...

"We've Become a Nation of Takers, Not Makers":
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"More Americans work for the government than in manufacturing, farming, fishing, forestry, mining and utilities combined.
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If you want to understand better why so many states—from New York to Wisconsin to California—are teetering on the brink of bankruptcy, consider this depressing statistic: Today in America there are nearly twice as many people working for the government (22.5 million) than in all of manufacturing (11.5 million). This is an almost exact reversal of the situation in 1960, when there were 15 million workers in manufacturing and 8.7 million collecting a paycheck from the government.
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It gets worse. More Americans work for the government than work in construction, farming, fishing, forestry, manufacturing, mining and utilities combined. We have moved decisively from a nation of makers to a nation of takers."

If you give them peanuts, you will get monkeys

Por várias vezes discordei dos governos, de Marcelo Rebelo de Sousa e de muitos outros que em nome da auto-estima, da confiança e sei lá que mais proclamaram "fake recoveries" e uma atmosfera cor-de-rosa.
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John Kotter põe o dedo na ferida:
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"Don’t protect people from troubling data":
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"Usually top management shields people from disquieting news. Then when they try to initiate significant changes, a low sense of urgency within middle management makes execution painfully difficult. The change effort eventually fails or falls far short of top management’s aspirations.
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They resist sharing outside information broadly with managers or employees either because (1) they believe most people are not smart enough or experienced enough to understand it, (2) they worry about being unfairly blamed when the information does not make them look good, (3) they fear that leaks to analysts and brokers will cause a drop in stock price, and (4) they worry that a broader distribution of troubling information will hurt morale, increase turnover, and, in general, turn damaging contentment into even more damaging anxiety and anger."
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"The choice is clear. Do you want to risk short-term problems, or do you want to shield people from relevant external information, allow complacency to remain too high, and ultimately to undermine an organization’s future? Stated as such, this question sounds so stark as to be simplistic. A decade ago I would have said “too simplistic.” Not today."

Há, naquela frase qualquer coisa...

"«Venho transmitir uma mensagem de fé, de esperança e confiança aos empresários. De que não podemos baixar os braços e que há mais mundo para além da crise», disse o responsável da AICEP num encontro em Ponte de Lima, com empresários locais."
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No ano passado escrevi este postal "Abençoado cheiro a bosta" dedicado a quem não vira a cara à luta, dedicado a quem não está a fazer comissões de serviço, dedicado a quem pensa no hoje e no futuro, pois no futuro terá de arcar com as consequências das decisões de hoje.
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Basílio Horta proferiu aquela afirmação lá em cima... quando Basílio Horta estiver a beber piñacoladas numa qualquer ilha do Pacífico, aqueles empresários continuarão a sua luta, o seu combate, a sua vida.
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Há, naquela frase de Basílio Horta qualquer coisa de ... não, não a vou qualificar mas não é agradável a sensação.
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Trecho retirado de "«Maior problema de Portugal já não é FMI»"