quarta-feira, março 30, 2011
A micro-segmentação e o seu inverso
Escreve Adrian Slywotzky em Profit Patterns:
.
"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
.
One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
.
We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
…
Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
…
Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
.
Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
.
Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?
.
"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
.
One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
.
We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
…
Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
…
Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
.
Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
.
Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?
7 verdades sobre a mudança
7 frases bem elucidativas sobre o que é a mudança
.
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
...
"A journey of a thousand miles starts with a single step." Esta é a frase que mais aprecio. Em vez de decisões fulminantes, com muita pompa e circunstância... meia-dúzia de pequenas alterações que param os ciclos viciosos e iniciam ciclos virtuosos que se reforçam auto-cataliticamente a cada nova passagem.
...
"If you don't know where you're going, any road will take you there."
...
"Change is a campaign, not a decision." Esta é a verdade mais difícil de sustentar no dia-a-dia. As chefias têm de dizer "Presente!" todos os dias. O que conta é a agenda diária, não os discursos e os comunicados.
.
"When you come to a fork in the road, take it."
.
"Everything can look like a failure in the middle." Por isso é que é importante ter um mapa da estratégia, para ajudar a perceber os padrões que se estão a desenhar e a operar no meio do caos.
.
"Be the change you seek to make in the world." Outra forma de chamar a atenção para a necessidade de dizer "Presente!" todos os dias, através do exemplo.
.
Frases retiradas de "Seven Truths about Change to Lead By and Live By"
.
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
...
"A journey of a thousand miles starts with a single step." Esta é a frase que mais aprecio. Em vez de decisões fulminantes, com muita pompa e circunstância... meia-dúzia de pequenas alterações que param os ciclos viciosos e iniciam ciclos virtuosos que se reforçam auto-cataliticamente a cada nova passagem.
...
"If you don't know where you're going, any road will take you there."
...
"Change is a campaign, not a decision." Esta é a verdade mais difícil de sustentar no dia-a-dia. As chefias têm de dizer "Presente!" todos os dias. O que conta é a agenda diária, não os discursos e os comunicados.
.
"When you come to a fork in the road, take it."
.
"Everything can look like a failure in the middle." Por isso é que é importante ter um mapa da estratégia, para ajudar a perceber os padrões que se estão a desenhar e a operar no meio do caos.
.
"Be the change you seek to make in the world." Outra forma de chamar a atenção para a necessidade de dizer "Presente!" todos os dias, através do exemplo.
.
Frases retiradas de "Seven Truths about Change to Lead By and Live By"
Vasos comunicantes
Presumo que tenha existido um tempo em que os jornais mediavam a notícia...
.
"Economia portuguesa vai continuar a destruir emprego até 2012":
.
"Banco de Portugal estima que o "fraco desempenho" da actividade económica deverá implicar uma redução do emprego de 0,9% em 2011 e de 0,3% em 2012, depois de ter caído 1,5% em 2010.
.
“Esta evolução será comum aos sectores privado e público, sendo no entanto mais pronunciada neste último, em linha com a redução do número de efectivos da Administração Pública considerada nas hipóteses de finanças públicas subjacentes à actual projecção”, sublinha o BdP no Boletim de Primavera."
.
Não esquecer que existem 3 economias:
.
"Economia portuguesa vai continuar a destruir emprego até 2012":
.
"Banco de Portugal estima que o "fraco desempenho" da actividade económica deverá implicar uma redução do emprego de 0,9% em 2011 e de 0,3% em 2012, depois de ter caído 1,5% em 2010.
.
“Esta evolução será comum aos sectores privado e público, sendo no entanto mais pronunciada neste último, em linha com a redução do número de efectivos da Administração Pública considerada nas hipóteses de finanças públicas subjacentes à actual projecção”, sublinha o BdP no Boletim de Primavera."
.
Não esquecer que existem 3 economias:
- a economia da administração pública;
- a economia dos bens não-transaccionáveis; e
- a economia dos bens transaccionáveis.
Além do "Surreal" desempenho do calçado...
.
No semanário Expresso do passado Sábado "Têxtil e vestuário gera emprego, mas tem dificuldade em contratar":
.
"Apesar da já longa crise económica, há sectores que parecem contrariar a tendência de pessimismo generalizado e criar emprego.
...
Segundo o INE, 2010 foi um bom ano para a indústria têxtil. O instituto fala em 10% de crescimento na criação de emprego..."
.
Era isto que precisava de ser mostrado. Mostrado!
.
Não vale a pena explicar... como aprendi com Kotter a sequência não é:
- analisar, decidir, mudar
A sequência é:
- ver, sentir, mudar
É preciso mostrar que mais liberdade económica pode permitir que os vasos comunicantes funcionem e, que os recursos humanos e financeiros absorvidos pelas duas primeiras economias, possam ser transferidos para a terceira.
.
Alguém ouviu os governos nos últimos 10 anos a apostarem no sector têxtil?
.
Apesar desses governos, os anónimos fizeram o seu caminho. Partiram os dentes, caíram e morderam o pó do chão... e voltaram a levantar-se e... fuçaram e fuçaram até encontrar um novo modelo de negócio que vai durar por mais alguns anos e, depois, tudo voltará ao princípio.
.
.
.
Nunca esquecer este título "When It’s Darkest Men See the Stars"
Einstellung effect
"Einstellung refers to a person's predisposition to solve a given problem in a specific manner even though there are "better" or more appropriate methods of solving the problem. The Einstellung effect is the negative effect of previous experience when solving new problems."
.
Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
.
Pelo contrário.
.
STOP DIGGING!
.
Trecho retirado daqui.
.
Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
.
Pelo contrário.
.
STOP DIGGING!
.
Trecho retirado daqui.
terça-feira, março 29, 2011
There are no “sunset” industries condemned to disappear...
Quando se fala em micro-economia sou um optimista by default.
.
Assim, quando olho para "Top 10 ‘dying’ industries: list no one wants to be on, or hidden opportunities?" lembro-me logo de "There are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor" e, começo a tombar para o lado das oportunidades.
.
Podem ser estratégias condenadas, podem ser modelos de negócio ultrapassados, pode ser a necessidade de procurar novos clientes-alvo.
.
Veio-me logo à mente a Polaroid e "Polaroid portable printer uses “zero ink” technology"
.
Assim, quando olho para "Top 10 ‘dying’ industries: list no one wants to be on, or hidden opportunities?" lembro-me logo de "There are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor" e, começo a tombar para o lado das oportunidades.
.
Podem ser estratégias condenadas, podem ser modelos de negócio ultrapassados, pode ser a necessidade de procurar novos clientes-alvo.
.
Veio-me logo à mente a Polaroid e "Polaroid portable printer uses “zero ink” technology"
The commodity trap
Recentemente escrevemos vários postais com o título "You are building a business not a product", julgo que o título se ajusta perfeitamente à lição que se pode retirar desta reflexão sobre a Nokia "Nokia's Real Problem: The Commodity Trap":
.
"A commodity trap is a subtle trap. Companies that differentiate their products by building them to be smaller, faster, more powerful and cheaper begin to find that others quickly imitate every new feature that they introduce. The length of time that any given product is attractive in the market begins to decline, as even newer products quickly take over. And with the globalization of manufacturing and even R&D now, skills like total quality management, six sigma, supply chain management and enterprise resource management are now widespread, and known to most everybody.
...
For Motorola and for Nokia, coming up with ever better cell phone products is no longer enough. (Moi ici: Ainda recentemente Guy Kawasaki alertou-me para essa realidade ""Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more") These handset manufacturers face mounting pressures from new entrants like Apple, Google, Palm (now part of HP), and Microsoft, all of them working hard to continue to innovate new mobile phones, either by themselves or with partners. But each is doing far more than that: they are building platforms that attract thousands of other companies to design applications and services that run on their handsets. Even if Nokia can develop a superior handset and then continue to lead in producing superior handsets, that is no longer sufficient to provide a superior customer experience. Nokia must focus its innovation efforts on the applications and services (which support its platform) that will enrich its customers' experience with its phones. If it fails to do so, it will soon be supplanted as the market leader in cell phones as Motorola has been.
...
There is a lesson here for all companies. Whether you make a product or a service, you need to think of your business as a service business. With a service mindset, you will encourage your people to create valuable experiences for your customers. With an open mindset, you will invite many others to add to and build upon your products and services - your platform. If you set out to innovate your services to create new and differentiated customer experiences, you can escape the tyranny of the commodity trap. This is the path to win and sustain leadership in your market."
.
Seth Godin também escreve algo sobre o tema em "Faster, Better and More"
.
"A commodity trap is a subtle trap. Companies that differentiate their products by building them to be smaller, faster, more powerful and cheaper begin to find that others quickly imitate every new feature that they introduce. The length of time that any given product is attractive in the market begins to decline, as even newer products quickly take over. And with the globalization of manufacturing and even R&D now, skills like total quality management, six sigma, supply chain management and enterprise resource management are now widespread, and known to most everybody.
...
For Motorola and for Nokia, coming up with ever better cell phone products is no longer enough. (Moi ici: Ainda recentemente Guy Kawasaki alertou-me para essa realidade ""Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more") These handset manufacturers face mounting pressures from new entrants like Apple, Google, Palm (now part of HP), and Microsoft, all of them working hard to continue to innovate new mobile phones, either by themselves or with partners. But each is doing far more than that: they are building platforms that attract thousands of other companies to design applications and services that run on their handsets. Even if Nokia can develop a superior handset and then continue to lead in producing superior handsets, that is no longer sufficient to provide a superior customer experience. Nokia must focus its innovation efforts on the applications and services (which support its platform) that will enrich its customers' experience with its phones. If it fails to do so, it will soon be supplanted as the market leader in cell phones as Motorola has been.
...
There is a lesson here for all companies. Whether you make a product or a service, you need to think of your business as a service business. With a service mindset, you will encourage your people to create valuable experiences for your customers. With an open mindset, you will invite many others to add to and build upon your products and services - your platform. If you set out to innovate your services to create new and differentiated customer experiences, you can escape the tyranny of the commodity trap. This is the path to win and sustain leadership in your market."
.
Seth Godin também escreve algo sobre o tema em "Faster, Better and More"
good entrepreneur looks for solutions, not excuses.
Excelente reflexão de Sir Richard Branson, alguém com experiência de campo, alguém com conhecimento de causa em primeira mão:
.
"Building a dynamic entrepreneurial culture is one of the key characteristics of a healthy economy. A society which encourages new business and recognises the importance of start-ups and small firms will be successful on the global stage. (Moi ici: Por cá é mais PINs e grandes empresas...)
Today sees the launch of StartUp Britain, a new campaign by entrepreneurs for entrepreneurs, aimed at celebrating, inspiring and accelerating enterprise in the UK.
...
Start-ups and small firms are the engine of the economy and account for nearly 60pc of private sector jobs. To allow them to flourish, we must ensure we create an economy where it is easier for new companies and innovations to develop." (Moi ici: Uma constante deste blogue, mais, mais liberdade económica!!! Em Portugal ainda não se percebeu que no fim, no fim, mesmo no fim, o sucesso de um país está nas mãos dos anónimos, não dos ministros que atrapalham e facilitam bolhas e sei lá que mais. O sucesso só acontece quando se desiste de querer controlar e se confia na iniciativa dos anónimos.)
...
"It taught me a good entrepreneur looks for solutions, not excuses. We've been doing that ever since. You always have to protect the downside of your ventures." (Moi ici: Excelente lição!!!)
.
"Building a dynamic entrepreneurial culture is one of the key characteristics of a healthy economy. A society which encourages new business and recognises the importance of start-ups and small firms will be successful on the global stage. (Moi ici: Por cá é mais PINs e grandes empresas...)
Today sees the launch of StartUp Britain, a new campaign by entrepreneurs for entrepreneurs, aimed at celebrating, inspiring and accelerating enterprise in the UK.
...
Start-ups and small firms are the engine of the economy and account for nearly 60pc of private sector jobs. To allow them to flourish, we must ensure we create an economy where it is easier for new companies and innovations to develop." (Moi ici: Uma constante deste blogue, mais, mais liberdade económica!!! Em Portugal ainda não se percebeu que no fim, no fim, mesmo no fim, o sucesso de um país está nas mãos dos anónimos, não dos ministros que atrapalham e facilitam bolhas e sei lá que mais. O sucesso só acontece quando se desiste de querer controlar e se confia na iniciativa dos anónimos.)
...
"It taught me a good entrepreneur looks for solutions, not excuses. We've been doing that ever since. You always have to protect the downside of your ventures." (Moi ici: Excelente lição!!!)
Ainda acerca do bode
Lembram-se do bode expiatório?
.
Pois...
.
Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
.
"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.
"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.
Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
.
Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
.
Falidas na mente dos consumidores...
.
.
Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"
.
Pois...
.
Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
.
"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.
"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.
Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
.
Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
.
Falidas na mente dos consumidores...
.
.
Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte VI)
Parte V.
.
A crise é sempre um bom bode expiatório...
.
No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
.
A crise provoca mossa? Claro que sim!
.
Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
.
Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
.
Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...
.
A crise é sempre um bom bode expiatório...
.
No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
.
A crise provoca mossa? Claro que sim!
.
Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
.
Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
.
Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...
Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)"
Parte V.
.
O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
.
Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
.
Quer como produtor de nozes.
.
Quer como retalhista de bens alimentares.
.
O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
.
Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
.
Quer como produtor de nozes.
.
Quer como retalhista de bens alimentares.
segunda-feira, março 28, 2011
A biologia é um manancial de lições sobre a economia
Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras:
.
.
Um sonho tornado realidade
Julgo que foi em 1980 que vi este filme pela primeira vez... esta cena fez-me acreditar que um dia isto seria possível (ver a partir do minuto 3:15):
Fantástico!!!
.
Hoje, para mim, esse sonho começou a cumprir-se!!!!!
Redefinir os clientes?
Este trecho que retirei de "Profit Patterns" de Adrian Slywotzky et al, publicado em 1999 está mais actual que nunca e é um bom conselho para quem, perante um momento difícil nos negócios, não tem um amigo no poder que lhe dê uma mãozinha:
.
"Who do you want your customer to be?
.
Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
...
These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
.
E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?
.
"Who do you want your customer to be?
.
Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
...
These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
.
E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?
B --- B --- B --- C
Talvez os BB intermédios (clientes do B inicial) percam poder se o B inicial trabalhar e influenciar o C final.
.
.
Recordo tantas vezes os exemplos de tantas empresas que em 2009, apesar da queda da facturação, mantiveram os lucros... mais gente devia reflectir sobre o que isso quer dizer,
"unmet need striking a fertile mind"
Em tempos escrevi, ou melhor sublinhei "Scarcity, scarcity onde estás?"
.
Mas hoje, reconheço que ainda melhor que a escassez é a necessidade "Necessity, not Scarcity, is the Mother of Invention":
.
"the idea's spark came not from scarcity but from an unmet need striking a fertile mind."
.
Daí a importância de observar os clientes-alvo e identificar o que procuram, o que valorizam... (o que precisam?)
.
Mas hoje, reconheço que ainda melhor que a escassez é a necessidade "Necessity, not Scarcity, is the Mother of Invention":
.
"the idea's spark came not from scarcity but from an unmet need striking a fertile mind."
.
Daí a importância de observar os clientes-alvo e identificar o que procuram, o que valorizam... (o que precisam?)
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)
Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Prequela.
.
Já repararam na quantidade de gente que leva o almoço de casa?
.
Cada vez mais gente, que há 2/3 anos almoçava num restaurante aproveitando a diária, adoptou a prática de levar o almoço de casa.
.
Os adeptos do bode expiatório dirão:
.
"É a crise!"
.
.
.
Será só a crise?
.
.
Hão-de reparar na quantidade de pessoas que vão para o emprego de manhã com um saco da Misako...
.
.
.
O mais provável é que lá dentro vá um almoço.
.
Cá em há casa, há cerca de 3/4 anos, há quem siga esse ritual. Por causa da crise? Não!
.
Por causa da saúde!!!
.
.
.
Por causa da saúde!!!
.
.
.
Por causa da saúde?
.
Sim, por causa da saúde. Farta de fritos, farta de sal, farta da monotonia, farta das dúvidas quanto à qualidade da comida, farta quanto à pobreza nutricional da comida disponível... resolveu começar a levar "marmita de casa"
.
Quantos milhares de pessoas existirão nas grandes cidades nas mesmas circunstâncias? Quantas pessoas veriam com bons olhos uma oferta nutricional mais saudável? Quantas pessoas estariam dispostas a trocar o turno da noite, turno de preparação do almoço para o dia seguinte, pela possibilidade de uma refeição rápida e saudável?
.
Já estou a magicar um modelo de negócio em torno de uma proposta de valor assente em:
.
Já repararam na quantidade de gente que leva o almoço de casa?
.
Cada vez mais gente, que há 2/3 anos almoçava num restaurante aproveitando a diária, adoptou a prática de levar o almoço de casa.
.
Os adeptos do bode expiatório dirão:
.
"É a crise!"
.
.
.
Será só a crise?
.
.
Hão-de reparar na quantidade de pessoas que vão para o emprego de manhã com um saco da Misako...
.
.
.
O mais provável é que lá dentro vá um almoço.
.
Cá em há casa, há cerca de 3/4 anos, há quem siga esse ritual. Por causa da crise? Não!
.
Por causa da saúde!!!
.
.
.
Por causa da saúde!!!
.
.
.
Por causa da saúde?
.
Sim, por causa da saúde. Farta de fritos, farta de sal, farta da monotonia, farta das dúvidas quanto à qualidade da comida, farta quanto à pobreza nutricional da comida disponível... resolveu começar a levar "marmita de casa"
.
Quantos milhares de pessoas existirão nas grandes cidades nas mesmas circunstâncias? Quantas pessoas veriam com bons olhos uma oferta nutricional mais saudável? Quantas pessoas estariam dispostas a trocar o turno da noite, turno de preparação do almoço para o dia seguinte, pela possibilidade de uma refeição rápida e saudável?
.
Já estou a magicar um modelo de negócio em torno de uma proposta de valor assente em:
- alimentação saudável;
- alimentação variada;
- rapidez;
- experiência de atendimento;
- segurança alimentar (não é diferenciador, é bilhete de entrada)
Já estou a imaginar um blogue a comunicar diariamente quais os pratos, qual a sua composição nutricional, qual a vantagem e a razão de ser dos alimentos usados. Por exemplo, por que é que a sobremesa tem castanhas do Maranhão e amêndoas? Por que são ricas em selénio. Por que é que o nosso corpo precisa de selénio? E um link para dois ou três artigos sobre a importância do selénio para a alimentação.
.
Já estou a imaginar o uso das redes sociais para promover a interacção com o espaço...
.
Já estou a imaginar parcerias com nutricionistas para criar pratos, para promover o espaço, para traduzir alimentos em nutrientes e saúde.
.
.
Agora estão a ver como é que os incumbentes iam fazer frente a este novato?
.
"... why doesn't the incumbent go after the entrant who does something disruptive?
...
It's not that the incumbents couldn't have addressed these technological innovations within their own four walls. But they didn't have a business model that would allow them to take advantage of these technological innovations.
...
Disruptive innovation and business model innovation are linked, are two sides of the same coin, because disruption isn't inherent in the technology, it's inherent in the business model."
.
Trecho retirado de "Stuck? Take A Look At Your Business Model"
...
It's not that the incumbents couldn't have addressed these technological innovations within their own four walls. But they didn't have a business model that would allow them to take advantage of these technological innovations.
...
Disruptive innovation and business model innovation are linked, are two sides of the same coin, because disruption isn't inherent in the technology, it's inherent in the business model."
.
Trecho retirado de "Stuck? Take A Look At Your Business Model"
domingo, março 27, 2011
Trocar as voltas à mentalidade incumbente
Estão sentados no vosso lugar no avião?
.
Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
.
Talvez seja melhor ...
.
Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
.
Talvez seja melhor ...
Reflexões de um consultor
Embora não esteja, hoje, agora, com a actual relação de vectores económicas, tão crente nas 5 forças de Porter como o autor, recomendo a leitura de "3 Levels of Strategy".
.
E gostava de pegar naquele trecho quase final:
.
"Once you realize that different approaches are needed for different levels of strategy, a lot of confusion can be avoided. For instance, management consultants can be helpful in formulating strategic intent and strategic moves, but are usually a disaster at operational strategies (very few have ever had real jobs). (Moi ici: É uma grande verdade. Muitos consultores saltam directamente dos bancos da universidade para o taxismo documental das consultoras sem nunca terem vivido a realidade de uma empresa que fabrica coisas. Mas gostava de levar o pensamento ainda mais longe... e quantos gestores alguma vez apertaram parafusos, embalaram caixas, carregaram sacos, cortaram pele...
.
Estão a ver o meu ponto? (Engraçado recordar o costume japonês pelo qual tive de passar quando comecei a trabalhar numa empresa de capital maioritariamente japonês - trabalhar como operário!!! Fazer turnos!!! Carregar sacos, limpar paredes de um reactor, desentupir peneiros... )
.
Quando, no desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, se chega à fase das iniciativas estratégicas... à fase de operacionalizar a estratégia em acções elementares: quem faz o quê até quando e quanto vai custar, por vezes a reacção inicial é "Pereira da Cruz, já sabemos o que há a fazer, não nos queira impor uma camisa de forças!"
.
.
.
Estão mesmo a imaginar o que aconteceria sem iniciativas estratégicas formais (com calendários, com responsabilidades, com orçamentos)... costumo atribuir essa incomodidade com o formalismo de uma iniciativa estratégica à nossa veia "cath" tão ao gosto de Arroja, o autor, no entanto, coloca o problema a outro nível, até que ponto os gestores alguma vez tiveram outra função que não a de gestores? Antigamente nas empresas tarimbava-se, sei que a especialização hoje em dia dificulta isso, mas não fazia mal nenhum a adopção do sistema japonês de acolhimento de quadros, não esquecer que o politicamente correcto é perigoso)
.
Another salient point is that the bulk of strategic activity occurs much further down than most managers realize. If the rank and file doesn’t buy into the organization’s strategic intent and strategic moves, they will seek to undermine them and operational strategies won’t be in line." (Moi ici: Vale a pena ler After all, it’s the lunatics that run the asylum e pensar que muitos problemas resultam da incapacidade de perceber que, muitas vezes, para ganhar controlo, temos de ceder o controlo: "The lunatics are perfectly capable of creating their own rules, and often do, without letting the C-Suite know about it.
Good managers realize that, in reality, they make only a handful of consequential decisions per year. The rest of the job entails enabling the actions of others. In the end, you really don’t have a choice.
The lunatics will always run the asylum. Effective management helps them run it well.")
.
E gostava de pegar naquele trecho quase final:
.
"Once you realize that different approaches are needed for different levels of strategy, a lot of confusion can be avoided. For instance, management consultants can be helpful in formulating strategic intent and strategic moves, but are usually a disaster at operational strategies (very few have ever had real jobs). (Moi ici: É uma grande verdade. Muitos consultores saltam directamente dos bancos da universidade para o taxismo documental das consultoras sem nunca terem vivido a realidade de uma empresa que fabrica coisas. Mas gostava de levar o pensamento ainda mais longe... e quantos gestores alguma vez apertaram parafusos, embalaram caixas, carregaram sacos, cortaram pele...
.
Estão a ver o meu ponto? (Engraçado recordar o costume japonês pelo qual tive de passar quando comecei a trabalhar numa empresa de capital maioritariamente japonês - trabalhar como operário!!! Fazer turnos!!! Carregar sacos, limpar paredes de um reactor, desentupir peneiros... )
.
Quando, no desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, se chega à fase das iniciativas estratégicas... à fase de operacionalizar a estratégia em acções elementares: quem faz o quê até quando e quanto vai custar, por vezes a reacção inicial é "Pereira da Cruz, já sabemos o que há a fazer, não nos queira impor uma camisa de forças!"
.
.
.
Estão mesmo a imaginar o que aconteceria sem iniciativas estratégicas formais (com calendários, com responsabilidades, com orçamentos)... costumo atribuir essa incomodidade com o formalismo de uma iniciativa estratégica à nossa veia "cath" tão ao gosto de Arroja, o autor, no entanto, coloca o problema a outro nível, até que ponto os gestores alguma vez tiveram outra função que não a de gestores? Antigamente nas empresas tarimbava-se, sei que a especialização hoje em dia dificulta isso, mas não fazia mal nenhum a adopção do sistema japonês de acolhimento de quadros, não esquecer que o politicamente correcto é perigoso)
.
Another salient point is that the bulk of strategic activity occurs much further down than most managers realize. If the rank and file doesn’t buy into the organization’s strategic intent and strategic moves, they will seek to undermine them and operational strategies won’t be in line." (Moi ici: Vale a pena ler After all, it’s the lunatics that run the asylum e pensar que muitos problemas resultam da incapacidade de perceber que, muitas vezes, para ganhar controlo, temos de ceder o controlo: "The lunatics are perfectly capable of creating their own rules, and often do, without letting the C-Suite know about it.
Good managers realize that, in reality, they make only a handful of consequential decisions per year. The rest of the job entails enabling the actions of others. In the end, you really don’t have a choice.
The lunatics will always run the asylum. Effective management helps them run it well.")
Subscrever:
Mensagens (Atom)
