Quando os investigadores estão longe da realidade das empresas

Ás vezes leio artigos publicados em prestigiadas revistas científicas e torço o nariz com a qualidade da argumentação utilizada.
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Ontem encontrei um desses artigos "Generic Strategies and Firm Performance: A Longitudinal Study of Austrian SMEs" (Paper prepared for submission to the Annual Conference on Corporate Strategy) de Karl-Heinz Leitner e Stefan Gueldenberg.
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Já em 1996, Porter escreveu no artigo "What is Strategy?" que a qualidade não é uma opção estratégica. Ter qualidade é como ter a carne validada pelo veterinário, é um bilhete para poder entrar no jogo da competição nada mais.
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Conheço várias empresas certificadas ISO 9001 que são auditadas todos os anos, têm bandeira no mastro e fazem publicidade à entidade certificadora nos seus documentos mas não têm, nem de perto nem de longe, uma estratégia.
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E o que encontro no artigo? Aqui vai:
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"For the purposes of this study, three differentiation choices central to SMEs were isolated, namely flexibility, quality, (Moi ici: Como é que a qualidade é uma opção estratégica? Alguém está contra a qualidade? Alguém admite que uma empresa possa ter sucesso sem qualidade?) and product innovation, an extension intended to better address the specifics of small- and medium-sized manufacturing firms. A flexible focus on customer demands through product variation or the services offered is an important strategy for SMEs and represents one of their central strategic assets. Quality is another important choice in helping SMEs gain competitive advantage. Indeed, as the propagation of ISO 9000 illustrates, the quality movement was one of the central trends among SMEs in Europe (Moi ici: Outra importante escolha para ganhar uma vantagem competitiva? Onde é que esta gente anda? Serão ratos de biblioteca? Será que sabem o que é a ISO 9001?)."
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"Accordingly, a twofold taxonomy consisting of five strategic options (flexibility strategy, quality strategy, (Moi ici: O resto do trabalho fica logo contaminado com esta abordagem) product innovation strategy, process innovation strategy and market expansion strategy) was used in this study based on the assumptions that SMEs are predominantly proactive, have a typical range of differentiation possibilities, and focus on cost-efficiency."
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Estes investigadores fazem-me lembrar os funcionários do BPP que acreditavam no que o banco dizia e que, por isso, ficaram sem o dinheiro investido no banco.

Mesmo a melhor ferramenta pode ser um desastre se mal aplicada

O artigo "How the BSC implementation process shapes its outcome" de Deborah Agostino e Michela Arnaboldi, publicado no International Journal of Productivity and Performance Management (Vol. 60 No. 2, 2011).
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Chama a atenção para um pormenor muitas vezes ignorado nas discussões sobre a aplicação de uma ferramenta. Os resultados dependem da forma como se implementa!!!
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"Management accounting innovations are defined “so fluid, unstable and heterogeneous that it would appear miraculous to find the same management accounting technique implemented in different organizations in the same manner”
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In order to understand the reasons behind the fluidity of practice, Granlund and Lukka (1998) focused on organizational culture. Studying management accounting in six Finnish companies, they concluded that both the culture and people within an organization influence the practice.
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We have found three different change process patterns generated by the different reasons for the BSC adoption. They, in turn, give rise to different approaches for the design and the implementation, which translate into different BSC outcomes.
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The first pattern is the one of the BSC that is introduced because of coercive compliance (DiMaggio and Powell, 1983), where the technique has the objective of providing the HQ with a report that can be compared with those of the other subsidiaries. The BSC is therefore designed using a top-down approach, with only the involvement of the corporate CFO. Line managers play a passive role, both during the design and the implementation phases. They simply execute the guidelines defined at upper levels and are responsible for filling in the report every quarter.
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The second pattern corresponds to the need to introduce the BSC to synthesise the business... The senior managers require a monthly synthesis of the overall situation of the business. The design phase is characterized by a bi-directional approach with the involvement of line mangers, in order to identify the areas that need to be monitored and the measures that need to be included. Interviews with the involved managers are conducted to understand these aspects. ... In this case, the BSC is an instrument which is not used
to support discussions, but is merely a device used by the CEO and CFO to control the
business.
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The third pattern occurs when the BSC is introduced because of a voluntary decision concerning strategic translation. It has the objective of linking strategic guidelines with every day actions. The involvement of the users is necessary during the entire implementation process. During the design phase, a bi-directional approach is adopted with perspectives and KPIs that are defined together with the line managers, who are spokesmen of the users’ needs. During the implementation, lower level managers actively participate in the data collection process. The continuous interaction between different levels is still maintained during use, and this interaction is defined here as “Centrifugal interaction”. There are frequent discussions to analyse the obtained results and the senior managers and lower levels pay continuous attention to the technique. The approaches that are adopted implicitly allow targets to be set and the BSC to be considered as necessary. As far as its structure is concerned, the BSC is cascaded at lower levels and KPIs are both financial and non financial, considering the collaborative approach in the selection of the measures. The diffusion of the scorecard to local levels allows the reward system to be linked to its measures. In fact, it is here easier to identify specific responsibilities compared to the case of a unique corporate BSC."

Algo não me soa bem

"Sonae recruta líderes empreendedores"
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"Todos eles procuram uma oportunidade de emprego no universo Sonae. Mas só 20 serão escolhidos."
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Quais são os critérios de pré-selecção?
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E será que líderes verdadeiramente empreendedores procuram oportunidades de emprego? Não será antes: líderes verdadeiramente empreendedores criam os seus próprios empregos!!!
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Talvez fizesse falta ao universo Sonae esta leitura "Yes, A Business CAN Disrupt Itself".
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"“Good management” isn’t a solution

In the 13 years since then, we have learned that “good management” isn’t a cure: in fact, as Alan Murray has pointed out in the Wall Street Journal, it’s actually “good management” that accelerates death."
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O que procuram?
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A sério, o que procuram? Líderes empreendedores ou gestores?
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Os textos que se seguem servem para mim, servem para os deolindeiros, servem para as PMEs:

• "Screw Your Career Path. Live Your Story" (um must read)
• "Live Your Story and Shift Your Story Arc #story10 #reinvention"

E aí para vocês so-called "líderes empreendedores que procuram emprego": "newsflash #2: you can’t game your career development while following someone else’s rules.

Ever.

You will lose, because in this game, the people who determine your success are the incumbents who get displaced when you win. This isn’t conspiracy theory stuff. It’s human nature."
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"When we go along with prefabbed career paths, we lose—entirely—this test-your-mettle half of the development equation. Courage only gets tested in the face of doubt, but when everything is organized as it is with a career path, there is no doubt. Career paths may present tests and choices, but these are bounded, controlled. They are not the tests that can teach us to stick to our guns in the face of grave doubts—the guard rails of these programs prevent us from ever failing spectacularly.
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Our leaders—those with power—cannot help us with these lessons of courage any more than my dad could help me that night of our fight. It’s not because they’re not rooting for us; they often are our biggest cheerleaders. It’s because they are the incumbents who we must displace.

Their role changes from protector to tester.

They become dangerous adversaries with advantages in both knowledge and experience. And once they switch roles, they cannot take it easy on us. Which is OK: we need to know where we stand when the only thing holding us up are our own two legs. Greatness is not a club that lets us in. We have to earn our way in, and those inviting us to apply are often the very same ones guarding the gates."
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"But I do know this: humans are not meant to follow career paths. We are not built to follow guide wires. Birds are. Fish are. Ants are.

Humans. Are. Not.

We are meant to live our stories. It’s when you let go of trying to control the path and simply live the story ahead of you that—win, lose, or draw—you ensure your own success."
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Também não se perde nada a ler "The Disadvantages of an Elite Education" com este teaser:
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"But if you’re afraid to fail, you’re afraid to take risks, which begins to explain the final and most damning disadvantage of an elite education: that it is profoundly anti-intellectual. This will seem counterintuitive. Aren’t kids at elite schools the smartest ones around, at least in the narrow academic sense? Don’t they work harder than anyone else—indeed, harder than any previous generation? They are. They do. But being an intellectual is not the same as being smart. Being an intellectual means more than doing your homework.
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If so few kids come to college understanding this, it is no wonder. They are products of a system that rarely asked them to think about something bigger than the next assignment. The system forgot to teach them, along the way to the prestige admissions and the lucrative jobs, that the most important achievements can’t be measured by a letter or a number or a name. It forgot that the true purpose of education is to make minds, not careers."

How complexity leads to simplicity

Podem limpar as mão à parede... (mais uma vez)

O jogador de bilhar amador é o jogador que prepara com tanto afinco a próxima jogada que nem se apercebe das consequências e impactes dela nas jogadas que se seguirão:
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Há vários exemplos desses no blogue. Segue-se mais um exemplo, ainda fresco, do piedoso ministro da Agricultura.
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Leiam "Ministro propõe rótulo com a origem do leite que compramos":
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"O ministro da Agricultura defendeu ontem que a rotulagem da origem do leite deve ser obrigatória e iria ajudar os produtores nacionais, dando aos consumidores a opção de escolher um produto português."
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Portanto, admitamos que o ministro tem razão, admitamos que os portugueses postos perante duas embalagens de leite, uma com leite produzido em Portugal e outra com leite produzido na Alemanha, optam por pagar mais para levar o leite português para casa.
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Agora, admitamos que os outros consumidores europeus agem da mesma forma...
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OK, Portugal é excedentário na produção de leite...
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OK, Portugal exporta leite...
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OK, estamos a dizer que os consumidores não-portugueses não devem comprar leite português...
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OK, mais excesso de oferta de leite face à procura... para uma commodity isso tem uma receita... preços ainda mais baixos.
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BTW, e ainda não contente, quer se meter entre contratos entre privados:
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"António Serrano avançou que pretende criar um contrato-tipo para normalizar as relações entre os vários intervenientes da fileira e que estes estarão prestes a assinar um código de boas práticas comerciais. O responsável lembrou que o Governo não pode intervir sobre os preços, mas pode "influenciar" as relações entre os parceiros e "pressionar os actores da cadeia para chegarem a um acordo"."
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Este ministro da Agricultura é uma cornucópia de equívocos.

Já só falta a Chernobyl deste regime

Dia após dia o regime vai-se esboroando como um sonho antigo (recordar Inception).
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Qual será a nossa Chernobyl que dará o empurrão final?
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A Grécia, o canário grego, continua a dar lições para quem quiser aprender "Défice grego aumenta nos primeiros dois meses do ano": "As receitas caíram 9,2% devido a uma diminuição das receitas de circulação de veículos em 393 milhões de euros e totalizaram 7,94 mil milhões de euros. Já os gastos governamentais aumentaram 3,3% em Janeiro e Fevereiro face ao mesmo período do ano passado."
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Precisamos de uma  Perestroika, de uma Glasnost económica, e um haircut também é bem vindo.

Uma variação homóloga de 52,6% é obra (parte II)

Continuado daqui.
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Para concretizar o que se está a passar com as três economias portuguesas:

A dos bens-não transaccionáveis:

• "Comércio perdeu 40 mil empregos num ano e sofrerá mais cortes com novo PEC" (Há que apreciar, pela negativa, a justificação que as associações empresariais dão para justificar a queda: "Uma diminuição que a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP) associou ao alargamento dos horários de funcionamento das grandes superfícies." É quererem enganar-se a si próprios, é esconder a realidade porque ela é dura e vai obrigar a mudanças internas. Argumentar que é por causa das grandes superfícies é defender que os outros é que têm de mudar... os números do INE não distinguem se é pequena ou grande superfície e eles ilustram uma queda de 5%. 
• "Sector do comércio perdeu 40 mil empregos num ano" (o Índice de Volume de Negócios do Comércio a Retalho teve, em Janeiro de 2011, uma variação homóloga de -5%)
• "Abertura de novas lojas cai para valores mínimos dos últimos 5 anos"

A dos funcionários públicos e de todos aqueles cujo salário ou pensão depende directamente do Estado:

• "Cada aos países assegurarem que “a evolução dos salários no sector público” apoie “os esforços de competitividade do sector privado”, para assegurar a moderação salarial." em "Eurogrupo firma acordo de princípio sobre competitividade europeia"
• "Novas medidas atacam reformados. Cortes chegam a 180 mil pensionistas" Quando comentadores económicos na televisão, quando anónimos na rádio se interrogam: "Porque é que o Estado precisa de ir buscar tanto dinheiro lá fora?" Vem-me sempre à memória aquele trecho filme "A Few Good Men": "You Can't Handle The Truth" ... "You don't want the truth because deep down in places you don't talk about at parties..."

(a demografia é tremenda...no Norte de África a demografia fez da juventude a protagonista agente da mudança. Em Portugal, o governo vai cair quando, encostado à parede, fez a opção inevitável de ir ao bolso da maioria demográfica, os reformados e pré-reformados. Ouvir alguns políticos a falar, a propósito das medidas tomadas ontem, é revelador. Como estão reformados, embora na política activa, falam como vítimas de um roubo, não como políticos.)

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E a dos que fazem by-pass a este país de incumbentes...

• "Insercol quer investir mas não arranja mão-de-obra": ""Quando me dizem que Portugal vive momentos dramáticos com um desemprego medonho, fico intrigado porque quem me dera ter gente para trabalhar e não encontro, mesmo pagando ordenados que, em média, ultrapassam os 1100 euros""

• "Novas regras do subsídio "dão corda" aos sapatos dos desempregados": "Nos últimos seis meses, o sector do calçado criou 1300 ofertas de emprego, das quais há cerca de 300 ainda por preencher"
• No comércio extracomunitário: "Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 21,7% e as importações 20,8%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um superavit de 196,9 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 110,6%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 912,3 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 71,8%."
• No comércio intracomunitário: "No período de Novembro de 2010 a Janeiro de 2011, as expedições aumentaram 18,6% e as chegadas 11,7%, face ao mesmo período do ano anterior. No que respeita às variações homólogas mensais, em Janeiro de 2011 o Comércio Intracomunitário apresenta acréscimos homólogos em ambos os fluxos, nomeadamente de 18,6% nas expedições e de 11,3% nas chegadas. Para estas variações contribuiu mais significativamente o aumento registado nas expedições de Veículos e outro material de transporte e nas chegadas de Combustíveis e óleos minerais. Em termos mensais (Janeiro de 2011 face a Dezembro de 2010), as expedições registaram um aumento de 4,9%. As chegadas apresentaram uma diminuição de 16,7%, que ficou a dever-se sobretudo à descida nos Veículos e outro material de transporte (fundamentalmente material militar)." (Moi ici: os brinquedos com que os políticos portugueses gostam de exercitar a sua testosterona) (Trechos retirados de "Comércio Internacional – Saídas aumentam 19,0% e Entradas 12,3%" vale a pena ler o documento na íntegra)

Quem são os seus clientes-alvo?

Primeiro documento de uma série.
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Os próximos números serão sobre o conceito de proposta de valor e de produtividade. 

Cuidado com as médias

Qual a percentagem dos clientes de uma empresa que se encaixa em cada um dos tipos?
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Claro que os clientes não têm todos a mesma importância!
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Por isso, trabalhar com um número global para descrever o grau de satisfação dos clientes é absurdo.
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Que interessa ter 99% dos clientes do tipo III satisfeitos se 10% dos clientes do Tipo I estiverem insatisfeitos?
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E vale a pena manter os clientes do Tipo III?
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Há cerca de 10 anos, um director-geral lançou-me à queima-roupa uma pergunta que me deixou a pensar e que nunca mais esqueci:
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"Vamos lançar este inquérito a clientes, será que é bom ter todos os clientes satisfeitos?"
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Jonathan Byrnes veio-me recordar a reflexão que fiz então e que, sobretudo, ficou assente com a ajuda de Gertz e Baptista em "Grow to be Breat", com o postal "What’s Wrong With a 95% Service Level?":
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"When you focus on aggregate measures of customer service, in reality you are maximizing what’s easiest to measure, not what gives you the most profitability and lucrative growth. This is another artifact of the Age of Mass Markets, when companies distributed as widely as possible, customers had plenty of inventory, and computers were in their infancy"
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Como ele bem sublinha:
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"Is your objective simply to maximize average customer satisfaction? Or is your objective to maximize your company’s profitability and growth? These are not necessarily, or even often, linked."
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Claro que para quem só quer fazer um visto na lista de tarefas isto é irrelevante

Uma variação homóloga de 52,6% é obra

Há dias, o governador do Banco de Portugal, numa intervenção em Gaia, disse:
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"Aposta nas exportações é uma oportunidade para a região Norte"
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O INE publicou ontem estes números acerca do Índice das Novas Encomendas na Indústria:

"Em Janeiro de 2011, o valor das novas encomendas recebidas pelas empresas industriais aumentou 30,9% (variação de 26,5% em Dezembro). Este comportamento foi determinado pelas acelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e nacional, cujas variações foram 52,6% e 9,3%, respectivamente (48,6% e de 4,8% no mês anterior).
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Em Janeiro, o valor das novas encomendas recebidas na indústria com origem no mercado externo registou, em termos homólogos, um aumento de 52,6% (48,6% no mês anterior).
Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento apresentaram aumentos de 80,6% e de 52,4% em Janeiro (77,0% e 39,7% em Dezembro), respectivamente, dos quais resultaram contributos de 35,1 p.p. e de 17,2 p.p. para a variação do índice deste mercado. As encomendas do agrupamento de Bens de Consumo aumentaram 1,7%, resultado 8,3 p.p. inferior ao observado no mês precedente."
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Um país com três economias:

• a economia dos funcionários públicos;
• a economia dos bens não transaccionáveis;
• a economia dos bens transaccionáveis.

As duas primeiras, as que representam mais de 70% da economia estão e estarão em queda nos anos mais próximos. Há muitos recursos nestas duas economias que têm de ser transferidos para a terceira. A terceira, está de vento em poupa, não à custa do Estado-Soprano, mas apesar desse Estado-Soprano!
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Ontem, no discurso de tomada de posse o Presidente da Republica afirmou:
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"Apoiar as empresas que não dependem do Estado"
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A frase é um oxímoro, a frase é absurda, as empresas não precisam de apoio do Estado-Soprano. As empresas, precisam é que ele não interfira em favor de uns contra outros, precisam que ele não lhes torne a vida ainda mais difícil com mais saque travestido de impostos e taxas.
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É tão esquisito, entrar numa PME exportadora nos dias de hoje e sentir no ar uma atmosfera de confiança ... segredo? Fazer o by-pass a este país de incumbentes.

Empresários* portugueses: os culpados do costume

Para quem desvaloriza a capacidade do sector de calçado em Portugal, um sector que exporta 95% do que produz e a um preço só inferior ao do calçado italiano, faz bem reflectir neste artigo do jornal da APICCAPS de Janeiro deste ano "Espanha e Itália importaram mais de 600 milhões de pares de calçado":
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"São os dois maiores produtores de calçado da Europa.
Mas os números agora conhecidos parecem indiciar que o modelo de negócio do sector espanhol e italiano de calçado, outrora exclusivamente centrado na produção, tem os dias contados. Nos primeiros nove meses de 2010, Espanha e Itália juntos importaram mais de 600 milhões de pares de calçado. Desses, 400 milhões, sensivelmente, provêm da China.
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Surpreendente é mesmo o extraordinário crescimento das importações espanholas de calçado. De Janeiro a Setembro, “nuestros hermanos” adquiriram no exterior 320 milhões de pares de calçado, mais 18% do que no ano anterior, no valor de 1.682 milhões de euros (mais 17%) a um preço médio de 5,22 € (menos 0,4%). Desde 2004, as importações espanholas de calçado cresceram mais de 106%.
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Como curiosidade, segundo dados da Federação Espanhola de Calçado (FICE) – que sugerem que, parte deste calçado, é posteriormente reexportado, em especial para os mercados europeus – Portugal superou Itália e perfilou-se em 2010 como 2º fornecedor de calçado de Espanha.
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Já as importações italianas aumentaram 12,4% para 291 milhões de pares nos primeiros nove meses de 2010, no valor de 2.948 milhões de euros. O preço médio do calçado importado ascendeu a 10,15€ (ligeiro crescimento de 0,2%). Cerca de metade das importações, o equivalente a 140 milhões de pares, tiveram como origem a China (mais 12,6%). O preço médio do calçado importado da China aumentou 2,3% para 4,74€."
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* Gente da ferrugem, das peles e do chão-de-fábrica, não a gente que frequenta os corredores e carpetes do poder, preocupados em rendas e benesses negociadas com o Estado-Soprano

O DESAFIO que interessa

"A company wants a consultant to help it not only to become better but to hurt its industrial competitors."
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Por mais que se cause dano aos concorrentes esse não é o DESAFIO que interessa.

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O DESAFIO é seleccionar, seduzir, conquistar, e fidelizar os clientes-alvo para fazer desenvolver e crescer a relação.

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Pôr demasiada atenção na concorrência coloca-nos no negócio do "eu também faço isso", primeiro passo para o inverso da diferenciação: a comoditização.

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Trecho retirado de  "McKinsey model springs a leak"

Quando o aluno se afasta do mestre

Ontem recebi um e-mail a convidar-me para participar numa conferência que anualmente se realiza na Europa com a participação de Kaplan e Norton.
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Já estive presente em várias delas e, ainda hoje, avalio-as como um bom investimento do meu tempo e dinheiro. A minha experiência coincide com a de várias pessoas com quem comento o assunto, uma conferência à americana é um acontecimento muito mais rico do que uma conferência à europeia.
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No entanto, algo soa mal quando o slogan da conferência para 2011 é "STRUCTURING MANAGEMENT to drive efficiency"...
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... to drive efficiency?
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To Drive Efficiency?
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Esta gente está preocupada com a eficiência? Quando a prioridade devia ser a criação de valor! A EFICÁCIA!!!
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Durante mais de 10 anos fui sócio da American Society for Quality, hoje considero-a ultrapassada e demasiado comercial, mais interessada em vender certificações pessoais do que no avanço do conhecimento. No entanto, já em 1998 ou 1999, uma das suas conferências anuais sobre a ISO 9001, salvo erro no Texas, foi espectacular e tinha como slogan "From conformance to performance".
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Eficiência e conformidade estão longe da nata da originação de valor.
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Mais gente a precisar da missionação do Evangelho do Valor.

I see socialists everywhere

"Transportadoras acusam Governo de não querer tomar medidas"

O que se aprende com o Hell's Kitchen

Interessante pensar nos protestos da geração deolindeira... pensar nos métodos de ensino introduzidos nas últimas décadas: aprender é um jogo, aprender é fácil, não é preciso suar, não é preciso trabalho de casa, os meninos não podem ser magoados nos seus sentimentos, ...
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E assistir, na SIC Radical, a um episódio de Hell's Kitchen...

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Depois de uma vida apapericada na escola... o choque com a dura realidade da vida!!!

Fazer batota!

Prosaicamente chamo-lhe:
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"FAZER BATOTA!"
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Paul Leinwand e Cesare Mainardi usam uma linguagem mais rebuscada:
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"The surest way to build a company whose leadership will outlast your own is to focus your attention on the few essential things that your company can do better than anyone else. If you can reinforce that focus in every decision you make ... it can help you win market share, generate sustainable growth, or even turn around a decline."
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"Developing a legacy-building strategy means looking directly for the sources of your greatest potential: where you are already uniquely great, and where your most significant customers need you to be great — and then ruthlessly concentrating your attention and your investment in those areas. It is your legacy you're looking for; a generic or tradition-bound view of success won't suffice."
...
"We have a name for this sort of legacy-building strategy. It's "strategic coherence." This means having a single compelling view of how your company should create value in the market, the capabilities required to do so, the way those capabilities fit together as a system (o mosaico), and the way that all of these relate to all your products and services. This is the only strategy we know that consistently enables companies to create value today, while building a legacy of greater value for the future."
...
"To get to coherence, and help the entire organization live coherence every day, we encourage you to focus on three key strategic questions:

• Is my team focused on a core strategic approach to the market that is differentiated from our competitors — do we have a unique "way to play"?
• Can my team articulate the three to six capabilities that describe what we do uniquely better than anyone else and how these capabilities support our value proposition?
• Are we focused strategically on markets where we can compete effectively? Or are we chasing adjacent markets where our capabilities don't fit?"

Concentração, concentração, concentração a fazer e a servir quem se pode servir com vantagem competitiva!!!

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Trechos retirados de "Create Your Legacy as a Leader"

Clientes não como entidades estatísticas mas como gente de carne e osso

Primeiro a descrição da situação de partida:
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"Developing a winning go-to-market model isn't easy for incumbent suppliers, because few are well positioned to provide what demanding customers want: simple, low-cost support for some needs and deep knowledge and collaboration for others. The basic transaction costs of suppliers are too high for them to compete with the no-frills specialists ... And they don't have enough industry-specific "solutions" expertise to compete with businesses that are setting new standards for value-added sales and service.
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This "stuck-in-the-middle" scenario is playing out across a wide range of industries, from advanced materials and chemicals to information technology and telecommunications. It can leave companies vulnerable to attack from both sides. More than one global supplier has recently lost a substantial share of its revenue both to Asian attackers with far lower costs and to genuine solutions specialists offering faster, more sophisticated service."
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Depois, uma proposta de abordagem:
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"Rethinking the approach
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More specifically, to cut costs and enhance the customer experience, companies should take three steps:

• Identify the company's full range of sales and service situations, from simple transactions to complex consulting arrangements
• Build a high-quality, low-cost platform of sales support and service processes for interactions that cut across all customers; this "lean backbone" typically encompasses efforts to supply customers with information as well as order entry, fulfillment, training, and after-sales service
• Develop affordable standard modules (or high-touch overlays) for situations where customers value additional sales or service support enough to cover its cost; these modules might include teams of industry experts, application-development teams, and "hunting" teams to focus on acquiring new customers"

Por exemplo:

Recordo o exemplo da Xiameter.

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"Companies should thus begin rethinking their approach by deciding exactly what type and quality of sales and service interaction they must provide to their various customers." (Moi ici: Claro que os autores escrevem para a realidade americana, com corporações, com empresas com multi-sítios capazes de produções dedicadas por unidade fabril, por divisão. Para a PME portuguesa há que fazer algum esforço de tradução... estou a imaginar a aplicação a uma empresa prestadora de serviços... a relação pode começar pela compra de hardware, pode evoluir para a prestação de serviços de manutenção e culminar em vendas consultivas que resultam em projectos de co-criação)
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Gosto muito da figura que se segue, mais uma vez, evitar abordagens iguais para todos... é impressionante a quantidade de negócios que vejo as multinacionais perderem em Portugal, por terem políticas tão rígidas e independentes do tipo de clientes:

Como encontrei há dias nos escritos de Byrnes, é preciso ter mais do que uma cadeia logística, em função do tipo de clientes-alvo.
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"Incumbents needn't remain stuck in the middle. To escape from it, they should rethink their customers' requirements, build a lean backbone to meet shared sales and service needs, and establish standard, high-touch overlays to satisfy more exacting demands cost effectively."
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Trechos de "Transforming sales and services"

Sudokus e o inconsciente

Um dos truques que uso para facilitar o sono consiste em levar para a cama um livrinho com testes de Sudokus.
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O objectivo é mais o de desligar mentalmente do resto do dia que está a acabar e não o de fazer muitos Sudokus num curto espaço de tempo. Assim, começo sempre pelo fim, pelos exercícios mais complexos.
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Já há algum tempo que desconfiava mas esta Segunda-feira foi demais.
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Domingo, estive de volta de um exercício "para campeões" e, quando apaguei a luz, fiquei a menos de metade da sua resolução. Estive vários minutos a tentar progredir mas a tarefa revelou-se demasiado estéril e rendi-me.
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Segunda-feira, bastou-me olhar 30 segundos para continuar o mesmo exercício da noite anterior para, rapidamente, encontrar 3 números e iniciar uma caminhada vigorosa para a resolução completa do exercício!!!
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Não tenho deixado de pensar na ocorrência...
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Quantos problemas, quantos desafios da nossa vida profissional não se resolvem simplesmente por não fazermos um pousio... por não nos afastarmos do problema o suficiente para refrescar, para deixarmos o nosso inconsciente em modo "batch" a trabalhar na coisa?

A assessora ainda não percebeu

Ontem, no editorial do JdN "Depois dos salários, as reformas?" podia ler-se:
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"Maria João Rodrigues, assessora de Barroso, criticou há duas semanas no "Público" o arranque desse Pacto de Angela Merkel, por ter sido desenhado de maneira a produzir um único efeito: a redução dos chamados custos unitários de trabalho, o que em países como Portugal irá levar a salários cada vez mais baixos."
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Vê-se logo que a assessora ainda não percebeu que agora somos todos alemães e que os alemães baixam os custos unitários de trabalho sem reduzir salários: claro, já descobriram o Evangelho do Valor há muito tempo.
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Será que ela já ouviu falar de Rosiello?
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O campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo

Este título "Já há mais Subway do que McDonald’s" serve-me de alerta.
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O que aconteceu à Toyota na sua cavalgada para ser o maior produtor mundial? Perdeu a aura de invencibilidade, perdeu o toque da qualidade acima de tudo, perdeu a confiança de muita gente.
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"no campeonato entre as cadeias de restauração de “fast food”, a Subway conseguiu hoje vencer uma jornada. A companhia tem mais mil restaurantes abertos do que a McDonald’s,"
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Good for you, só que o campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo da Subway?
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Sabe mesmo?
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Acerca da McDonalds, Rick Kash e David Calhoun, em "How Companies Win", escreveram:
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"But from the mid-1990s until 2002, the company lost its way by choosing to focus almost exclusively on supply - in its case, building ever more restaurants and acquiring other food chains - rather than on what its millions of customers really wanted. It was only when McDonald's went back to paying attention to those customers - what they liked, what they wanted, and what they might like - that the company found its way back to success.
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The company had been opening an average of 2000 stores per year for a decade, yet all of that expansion was producing no new incremental income growth."
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Até à mudança estratégica de 2002 os verdadeiros clientes-alvo da McDonald's, os prioritários, eram os donos dos projectos imobiliários onde as lojas estariam situadas.
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Como será com a Subway?