Show-off

Nos últimos dois anos tenho tido a oportunidade e o gosto de trabalhar com cerca de dez empresas do ramo do calçado.
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Calçado: mão-de-obra intensiva.
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Só numa dessas empresas é que a flexibilidade laboral era problema, e só por razões de atrito pessoal.
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Em todas as outras empresas nunca a flexibilidade laboral foi assunto: flexibilidade de horários; bolsa de horas. Quantas empresas de calçado não estão actualmente a trabalhar mais uma ou duas horas por dia, para depois, em Janeiro trabalharem a meio-gás e as pessoas gozarem as folgas que ganharam.
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As empresas de calçado queixam-se mais, muito mais da falta de mão-de-obra do que da falta de flexibilidade.
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A grande flexibilidade é dada por estarmos a dois dias dos grandes mercados e termos estruturas mentais flexíveis.
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Assim, isto "Sócrates reúne-se hoje com UGT e CGTP para discutir flexibilidade laboral" com isto:
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"o objectivo "é potenciar e dinamizar (...) a adaptabilidade interna nas empresas, flexibilidades funcionais, de tempo de trabalho e salariais, que podem auxiliar as empresas a não ter que despedir trabalhadores"." não passa, não pode passar de show-off.

Ainda e sempre: Fazer batota

Uma lista de Guy Kawasaky sobre como fazer batota, sobre como seduzir clientes "How to Enchant Your Customer"

Ah! Se fôssemos independentes da drenagem lisboeta...

"Encomendas à indústria alemã crescem 1,6% em Outubro"
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E em Portugal? Isto:
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"Em Outubro de 2010, as novas encomendas recebidas pelas empresas industriais registaram uma variação homóloga1 de 12,5%, superior em 2,6 pontos percentuais à observada em Setembro. Esta aceleração do índice agregado reflectiu o comportamento do mercado nacional, cujas encomendas aumentaram 7,2% em Outubro (variação de -0,9% em Setembro). O mercado externo apresentou um aumento de 17,9%, resultado inferior ao verificado no mês anterior (21,6%).
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Em Outubro de 2010, as encomendas recebidas pelas empresas industriais provenientes do mercado
externo aumentaram 17,9% em termos homólogos (21,6% no mês anterior)."

Não se muda por decreto

Já abordei este ponto aqui no blogue:
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"As the institutional definitions of a particular organizational form come to be more sharply defined, organizational identities come to be associated with particular characteristics and actions, and organizations that violate these socially constructed expectations are likely to face sanctions and devaluation.
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Yet by penalizing deviance, institutionalized form distinctions render less effective the strategy of differentiation. We know, after all, that one response to intense competition is for organizations to move into other, less competitive domains. The existence of socially constructed identities, however, constrains organizations from freely “carving out their own niche.” Rather, identity implies both advantage, in the form of rewards for abiding by socially constructed expectations, as well as constraints against moving into less competitive domains. In a given domain, then, competition might end up more intense, due to high levels of density of similar organizations, precisely because organizations are advantaged by conforming to the various social codes associated with a given organizational form. In this way, by affecting who can compete, how they compete, and the sanctions or benefits associated with competing, the institutionalization of organizational forms shapes logics of competition."
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Já o dizia Hayek, o que gerou o sucesso de um empreendimento é o que gerará a sua queda. O mundo mundo e as organizações têm de mudar. Mas todos os dias há mudanças... umas são ruído, outras são variação aleatória e outras são mudanças reais. É difícil distinguir quando é que é mesmo sinal de mudança. Depois, é difícil perceber o que fazer. Depois, é difícil ter tempo para sair fora do corpo e perceber que há algo a acontecer.
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E querem os catequistas da direita e da esquerda comandar as empresas por decreto!
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Por exemplo, quem é capaz de negar que está em curso a criação de uma bolha azeiteira em Portugal?
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Este Domingo, no funeral de um familiar, na aldeia onde nasceu o meu pai, contava-me um lavrador as exigências para ter subsídio para plantar oliveiras. Se o que ele me contou é verdade, daqui a uns anos vai haver subsídios para arrancar oliveiras.
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E como é que se evita uma bolha? Está a dar, como é que se tem coragem para cortar antes do embate na parede? E querem que as PMEs sejam diferentes?
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS - HOW COMPETITIVENESS EVOLVES" de William P. Barnett.

O que medir

A terceira questão que Robert Simons nos convida a colocar é:
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"The question - What critical performances variables are you tracking? (with its focus on the adjective critical) - is the starting point."
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"Tracking performance goals - the third implementation imperative - can propel your organization to strategic success. But do it badly and you can derail the entire enterprise"
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"Many managers complain that they’re overwhelmed by how many things they’re asked to keep track of in all-inclusive lists of performance measures. It’s not uncommon for companies to create scorecards with 30, 40, or more variables, in the mistaken belief that adding measures results in a more complete—and therefore better—scorecard. Information technology enables us to gather more and more data at lower and lower cost. But we cannot keep tracking so many variables. E ffective managers monitor only a small number—those that could cause their strategy to fail.
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there is a simple but often overlooked reason to measure just a few variables: Management attention is your scarcest resource. As you add metrics to your scorecards, you incur an opportunity cost, in that people have less time to focus on what really matters.
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There’s another reason to limit your focus: If you add too many measures to your scorecards, you will drive out innovation."
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"To evaluate the usefulness of any performance measures, you must first decide if they are measuring the right things. Otherwise you may be making important decisions based on the wrong indicators.
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There is only one way to test this: you must explain how you believe value is created. Then, and only then, can you determine what variables and measures are critical to success."
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Primeiro, quem são os clientes-alvo?
Segundo, qual a proposta de valor a oferecer-lhes?
Terceiro, qual o enredo, qual a narrativa, qual a estratégia para fazer a relação funcionar?
E só depois, o que medir.
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions" e do artigo "Stress-Test Your Strategy The 7 Questions to Ask" publicado no número de Novembro da revista Harvard Business Review.

Foi você que pediu um corte de cabelo?

"Rogoff acredita que Grécia, Irlanda e Portugal vão ter que reestruturar dívida"
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"Irlanda e Islância, quem paga a crise faz diferença"
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"Europa está em “negação” e testes de stress foram “patéticos”

Não me canso de me surpreender com o socialismo presente neste país

Esta é boa "Exportação "ilegal" de medicamentos ameaça 'stocks'".
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Estamos ao nível da Argentina que impede a exportação de carne.
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E depois este título "Infarmed diz estar atento e ter fiscalizações regulares" é anedótico... até parece que o Infarmed é uma entidade que impõe respeito no sector.
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As empresas têm de pagar salários, têm de pagar aos fornecedores e têm de gerar um retorno pelo menos marginalmente superior ao que seria gerado pela aplicação do dinheiro numa outra aplicação menos arriscada. Se o Estado socialista reduz os preços a seu belo-prazer sucessivamente, algures o futuro das empresas é posto em causa. E se elas, mesmo sem congresso de empresas exportadoras, exportam, e se pagam os impostos que a força das armas impõe, o socialismo ainda quer mais?

Em Portugal, país muito à frente, isto deve ser anti-constitucional!

"In search of accomplices" e "Experience Trumps Theory: Reviving the Apprenticeship Model":
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"We need to bring back the apprenticeship model. And if we can't do it in the system, we need to do it for ourselves.

For those of us that are experienced practitioners, we should be serving as mentors. Apprenticeships are mutually beneficial. Aside from the benefit of willing labor, many teams develop their greatest employees from internship experiences. Your mentees will also broaden your network. I’ll bet you anything that some of them become your future customers – or perhaps your managers.

When it comes to a rich education that sticks, it seems "old school" is the way to go. Let's start exploring the apprenticeship model and find ways to build our expertise by actually doing what interests us most."

É preciso estar sempre alerta

Uma noite de temporal convida os anfíbios a um comportamento exuberante.
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Mesmo nessa altura, é preciso estar alerta.
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Quando se confia demasiado na boleia da maré...

... pode-se acabar atropelado pelos acontecimentos.
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Pela primeira em 5 anos de jogging uma salamandra nos despojos de um temporal.
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Será que as empresas também não sofrem mais com o rescaldo dos exageros cometidos no tempo das vacas gordas do que com as tribulações dos tempos de vacas magras?

Cada empresa é um caso

Cada vez mais, cada empresa é um caso muito diferente do das outras empresas, mesmo no mesmo sector de actividade.
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Soluções e abordagens homogéneas numa economia muito heterogénea, pode ser bom para reconfortar o nosso ego mas é uma espécie de rain-dance de Schaffer.
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A propósito de "O Mínimo de Ordenado"
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Há empresários que, apesar de pagarem salários baixos, podiam pagar melhores salários sem pôr em causa a competitividade das suas empresas.
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No entanto, sinto que há mais empresários que, apesar de pagarem salários baixos, não podiam pagar melhores salários sem pôr em causa o futuro das suas empresas. Não têm estratégia, não têm capital, não têm história de vida (Gary Klein style) para subirem na escala de valor. Não é uma questão de quererem ou não, é uma questão de incapacidade e ponto.
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Será que esta é a melhor altura para, administrativamente, acabar com essas empresas?

Oportunidade de negócio no Brasil

"ColepCCL compra duas empresas brasileiras"
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Quem são os clientes-alvo de uma empresa grande como a ColepCCL?
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Outras empresas-grandes, outras empresas onde a escala é a de milhões de unidades.
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E os actuais clientes pequenos das duas empresas brasileiras?
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Se os clientes pequenos fossem pessoas, e se as empresas grandes também forem grandes empresas, o mais correcto para todos seria um processo de outplacement.
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Clientes pequenos precisam de ser bem servidos. Só um fornecedor David os pode servir dessa forma.
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Basta recordar Terry Hill... as encomendas mais importantes são as que se recusam.
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 (BTW, Durante anos trabalhei como engº químico numa empresa química onde reactores gigantes produziam mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, trabalhei como consultor, com empresas produtoras de princípios activos para a indústria farmacêutica... que produziam quilogramas. Era sempre um choque mental).
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Um aparte, talvez relacionável com o conteúdo deste postal. De longe, em termos de frequência, são duas, as frases que comandam as pesquisas que trazem gente a este blogue:

• "exemplo de balanced scorecard"; e
• "plant-within-the-plant"

Será que uma ColepCCL pratica o plant-within-the-plant (ou pwp)? Basta recordar Skinner

Subsídios para as Oportunidades e Ameaças da nossa macro-economia

"Ms Choyleva said China drew a false conclusion from the global credit crisis that their top-down economy trumps the free market, failing to see that the events of 2008-2009 did equally great damage to them – though of a different kind. It closed the door on mercantilist export strategies that depend on cheap loans, a cheap currency, (Moi ici: Há empresários de PMEs que bendizem a falta de crédito. Clientes que tinham debandado para a China, estão a regressar por causa do credit crunch) and the willingness of the West to tolerate predatory trade.
China is trying to keep the game going as if nothing has changed, but cannot do so. It dares not raise rates fast enough to let air out of the bubble because this would expose the bad debts of the banking system. The regime is stymied.
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China may have hit the "Lewis turning point", named after the Nobel economist Arthur Lewis from St Lucia. It is the moment for each catch-up economy when the supply of cheap labour from the countryside dries up, leading to a surge in industrial wages." (Moi ici: E eu que pensava que na China era só escravatura... pelo menos a fazer fé na argumentação de tanta gente)
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Trechos destacados de "China's credit bubble on borrowed time as inflation bites"
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"China, once an abundant provider of low-cost workers, is heading for the so-called Lewis turning point, when surplus labor evaporates, pushing up wages, consumption and inflation, said Huang Yiping, former chief Asia economist at Citigroup Inc. The result may prompt manufacturers to switch to cheaper countries such as India and Vietnam."
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Trecho retirado de "China Reaches Lewis Turning Point as Labor Costs Rise"
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BTW, algures neste blogue há um link que relaciona construção de arranha-céus e bolhas imobiliárias ao longo dos últimos 120 anos.
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"China’s skyscraper boom buoys global industry"
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"Why This Building Proves That The Next Financial Crisis Will Be In Shanghai in 2013"
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"Skyscraper Index"

Hans Rosling o mago da visualização da estatística

Fantástico vídeo sobre estatística e sobre a evolução do nosso mundo.

"Exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado" (parte II)

Segue-se uma lista de hiperligações que giram, de alguma maneira, em torno das ideias deste postal acerca do pós-Torre de Babel.

• "Creating Efficiency vs. Creating Value"
• "The Passion Economy"
• "Macro Perspective: Life and Debt in The Great Stagnation" ("There's no recovery because it's not a recession. It's a great institutional transformation. ... The destination is a global capitalism that can do better than all the above. But the journey's only just begun.")
• "You either live in a world of abundance or a world of scarcity, and whichever one you choose affects everything you do."
• "Why We’re Leaving Our Giant Bank" faz recordar a história recente do "David e Golias"
• "Is Economics Ready for a New Model?"
• "The Generation M Manifesto"
• "How the enterprises trashed the economy" (It is the enterprises that play the game of business, while the economists keep score. Too many corporate “leaders” have trashed their enterprises, taking with them America’s legendary sense of enterprise. The scorekeepers cannot fix that. ... Finally, get it that most economists, analysts, and executives have been the source of the problem, while robust enterprises have to be the core of the solution. Enough of the abstract measures and disconnected policies of the economists. Enough of the wolves of Wall Street on the backs of American enterprise. Enough of the mercenaries in the executive suites, and the elites in the board rooms. Americans will have to rebuild their economy with determination and patience, enterprise by enterprise, in order to regain their legendary sense of enterprise.)
• "Don’t ask the analytical mind to spot innovation opportunities"

"Exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado"

Ontem de manhã, no âmbito de uma pós-graduação, quando regressávamos do intervalo, para concluir uma daquelas conversas que se iniciam nos intervalos, fiz uns esquemas para suportar o meu pensamento.

O progresso dos meios de transporte, o boom das comunicações, o desenvolvimento de métodos de planeamento  superiores, o imperialismo cultural, a derrocada do comunismo e muitos mais factores contribuíram para que nas últimas décadas assistíssemos ao fenómeno da globalização, uma força homogeneizadora tremenda.
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A homogeneização permite, para quem produz e vende, ganhos de escala. Grandes fábricas podem ser construídas para produzir grandes quantidades de produtos a custos muito competitivos. Grandes fábricas requerem muita mão de obra, logo, assistimos à deslocalização das grandes fábricas dos países mais ricos para países como Portugal primeiro, para, depois, o fenómeno continuar para a China e, depois desta, para o Vietname e outros países.
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Thomas Friedman escreveu um livro interessante mas deprimente "O Mundo é Plano". Nele expunha a sua admiração com a descoberta da globalização, nele evangelizava as pessoas para se prepararem para um mundo em que a "China era a fábrica do mundo".
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Não consigo deixar de associar este fenómeno da globalização a uma

Torre de Babel!!!
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Sabem o que é que aconteceu à Torre de Babel?
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A força esmagadora imparável da globalização homogeneizadora ... está a auto-destruir-se.
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Não sei se o 11 de Setembro de 2001 não terá sido também, de certa forma, um grito contra a força niveladora da globalização.

Ghemawatt escreveu um livro que me alertou para um fenómeno que eu sentia mas não tinha a certeza de ser algo de palpável, ou de ser imaginação ou de ser um acidente de percurso. Em "Redefining Global Strategy" Ghemawatt alertou-nos para a realidade... afinal o mundo não é assim tão plano!
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Nos gabinetes dos macro-economistas, o mercado é visto como racional, onde os agentes são racionais, onde os agentes tomam decisões racionais...
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Mas os agentes não são racionais!
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Os agentes são humanos!!!
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Os humanos, aprendemos todos com

não somos racionais, somos meta-racionais... não somos definíveis.
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Não queremos ser iguais, não queremos ser Alfas e Gamas de um admirável mundo novo.
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Assim, paralelamente à força da globalização, apareceu, reforçou-se e está a triunfar a força da heterogeneidade individual, a força das tribos, em vez da grande escala, a atomização do gosto.
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Por isso, em todos os sectores assistimos à explosão dos SKUs nas lojas de calçado, de vestuário, de cosméticos e perfumes, de livros, de motos, de bicicletas, de desporto, de...
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Produzir pequenas séries de items que têm um tempo de novidade na prateleira cada vez mais reduzido... não é lá muito económico produzir na China... é muito longe, demora muito tempo, os contentores são muito grandes, geram sellouts não repostos e markdowns medonhos.
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Como consequência, assistimos ao renascimento de uma nova economia nos países desenvolvidos. PMEs que apostam na diferença. PMEs que não competem com a China pelos custos, PMEs que competem pela diferença, pela flexibilidade, pela rapidez, pelo design, pela tecnologia.
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Nesta nova economia, diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, fazem escolhas diferentes, trabalham para clientes diferentes, seguem diferentes percursos evolutivos daí que, cada vez menos, se possa, se deva falar de um sector económico como uma realidade homogénea.
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Assim, quando olho para um sector económico vejo um prado colorido em plena Primavera repleto de biodiversidade.
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Em Agosto passado escrevi:
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"Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo."
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No apogeu da globalização esta estilhaçou-se, qual Torre de Babel, nesta diversidade competitiva para servir gente, pessoas, e não "agentes racionais"... e é isto que os macro-economistas ainda não perceberam... como é que eles podem perceber isto?
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Agora reparem como tudo isto se encaixa com os últimos postais de Pedro Arroja:

• Anything goes "O seu anarquismo metodológico proclama que não existe um único caminho para se chegar à Verdade. Mas isso é precisamente o que proclama a Igreja Católica, de que não existe um único caminho para se chegar à Verdade (Deus). Existem muitos, tantos quantos as pessoas. Cada pessoa tem de procurar o seu. Anything goes - qualquer caminho é válido." (Moi ici: Em vez de Verdade, penso em sucesso das PMEs, não há soluções centrais definidas por um qualquer comité de ministros, de sábios, de curandeiros, cada caso é um caso)
• Uma loja gourmet "Tem um problema na vida? Pode ser um problema financeiro, um problema emocional, um problema de saúde, um problema qualquer. Procure no Catecismo da Igreja Católica e encontrará lá a solução racional para o seu problema. Não espere, porém que a solução esteja na montra; seria necessário uma montra muito grande para mostrar as soluções pessoalizadas para os milhares de problemas que cada pessoa tem, e para os milhares de milhões de pessoas que existem no mundo. Você vai ter de entrar na loja e procurar. Entre, procure e vai encontrar." (Moi ici: Isto é Bach para mim e não digo mais nada)
• Uma Tragédia Portuguesa "A razão das nossas dificuldades actuais (como no século XIX e na Primeira República), não está no catolicismo. Está em nós termos procurado imitar o protestantismo (democracia-liberal, social democracia, Estado de Direito, Estado-providência, etc.). Se nós voltarmos à nossa tradição católica, tudo se resolve. (Moi ici: Se voltarmos à anarquia, se as empresas não seguirem todas a mesma cartilha, se se diferenciarem) Por outras palavras, onde o Nogueira Leite (Moi ici: desiludiu-me este fim de semana... escreve no Sol que a solução para as PMEs exportadoras passa por reduzir os salários... mais um caso perdido, é desesperante, é inútil ) vê o problema eu vejo a solução. Porém, como notei no post anterior, esta solução não está no supermercado. Está numa loja gourmet, e isso exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado."

Cumpro a promessa, sempre que alguém propõe a redução de salários para que as empresas exportadoras se tornem mais competitivas eu ponho o porco:

O porco adora a brincadeira...

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Constantinos Markides escreveu na revista Sloan Management Review (Spring 1999) o artigo "In Search of Strategy":

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"These examples show that no advice - however sound and practical - will apply to all firms all the time. What a firm should do depends on its own particular circunstances, which are, in turn, determined by its stage of evolution. Strategic advice that fails to put the company in its historical context runs the risk of being dangerous."

Networking

Vou estar presente, quero estar presente.
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Aí desse lado, vai estar mais alguém?

Repeat after me, “5 minutes + Calculator = GOOD”

Os macro-economistas que propõem a redução dos salários para tornar as empresas exportadoras mais competitivas, porque não fazem contas, deviam aprender esta lição "Groupon Photography Sessions vs. Working @ McDonald’s".

A essência deste blogue

"Once you've defined who your primary customer is, you must ensure that you and everyone in your business understand what that customer values. Some customers value low price, others value customized service, while others value world-class technology. Everyone in your company should be aware of, and dedicated to, those preferences.
...
Figuring out what your customer values has become more important as business are expanding around the globe.
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Choosing a primary customer and understanding what that customer values is important not only for consumer companies, but also for industrial firms.
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Sometimes, managers go as far as creating a cardboard cutout of a fictional customer and putting it at the head of the table as they discuss product attributtes. (Moi ici: Como no caso da Electrolux)
...
Now for the main point of this chapter. Once you have chosen your primary customer and understood their needs, you must ensure that the bulk of your company's resources is dedicated to one thing and one thing only: providing what your primary customer values. (Moi ici: Isto é a essência deste blogue: concentrar, alinhar, sintonizar) If your business is not deploying resources in a way that maximizes the benefits your customer seeks, someone else will.
...
You should wake up every morning (Moi ici: Por isso usei a imagem do desfazer a barba.) terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you're afraid of your competitors. Be afraid of your customers because those are the folks who have the money.
...
This prompts another - and vitally important - follow-up question: How have you organized to deliver maximum value to your customer?
Your answer will depend, of course, on the needs of your primary customer. Different customers require different organizations designs.
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Different firms make different choices about how to organize resources to best serve their specific customer needs."
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution" de Robert Simons.

David e Golias

A propósito da história de David e Golias e  "David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations" quinta-feira passada, assisti ao desabafo de um cliente sobre as peripécias de lidar com um fornecedor Golias.
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Regras rígidas seguidas por pessoas incapazes de as pôr em causa, incapazes de calçar os sapatos do cliente por um segundo. O cliente não sabe mas eu sei que muitos colaboradores desse Golias são mão-de-obra carne para canhão, ao fim de algum tempo vão embora e são substituídos por outros cumpridores de procedimentos... como desenvolver uma relação de confiança? Como estreitar cumplicidades?
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Depois, para cúmulo, este Golias pratica os preços mais altos do mercado.
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Resultado: Adeus Golias!

Build a Better Business Model

"Build a Better Business Model" (Moi ici: Mittelstand e as PMEs não estão na bolsa, sujeitas à ditadura do trimestre)
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"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy. This shows that a majority of the companies in these countries wants to grow. (Moi ici: E a sua empresa?)
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. Another possibility - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesss marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant.
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This notion is the basic idea of strategic innovation (Moi ici: Inovação a nível da estratégia): fostering corporate growth and bypass competition by creating new business." (Moi ici: O campo mais adequado para a experimentação ao nível dos modelos de negócio)
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building new Growth Business" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak, de onde também retirei os esquemas:

Essa inovação da estratégia materializa-se em: