O fim de uma era (parte II)

Parte I.

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"How a 15-yo Kid Tricked Apple With a Disguised iPhone Tethering App"

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"The scary thing about this is, if Apple isn't secure enough to keep a blatant violation of their rules out of their own store, how many malware-infested apps are slipping into the store right under their noses? It sounds like nobody's at the wheel."

Esticar a corda e começar antes do tempo

Acerca das eternas preparações, acerca das empresas que nunca mais mudam de vida porque ainda não estão preparadas, porque ainda não é tempo, porque falta qualquer coisa, porque ...

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A firm's strategic architecture and its overall strategic intent must be grounded in a deep understanding of potential discontinuities, competitor intentions, and evolving customer needs.

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Nevertheless, a firm's strategic intent should represent an ambition that stretches far beyond the current resources and capabilities of the firm. Unfortunately, planning and budgeting criteria often conspire to prevent the company from committing to a goal that lies beyond the range of currently available resources. What is immediately feasible drives out what is ultimately desirable. Let us explain.

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Strategic planning is, in practice, a "feasibility sieve." It is a tool for ensuring that questions of feasibility are fully addressed. Do we have the resources? Is the market ready? Is the net present value positive? These are the concerns of strategic planning. Strategic planning and capital budgeting are, in essence, used to reject goals when the means for achieving those goals are not readily at hand. They require managers to "Be realistic," which is not a bad thing! These are legitimate questions-there are no excuses for poorly thought out, hare-brained strategies-but what happens if a firm tries to push an ambitious ten-year strategic intent through the sieve? It simply won't go through. (Moi ici: Este "ser realista" versus "optimismo documentado" - termo cunhado pelo José Silva do Norteamos.)

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When what is feasible drives out what is desirable, an ambitious strategic intent becomes impossible. While politics may be the art of the possible, leadership is the art of making the impossible come true.
Mahatma Gandhi, Martin Luther King, and Abraham Lincoln were leaders first, and politicians second. Similarly, strategic intent must take primacy over the realpolitik of planning. Although strategic planning is billed as a way of becoming more future oriented, most managers admit that their strategic plans reveal more about today's problems than tomorrow's opportunities. Plans seldom do more than project the present forward incrementally. The goal of strategic intent, the implicit task in developing a strategic architecture, is to fold the future back into the present. It forces the organization to ask, "What must we be doing differently today if we want to create this particular future-if we want to reach this particular future destination?" (Moi ici: Começar pelo fim, começar pela viagem ao futuro, para depois actuar no presente)
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“We believe that it is essential for top management to set out an aspiration that creates, by design, a chasm between ambition and resources. An explicit emphasis on the notion of "fit," and the way in which the idea of fit is embedded in strategy tools, often deflects managers from the enormously important task of creating a misfit between resources and ambitions. Of course, at any point in time there must be a loose fit between short-term objectives and near-at-hand resources.”
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“Where fit is achieved by simply paring down ambitions, there will be no spur for such ingenuity and much of the firm's strategic potential will remain dormant. Tests of realism and feasibility must not be prematurely applied. Stretch and the creativity it engenders are the engine and fuel for corporate growth and vitality.”

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Estes trechos de Hamel e Prahalad, retirados de "Competing for the Future" apelam a esticar a corda, a percorrer caminhos desconhecidos, a perder o controlo total... recordo aquela citação da F1, atribuída a muita gente:

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"If everything is under control you're not fast enough."

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Se não entramos "fora de controlo", senão deixamos de ser "realistas" estaremos sempre em terreno conhecido de todos e por todos, com poucas hipóteses de criar valor. Claro que alguns espertos aproveitam-se deste "fora de controlo" para ludibriar as empresas.

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Uma reflexão mais recente sobre este mesmo tema encontra-se aqui:

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"Start Before You’re Ready"

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"Good things happen when we start before we’re ready. Not only do we open ourselves to the blessings of happy serendipity, but we steal a march on the forces of procrastination, perfectionism, overpreparation, fear and self-doubt.
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One of the quirks of warfare in the desert, where there are no natural defensive barriers like rivers or mountain ranges, is that, once one side gets the other on the run, that “run” can go on for a long time. In this case it was a thousand miles, all because Rommel started before he was ready.
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By the time we’re ready, it’s too late. The moment has passed. Resistance has seen us coming and has marshaled all its forces to lay us low."

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Nunca me esqueço do europeu de futebol de 1992. Uma selecção tinha ganho no campo o direito a estar presente no evento, a Sérvia. Por causa da política e da guerra foi desqualificada ou suspensa. Assim, à última da hora, sem preparação, com alguns jogadores já em férias, literalmente, foi repescada à pressa a selecção da Dinamarca para substituir a Sérvia e ser campeã da Europa. Depois, quando vemos toda a preparação de algumas selecções... dá que pensar.

Outra forma de começar pelo fim!!!

"Let’s start with operations. The business operations of large Western companies have been built during the past century around the concept of “pushing” resources into the areas of greatest anticipated need.

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Whether it’s the shelves of a retail store, the activities of a manufacturing plant, or the processes comprising human resource management, push approaches try to forecast demand and then design operations to ensure they deploy the right resources to the right place at the right time.
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Push programs have enabled scalable, cost-effective operations. But they’ve come at a steep price: the rigid standardization and specication of activities and tasks they require. The highly specied operations manuals created by traditional push programs are in many ways antithetical to talent development, which requires workers to improvise and experiment with their working practices in order to learn and grow.
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But what if, rather than trying to forecast demand and standardize operations so as to avoid surprises, companies were to create more exible “pull” platforms to help participants access resources whenever and wherever they are needed? What if, rather than treating exceptions (such as quality exceptions on a manufacturing assembly line) as a nuisance to be eliminated, companies welcomed them as an opportunity for participants to tinker and experiment?"

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Trecho retirado de "The Power of Pull" de John Hagel, John Brown e Land Davison

Arquitectura estratégica e modelo de negócio

O artigo "Business Model Design: An Activity System Perspective" de Christoph Zott e Raphael Amit, publicado no volume 43 da revista Long Range Planning é uma boa referência sobre o conceito de modelo de negócio. Seguem-se alguns recortes:

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"Each of these choices involves a fundamentally different business model, that is, implies a different set of activities, as well as the resources and capabilities to perform them - either within the firm, or beyond it through cooperation with partners, suppliers or customers. And each choice will have implications for the venture’s performance potential - it will affect what capital expenditures are necessary, what prices can be charged and what margins earned, and, perhaps most importantly, which customers and competitors the new firm will deal with. In other words, the design of the business model is a key decision for an entrepreneur who creates a new firm - and a crucial - perhaps more difficult e task for general managers who are charged with rethinking their old model to make their firm fit for the future.

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“the overall objective of a focal firm’s business model is to exploit a business opportunity by creating value for the parties involved, i.e., to fulfill customers’ needs and create customer surplus while generating a profit for the focal firm and its partners. That objective is reflected in the customer value proposition, and has been characterized by Magretta as ‘the value creating insight on which the firm turns’. An activity in a focal firm’s business model can be viewed as the engagement of human, physical and/or capital resources of any party to the business model (the focal firm, end customers, vendors, etc.) to serve a specific purpose toward the fulfillment of the overall objective. An activity system is thus a set of interdependent organizational activities centered on a focal firm, including those conducted by the focal firm, its partners, vendors or customers, etc.. The firm’s activity system may transcend the focal firm and span its boundaries, but will remain firm-centric to enable the focal firm not only to create value with its partners, but also to appropriate a share of the value created itself.

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Interdependencies among activities are central to the concept of an activity system, and provide insights into the processes that enable the evolution of a focal firm’s activity system over time as its competitive environment changes. (Moi ici: Esta interdependência organizada, orquestrada, arquitectada é um claro exemplo da evolução de mistério para algoritmo que Roger Martin tão bem explica) These interdependencies are created by entrepreneurs or managers who shape and design both the organizational activities and the links (transactions) that weave activities together into a system. Such purposeful design - within and across firm boundaries - is the essence of the business model. Some activities relevant to the focal firm’s business model will be performed by the firm itself, others by suppliers, partners and/or customers. The architecture of the firm’s activity system - shaped by the choice of activities, how they are linked, and who performs them - captures how the focal firm is embedded in its ‘ecology,’ i.e., in its multiple networks of suppliers, partners and customers, as well as defining who are the firm’s potential suppliers, partners and customers (and competitors) in the first place.
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These important consequences of the firm’s business model design choice have obvious ramifications for its ability to create and capture value. The stronger the competition implied by the choice of the business model, for instance, the more difficult value appropriation will be. The firm’s revenue model also plays an important role in value appropriation.
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A business model is geared toward total value creation for all parties involved. It lays the foundations for the focal firm’s value capture by co-defining (along with the firm’s products and services) the overall ‘size of the value pie,’ or the total value created in transactions, which can be considered the upper limit of the “firm’s value capture potential."

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Leio isto num artigo publicado em 2010 e faço o paralelismo para o livro publicado em 1994 por Hamel e Prahalad, "Competing for the Future":

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“Not only must the future be imagined, it must be built; hence our term, "strategic architecture." An architect must be capable of dreaming of things not yet created-a cathedral where there is now only a dusty plain, or an elegant span across a chasm that hasn't yet been crossed. But an architect must also be capable of producing a blueprint for how to turn the dream into reality. An architect is both a dreamer and a draftsman. An architect marries art with structural engineering.
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There seems to be, in many companies, an implicit assumption that the short term and long term abut each other, rather than being dovetailed together. But the long term doesn't start at year five of the current strategic plan. It starts right now!
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A strategic architecture identifies "what we must be doing right now" to intercept the future. A strategic architecture is the essential link between today and tomorrow, between short term and long term.
It shows the organization what competencies it must begin building right now, what new customer groups it must begin to understand right now, what new channels it should be exploring right nozu, what new development priorities it should be pursuing right now to intercept the future. Strategic architecture is a broad opportunity approach plan.”

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Aquilo a que Hamel e Prahalad chamaram "arquitectura estratégica" foi, IMHO, uma contribuição para a evolução de algo a que hoje chamamos "modelo de negócio".

Caldeirada

Para certas empresas, o seu modelo de negócio já não se adapta ao Portugal de hoje:

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"Leoni de Viana do Castelo acaba produção para a semana"

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"Fábrica da Delphi na Guarda vai encerrar com 321 trabalhadores"

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A destruição continua, essencial para libertar recursos acorrentados ao passado:

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"Mais 1565 insolvências em três meses apenas"

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Os teóricos sentados na secretária continuam a olhar para a economia como peças de Lego que podem manipular a seu belo-prazer. Ás segundas, terças e quartas:

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"Os acordos têm de se cumprir"

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Ás quintas, sextas e sábados, são precisos estímulos:

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"Estímulos públicos versus crescimento económico" para proteger o passado...

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Entretanto as pessoas aprendem a brincar com o sistema:

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""O que tem valido é o recurso aos imigrantes""

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"Empregados, precisam-se!"

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""Não se percebe que haja tanta falta de pessoal""

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Por alguma razão, como lembra Pedro Arroja, nenhuma sociedade humana ateia ou areligiosa ficou na história.

Et voilá!

A nossa sorte é termos o Estado que nos pastoreia sob um regime de austeridade, senão era muito pior.

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Síntese da Execução Orçamental - Julho 2010.

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"A despesa efectiva do Estado cresceu 4,3% (Moi ici: ainda bem que PPC negociou um corte na despesa do Estado com JS) relativamente a igual período do ano anterior, apresentando um grau de execução de 48,7% ligeiramente acima da média do perfil intra-anual de execução
da despesa nos quatro anos precedentes (48,5%).

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A despesa primária aumentou 4,7% em termos homólogos, acelerando 0,7 pp. relativamente ao período anterior.
De salientar que, excluindo as transferências para outros subsectores das Administrações Públicas, a VH da despesa efectiva se situa em 1,4%.
Os principais factores que influenciam a evolução das diferentes rubricas da despesa do Estado são os seguintes:
Aumento das “despesas com pessoal” de 1,7%, determinado pelo crescimento das seguintes rubricas:
“Remunerações certas e permanentes” (+1,5%), reflectindo o impacto orçamental associado à implementação dos novos sistemas remuneratórios das forças de segurança e dos militares, bem como às alterações de posições remuneratórias de docentes do ensino não superior associadas ao processo de avaliação (Moi ici: os tais 450 milhões anuais, prenda de Isabel Alçada); e"

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O monstro, como os Daleks da série Dr. Who,

está sempre a gritar "Mais, mais, mais impostos!!!"

Estratégia e modelo de negócio

Fala-se muito de modelos de negócio, um conceito interessante.

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Receio, posso estar enganado, que se fale pouco da estratégia por detrás de um modelo de negócio.

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David Teece em "Business Models, Business Strategy and Innovation" e publicado na Long Range Planning 43 (2010) chama a atenção para o tema:

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"Business model choices define the architecture of the business, and expansion paths develop from there on out.
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innovating with business models will not, by itself, build enterprise-level competitive advantage.
However, newbusinessmodels, or refinements to existing ones, like newproducts themselves, often result in lower cost or increased value to the consumer; if not easily replicated by competitors, they can provide an opportunity to generate higher returns to the pioneer, at least until their novel features are copied. These issues are summarized in Figure 2."

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Uma pergunta interessante

Algo está a mudar e quem procura antecipar o futuro tem de estar atento:

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"Is the era of cheap Chinese labour over?"

O fim de uma era

O fim da invencibilidade da Apple?

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A mudança da maré?

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"Steve Jobs's Disastrous iPhone 4 Press Conference"

Onde se faz o futuro

Houve um tempo em que era ao contrário...

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"Emprego ideal. Jovens sonham com lugar em empresas de topo"

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Houve um tempo em que o sonho era constituir a sua própria empresa, era entrar numa start-up, era ser independente...

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Hamel e Prahalad em "Competing for the Future" escreveram este trecho:

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"Companies that create the future are rebels. They're subversives. They break the rules. They're filled with people who take the other side of an issue just to spark a debate. In fact, they're probably filled with folks who didn't mind being sent to the principal's office once in a while. Foresight often comes not from being a better forecaster, but from being less hide-bound."

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Por isso, a evolução da origem das patentes.

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Por isso, a revolução na indústria farmacêutica... em que as grandes empresas se estão a metamorfosear em empresas grandes:

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"Grandes farmacêuticas investem cada vez mais nos genéricos" (no semanário Vida Económica):

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"A indústria de medicamentos genéricos está a funcionar como «tábua de salvação» a algumas empresas de fármacos de marca, devido à falta de novas patentes. Mas também está a servir para reduzir os défices orçamentais e os gastos com a saúde por parte dos consumidores. A indústria do medicamento está a passar por profundas alterações"

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As grandes empresas têm tanto a perder com a mudança, tantos "sunk costs", trazem um tal momentum que é difícil alterar-lhes a direcção (não por causa da velocidade mas por causa da massa):

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"I’ve been wondering lately that companies must have a collective lizard brain. It’s that feeling that keeps the status quo going, that resists change, that resists new ways of doing things, that never thinks outside the box. It’s that collective voice that says “that will never work”, “we did that before and it didn’t work”, “we will fail”. It’s that feeling that prevents individuals from contradicting the boss, from speaking at that meeting, from presenting that innovative idea that might change everything for the better. It’s that little devil’s voice that says “do nothing, say nothing, you might fail, you might look ridiculous, they will laugh at you”." (Trecho retirado daqui ouver aqui)

Anedota

"Opções claras em torno de um modelo objectivo de compromisso entre governação qualificada central, geradora de dimensão estabilizadora e indução de riqueza territorial através da participação inovadora dos actores sociais. As respostas à crise não podem ser assumidas por mero decreto."

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LOL

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Trecho retirado daqui.

Há sempre uma alternativa.

Voltando a Hamel e a Prahalad e a "Competing for the Future", não é nada de novo neste espaço, mas nunca se perde nada em voltar ao fundamental:

E se as coisas não estão a correr bem, se a empresa vai num trajecto insustentável (palavra na moda), talvez seja útil questionar, testar os limites do modelo actual:

Há sempre uma alternativa.

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis

"Que modelo de qualidade defende então para um hospital (ou outro estabelecimento de saúde)?"

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Como aprendi com Deming: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.

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Tirando o modelo EFQM, que padece de uma falha embebida no seu ADN pois considera tudo importante, qualquer modelo da qualidade que conheço pode funcionar.

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E porquê modelo da qualidade? Porque não falar em modelo de gestão?

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IMHO o problema da maioria dos modelos reside na sua implementação: o papel dos consultores e o papel da gestão de topo.

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Há anos fui contratado por uma organização para realizar auditorias aos sistemas da qualidade de 8 ou 9 instituições ligadas à saúde.

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Na totalidade delas encontrei sistemas que estavam, no essencial, conformes com o referencial.

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Na quase totalidade delas encontrei sistemas que eram um reflexo da 1ª geração de sistemas de garantia da qualidade:

• procedimentos e mais procedimentos;
• alguns objectivos, poucos e pueris;
• mais de metade das pessoas estavam à margem do sistema;
• a gestão de topo estava à margem do sistema;

Apesar de conformes com o referencial dei comigo a pensar... que desperdício. Que valor acrescentado é que isto trouxe à vida da organização? Nenhum!

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No entanto, um dia encontrei um sistema diferente... um centro de saúde que me satisfez como auditor e, sobretudo, como contribuinte.

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Um sistema que tinha como objectivos os objectivos do negócio!!! Uauu que original. Por que o fizeram assim e não da mesma forma que as outras instituições?

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Estas organizações implementaram os seus sistemas da qualidade ao abrigo de um certo programa, com um orçamento que previa o recurso a consultores para apoiar as organizações a implementarem os seus sistemas da qualidade.

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Aconteceu que este centro de saúde entrou tarde demais no programa e, por isso, quando entrou, já não havia verba para pagar aos consultores. Assim, o director agarrou o projecto em mãos e, como não tinha o apoio de consultores, olhou para o referencial e em vez de respostas normalizadas e genéricas da treta, fez a transposição para a sua realidade.

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O referencial falava em objectivos da qualidade.

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Nas outras organizações, com o auxílio de consultores, encontrei objectivos como "Obter a certificação..." ou "Não ter não-conformidades documentais..."

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Neste centro de saúde, o director e a sua equipa, não fizeram a distinção entre qualidade e gestão. O referencial falava em objectivos da qualidade, o que é que eles pensaram:

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"- Quais são os objectivos mais importantes para o Centro?

- Os números que temos de enviar periodicamente para a Administração Regional de Saúde...

- Então esses vão ser os nossos objectivos da qualidade..."

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Ao final do dia, sentei-me no carro e antes de accionar a ignição, abraçado ao volante, mergulhei numa espécie de mini-depressão... o melhor sistema, o mais eficaz, o mais próximo de ajudar a gestão da organização a servir a comunidade e as outras partes interessadas era o que não tinha tido o apoio de consultores...

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Não quero impor barreiras à entrada de consultores, seriam mais uma treta como os CAPs para formadores, mas é como diz o amigo boticário:

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"O problema é que qualquer é consultor, faz um cursinho ao Domingo e já está (sinais dos tempos...)"

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A maior parte das empresas de consultoria ao lidar com um produto maduro, como a implementação de sistemas de qualidade tendo como referencial a ISO 9001, usa como proposta de valor o preço mais baixo para o serviço. Assim, tem de recorrer a mão-de-obra barata, recém-licenciados que seguem uns guiões padronizados, com templates em que é só mudar o logotipo e o nome da organização... em vez de apostarem na eficácia apostam na eficiência.

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Qualquer modelo que ajude uma organização a concentrar-se na sua razão de ser e a reflectir sobre o seu desempenho é bem vindo. Desde que não se apliquem receitas (lembro-me de um consultor que se chamava a si próprio taxista documental, a sério, ele via-se como um transportador de documentos de uma empresa para outra (BTW, uma vez, ao auditar o sistema da qualidade de um centro de hemodiálise encontrei num dos procedimentos a palavra "carcaça"... um resquício de um copy-paste mal feito... matadouro ou centro de hemodiálise é quase a mesma coisa) pois usava sempre os mesmos), as famosas chapas e, acima de tudo, desde que a gestão de topo esteja envolvida no projecto.

Saudades de ser criança

Voltar a ser miúdo e viajar no banco de trás do carro.

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Como não havia rádio no carro a minha mãe cantava enquanto o meu pai conduzia.

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Uma das canções no top era esta:

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O refrão é um clássico

CENTI termina segundo ano de actividade com "uma patente por três investigadores"

Eu gosto desta gente, pressenti estratégia, pressenti que se pensa para lá do óbvio e, sobretudo, do imediato e do paroquial.

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"Inovação: CENTI termina segundo ano de actividade com "uma patente por três investigadores""

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Parabéns!

Dedicado aos políticos que nos (des)governam e aos outros que os querem substituir

Hamel e Prahalad num livro publicado em 1994 com o título "Competing for the Future" dedicam o capítulo III a "Aprender a esquecer"

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"... beliefs are, at least in part, the product of a particular industry environment. When that environment changes rapidly and radically, those beliefs may become a threat to survival.
Acquired through business schools and other educational experiences and from consultants and management gurus, absorbed from peers and the business press, and formed out of career experiences, a manager's genetic coding establishes the range and likelihood of responses in particular situations. In this sense they bound or "frame" a firm's perspective on what it means to be "strategic," the available repertoire of competitive stratagems, the interests that senior management serves, the choice of tools for policy deployment, ideal organization types, and so on.

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Managerial frames, the corporate equivalent of genetic coding, limit management's perception to a particular slice of reality. Managers live inside their frames and, to a very great extent, don't know what lies outside. (Moi ici: Daí o valor da humildade de Kepler)

Although each individual in a company may see the world somewhat differently, managerial frames within an organization are typically more alike than different.
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The deeply encoded lessons of the past that are passed from one generation of managers (Moi ici: políticos, consultores, auditores, ...) to another pose two dangers for any organization. First, individuals may, over time, forget why they believe what they believe. Second, managers may come to believe that what they don't know isn't worth knowing. A failure to appreciate the contingent nature of corporate beliefs afflicts many companies. Yesterday's "good ideas" become today's "policy guidelines" and tomorrow's "mandates." (Moi ici: Pimenta Machado sempre actual)

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Industry conventions and "accepted best practices" assume a life of their own. Dogmas go unquestioned, and seldom do managers ask how we got this particular view of organization, strategy, competition, or our industry."
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Qual a experiência de vida dos políticos? Que experiências os moldaram e condicionam as suas "gut reactions"?

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Será que percebem o quanto o mundo mudou desde Agosto de 2007, ou desde Janeiro de 1999?

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Aprender a esquecer é difícil.

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A aprendizagem inicial moldou-nos, formou-nos, ajudou-nos, e é preciso um esforço, uma experiência de saída fora do corpo, uma reflexão intensa ou um choque para a pôr em causa, não para a destruir e amaldiçoar, mas para a ultrapassar, mas para olhar para ela como um degrau anterior que já foi ultrapassado, mas que foi essencial para nos trazer até aqui onde estamos.

Para que serve uma biblioteca?

"Biblioteca Nacional garante não ter alternativa ao encerramento"

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Este título faz recordar um texto de Umberto Eco sobre as bibliotecas. Divinal!

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Para que serve uma biblioteca? Para impedir que o leitor chegue aos livros.

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A primeira vez que fui a Inglaterra, estive num hotel em Manchester, um hotel que ficava ao lado da biblioteca. Assim, aproveitei para a visitar e ter um choque.

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Ao contrário da biblioteca municipal do Porto, os livros estavam ao alcance dos leitores... e mais incrível, as revistas científicas e técnicas que eu conhecia, sempre atrasadas, na faculdade, estavam ali, à mão de semear, ao alcance do braço, para leitura actualizada.

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Nunca esquecerei a minha ingenuidade; algures no meu 2º ano na faculdade precisava de praticar uns exercícios de Mecânica Pura e Aplicada, o professor tinha recomendado um livro da McGraw-Hill cujo autor começava por agá (h). E lá fui eu à biblioteca municipal do Porto à procura do livro. Abríamos umas gavetas e procurávamos numas fichas de cartão o código com a localização do livro, o critério de procura era o nome do autor...

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Claro que não encontrei o livro que procurava, mas fiquei a saber que a biblioteca municipal do Porto tinha dezenas de títulos de um prestigiado autor albanês chamado Enver Hoxha.

E estamos entregues a isto...

Ás segundas, terças e quartas: é a crise; é o défice; é preciso saquear mais impostos aos saxões; o número de empresas que fecham continua superior ao das que abrem (já repararam na quantidade de quiosques e cafés que fecharam nos últimos tempos? Até esses, que justa ou injustamente, no imaginário popular urbano estão associados a fuga aos impostos, caem como tordos nestes tempos que correm), o número dos desempregados reais continua a aumentar (as estatísticas são tretas como na Suécia)

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Ás quintas, sextas e sábados, apesar de não haver dinheiro para as refeições dos ATL, há dinheiro para aumentar os salários dos funcionários públicos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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"Ministra: função pública terá aumento igual ao da inflação" E de onde é que vem o dinheiro?

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E estamos entregues a isto... jogadores de bilhar amadores, gente na senda de:

• não prevemos até ao fim as consequências dos nossos actos;
• acham que é função de um Governo antecipar evoluções negativas; e
• numa empresa dele talvez

Eu queria continuar a viver neste país, porque os países não se deslocalizam e há sempre, sempre, uma saída para as crises... mas cada dia que fico por cá... é pactuar com esta irresponsabilidade no modo de gerir a coisa pública.

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E se o Governo fosse do PSD, ou do CDS era a mesma coisa, são todos socialistas...

Estratégia é caminho, é comportamento, não é destino

" “doing strategy” is not really about selecting objectives, targets or future states. (“We aim to be the best”) That’s too imprecise, and too easy to pay lip-service to.
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It doesn’t matter whether you choose to start by discussing purpose, mission, values or culture (or anything else.) Whichever you begin with, it will turn out to be the rules you choose to live by that determine your future, not the targets you aim at.
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You must start by asking yourselves – what are we going to be uncompromising about? This will tell the world (inside and outside the organization) who you are, what you are, and what are your vision, mission, purpose and values.
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“What explains the relative failure of most organizations to create effective strategy? Part of the problem …can be traced to their interpretation of the word strategy itself…
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In war, objectives can often be clearly defined, and so strategy is thought of as a means to a specific end. ....By contrast, goal orientation becomes arguably inappropriate when success has to be indefinitely sustained.”
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I call this “acting as if there is no final whistle.” It means running the organization not to attain particular targets in a particular time frame, but recognizing that, one way or another, the organization will continue into the indefinite future."

Moi ici: Estratégia é caminho, não é destino. É importante estabelecer qual é o ponto de chegada num dado momento temporal futuro, mas isso de nada serve para realizar a transformação necessária. A transformação ocorre através das mudanças de comportamento do dia-a-dia, através das pequenas e grandes opções anónimas.
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"It’s rather like thinking of an organization as a biological entity or a species. It’s not in the choice of objectives that a species differentiates and sustains itself, but through its special ways of adapting and responding to shifts in its environment.
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Consider also the well-known computer simulation that, by specifying, in advance, some basic parameters (including the rules of reproduction) and then allowing the game of begin, wonderful patterns emerge, and some species flourish while others die out. (Moi ici: As simulações de Lindgren, por exemplo. Ainda me lembro do bang que fez na minha cabeça esta frase que se segue: "So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.” )
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The differences between these “species” are not differences in objectives, targets, purpose or mission. The differences which really determine the future are the rules they employ to make their decisions when faced with choices."

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Afinal de contas "nature evolves away from constraints, not toward goals"

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Fiem-se nos PIN's e nos campeões nacionais e não corram não, que eu não quero

Recorte da Vida Económica "«Desafio económico de Portugal é ter PME competitivas»"

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«Todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm pequenas e médias empresas (PME) e é com estas que se faz a diferença», afirma Stéphane Garelli, especialista em economia internacional e estratégia competitiva, que participou na conferência «Desafio para a Economia internacional em 2010 - Como preparar o futuro», organizado pelo BES e IAPMEI.
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(Moi ici: Um gestor que assistiu a esta conferência elogiou bastante este orador)
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Para este professor da Universidade de Lausanne e do International Institute for Management Development, o caminho do tecido empresarial luso deve incidir na especialização das PME (Moi ici: especialização, nichos, pwp, clientes-alvo, evitar o stuck-in-the-middle). «Tal como a Suécia e a Suíça, que são países pequenos, Portugal precisa apenas de se especializar em algumas áreas, para conseguir ter um grande impacto no mercado», defende.
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VE - O que pensa sobre as empresas portuguesas?
SG - Penso que Portugal tem passado por uma situação muito difícil., mas o que realmente precisa é de mais empresas. Penso que vocês têm algumas grandes empresas, e muito fortes, mas são precisas mais PME (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar). De acordo com a minha experiência por vários países do mundo, todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm PME e é com estas que se faz a diferença. O segredo do sucesso de países como a Alemanha, Suécia e Suíça é porque possuem um conjunto de PME extremamente competitivas. É por aqui que se faz a diferença. (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar e dos pins do ministro Pinho).
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VE - Como é que as empresas conseguem ser eficientes e competitivas em tempo de crise?
SG - Penso que, em primeiro lugar, elas devem ter cuidado com os gastos, isso é claro. A melhor forma de o conseguir é simplificando o negócio. Entendo que erramos no passado por termos querido ser sofisticados, globais e adoptado um modelo de negócio bastante complexo. Isto dificulta tudo, para as empresas e também para os clientes. Penso que uma das grandes vantagens das PME é que elas funcionam de um modo relativamente simples. (Moi ici: Ou são carne ou são peixe não tentar ser tudo para todos. Ainda há dia escrevemos "Ganhar competitividade reduzindo a complexidade") As grandes companhias já contemplam um processo de funcionamento bastante complicado. (Moi ici: Muito mais inércia, muito menos flexibilidade) Sinto que é no tempo de crise que devemos ser cuidadosos nos custos e simplificar o modelo de negócio, mas devemos sempre continuar a crescer e a vender. Não se consegue manter um caminho de sucesso, de algum modo, sem encontrar seu mercado e clientes."