E com os contribuintes também!

Aliás, com estes, os contribuintes, há mais tempo, talvez desde o início da empresa em Portugal.
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"Andam a brincar com os trabalhadores"

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Enganados é que não. Ninguém nos engana, somos nós que nos enganamos a nós próprios.

Ritual ineficaz! Terá cura?

A caminho de Coimbra no Intercidades para realizar uma acção de formação sobre auditorias internas, algumas reflexões prévias.

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Quantas auditorias internas se realizam anualmente por esse mundo fora?
Qual o impacte dessas auditorias nos sistemas de gestão?
Qual a missão dos auditores internos?
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Usamos a palavra ritual num sentido pejorativo quando queremos classificar um conjunto de actividades que externamente, só pela apreciação da carapaça, fazem sentido, têm uma lógica mas não passam de gestos mecânicos sem alma, sem conteúdo, vazios de sentido, ocos.
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Por que é que tantas auditorias internas se assemelham a um ritual ineficaz?
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O que é preciso fazer de diferente?
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Resta é saber se interessa às empresas obterem resultados diferentes…

Branding a PME no B2B

Um artigo que me deixa a pensar na possibilidade das nossas PME's, um pouco (muito) avessas ao planeamento, poderem aproveitar o panorama produtivo que cada vez mais se entranha no nosso mundo para pôr em prática a conhecida capacidade de desenrrasque.

"Guidelines for Achieving a Proper Mass Customisation System"

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"Homogeneous mass markets have been replaced by segmented markets and the segments are continuously getting smaller, moving towards micro and individual markets. This causes enterprises to strive to serve many different customers, in order to maintain the volume necessary for competitive production."

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O problema está nas empresas que não querem ver que têm de fazer opções, não podem ser tudo para todos.

O livro de Ko Floor que ando a ler, Branding a Store, desafia-me a fazer a transposição da lógica competitiva das lojas para as nossas PME's... muitas delas empenhadas no B2B, muitas delas sem marca... mas falo de marca no B2B, falo de posicionamento e personalidade no B2B.

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Senão, como vão ser respeitadas? Como vão ser conhecidas? Como vão competir?

Estratégia para as lojas do futuro

Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.

“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.

On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”

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“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.

Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.

Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”

…

“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”

…

“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”

Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:

“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.

The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.

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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.

(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)

Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.

In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."

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Voltando a Ko Floor:

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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”

Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.

Um desafio...

Primeiro, recordemos as conclusões do artigo “Aligning value propositions in supply chains” de Veronica Martinez e Umit Bititci, é fundamental alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de abastecimento.

Depois, voltemos ao artigo Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", onde se pode ler “Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.

The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?”

Se a distribuição, se as lojas estão maioritariamente empenhadas na competição pelo preço, que proposta de valor vão exigir dos seus fornecedores?

O alinhamento vai ditar a resposta.

Se uma marca não conseguir fugir a esta lógica, por exemplo através de produtos inovadores que atraem e suscitam a lealdade dos compradores, marcas que tenham uma forte presença no esquema mental dos compradores, vai ser sujeita a uma pressão cada vez mais forte e a uma progressiva commoditização.

Bach - Brandenburg Concertos No.2 - iii: Allegro assai

Edward Hugh

Sigo sempre o que Edward Hugh escreve.
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Desta vez, um video de um programa numa televisão catalã.
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Não estou de acordo com tudo e já discutimos o tema da redução de salários e preços várias vezes.
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Apreciem como meia-dúzia de gráficos ajudam a suportar as ideias que se defendem.
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São cinco partes, esta é a primeira.

Sugestão ...

Havendo produção "O renascer do olival português" agora era importante criar um modelo mental, nos clientes-alvo dos mercados-alvo, que associasse azeite a alimentação saudável.
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Não com conversa da treta mas com factos, suportados em artigos técnicos, divulgados em programas estilo Oprah, por gente com pergaminhos no campo da nutrição.

Um conselho

Quem sou eu para dar conselhos.

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Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".

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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.

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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.

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Por exemplo aqui "Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", pode ler-se:

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"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.
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The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?
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First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!)
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They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices.
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Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.

The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."

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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.

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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.

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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.

Várias leituras (parte III)

Continuado daqui.

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Gary Hamel põe o dedo na ferida em "What Really Kills Great Companies: Inertia"

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A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.

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"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet.
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Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."

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Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.

Torrar dinheiro impostado aos contribuintes saxões

Para simplesmente tentar adiar o inevitável day of reckoning no sector:

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"Por outro lado, Bruxelas autoriza a compra, pelos Estados-membros, de quotas aos produtores de leite nas campanhas 2009/2010 e 2010/2011, sem que estas contem para o limite nacional."

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Já não há defensores dos contribuintes, só defensores de clientes (no sentido que os romanos davam à palavra). Pior, já não há ninguém interessado em perceber qual a lógica, qual o racional das decisões tomadas.

Uma bofetada

Mais um exemplo da drenagem, da sifonagem de recursos do resto do país para Lisboa.

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"Novas regras para dar mais verbas a Lisboa"

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Isto vai acabar mal.

Minsky

Artigo muito, muito actual "Why capitalism fails".

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O título é que ainda me consegue surpreender... há gente que ainda acredita que uma criação humana não tem falhas... até parece que nunca foram filhos, ou nunca idolatraram o Pai até à idade em que descobriram que afinal não era um super-homem.

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"As people forget that failure is a possibility, a “euphoric economy” eventually develops, fueled by the rise of far riskier borrowers - what he called speculative borrowers, those whose income would cover interest payments but not the principal; and those he called “Ponzi borrowers,” those whose income could cover neither, and could only pay their bills by borrowing still further. As these latter categories grew, the overall economy would shift from a conservative but profitable environment to a much more freewheeling system dominated by players whose survival depended not on sound business plans, but on borrowed money and freely available credit."

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E até que alguém aperte os cordões à bolsa, e até que a sociedade como um todo bata estrondosamente contra o muro da realidade, a maioria vai continuar a acreditar que é possível viver, como sociedade, mais um ano à custa de crédito (Rabelais 'pintou' mesmo bem Pantagruel).

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"The preferred mainstream tactic for pulling the economy out of a crisis was - and is - based on the Keynesian notion of “priming the pump” by sending money that will employ lots of high-skilled, unionized labor - by building a new high-speed train line, for example. (Moi ici: Mesmo no olho do touro!!!)

Minsky, however, argued for a “bubble-up” approach, sending money to the poor and unskilled first. The government - or what he liked to call “Big Government” - should become the “employer of last resort,” he said, offering a job to anyone who wanted one at a set minimum wage. It would be paid to workers who would supply child care, clean streets, and provide services that would give taxpayers a visible return on their dollars. In being available to everyone, it would be even more ambitious than the New Deal, sharply reducing the welfare rolls by guaranteeing a job for anyone who was able to work. Such a program would not only help the poor and unskilled, he believed, but would put a floor beneath everyone else’s wages too, preventing salaries of more skilled workers from falling too precipitously, and sending benefits up the socioeconomic ladder."

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Eu, que só conheço Minsky dos postais de Steve Keen chamei a esse "floor beneath everyone else's" a "nova 'baseline' para a confiança no futuro."

Fazer o trabalho de casa

"In order to survive all this competition, a store should stand out from the crowd. It has to break through the clutter. In order to be successful, the store should be branded. The brand is the future in retail.
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A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company.
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It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty."
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Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade.
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Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?

E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?

E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?
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Gostava de ver os relatórios de contas das empresas certificadoras... gostava de ver os números sobre a evolução da quantidade de empresas que continuam certificadas.
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O problema não está nas normas, o problema está na forma como os sistemas de gestão são implementados...
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"Certificação vai evoluir para a integração de normas e sistemas"
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"As empresas certificadas estão melhor preparadas para enfrentarem os obstáculos dos tempos de depressão. «Há estudos que confirmam isto», destaca Luís Fonseca. (Moi ici: gostava de os ver. Por que não os publicitam com toda a força?)
Como referiu, «é importante ter bons indicadores de gestão». Estes poderão ser fundamentais no momento de assegurar a continuidade de um determinado negócio. (Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Então, porque continuam a certificar empresas com indicadores de gestão da treta, sem aparecer qualquer menção a essa falha nos relatórios dos auditores? Então, porque continuam a ter auditores sem qualquer experiência de gestão?) E acrescenta: «Para estar certificado, é preciso ter um sistema de gestão a funcionar, objectivos, métodos, políticas. Há uma lógica de melhoria contínua». E Luís Fonseca aproveita a ocasião para desmistificar uma ideia, a de que a certificação são, apenas, papéis. Certificar, diz, é «ver se a empresa consegue atingir os resultados que pretende alcançar». (Moi ici: Não podia estar mais de acordo, aliás, este blogue é um retrato desta necessidade de concentração no essencial, nos resultados. No entanto, quantas empresas certificadas têm sistemas montados para produzirem resultados desejados? Quantos auditores começam uma auditoria por uma análise do desempenho da empresa como um todo? Quantos auditores põem em causa as conclusões de uma revisão do sistema quanto à eficácia do sistema, tendo por base os resultados atingidos?) Os papéis, «os registos são, apenas, um meio para conseguirmos fazer essa avaliação», destaca ainda. "
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Nestes tempos que correm é fundamental ganhar, conquistar, procurar, desencantar novos clientes para compensar a baixa da procura dos clientes habituais/tradicionais. Vêem algum requisito na norma ISO 9001 que aborde esse tema?
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Li esta semana sobre o fim da divisão Saturno da GM nos Estados Unidos... recordei logo os milhares de páginas que se escreveram nas revistas da American Society for Quality nos anos noventa a tecer loas à qualidade dessa divisão... só que não basta fazer bem, é preciso fazer bem aquilo que tem de ser feito... e isso é gestão, não qualidade.
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
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Poirot e o choque de economias

Sou um apreciador das séries inglesas que o canal RTP Memória costuma passar por volta das 21h45.
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Actualmente, a série que está a ser reposta é baseada no Hercule Poirot de Agatha Christie.
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Ao acompanhar cada episódio, procuro apreciar como era a sociedade inglesa dos anos vinte do século passado, como se vestiam, como se relacionavam, como encaravam o mundo.
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Num dos últimos episódios fui surpreendido pela vida de um hotel inglês numa cidade balnear. Foi interessante ver retratado um mundo que já não existe, com um estilo de vida que já morreu, com costumes que quase desapareceram por completo. O que me chamou mais a atenção foi ter reconhecido que nos hotéis de hoje, ainda subsistem alguns desses costumes, são autênticos fragmentos de fósseis vivos. No entanto, como foram, e estão, desligados do mundo em que faziam parte de um todo harmonioso e em que faziam sentido, hoje causam estranheza.
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Rapidamente a minha mente relacionou este tópico com o que vejo em muitas empresas. Estamos a pressentir cada vez mais o triunfo de uma economia diferente, a economia que puxa, a economia do feito-à-medida, a economia da individualidade, a economia da incerteza, a economia da entrega para ontem, em detrimento da economia que empurra, da economia que produz para stock, da economia que produz para a prateleira, da economia que produz para a massa. Este texto da Wikipédia ajuda a situar a transição.
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Pois bem, muitas vezes tenho a estranha sensação de estar a percepcionar uma máquina, uma cultura, um conjunto de práticas que serviam para um outro mundo que está a desaparecer e, ainda, desatentos, tentamos, forçamos, corremos desalmadamente, para conseguir servir clientes da nova economia seguindo as orientações da velha economia.

Desta vez...

Desta vez não posso concordar com João Duque... ou será que não concordando posso concordar?
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João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
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"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
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É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
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O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
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Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
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"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

Branding a store

"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.

Uma pilha de estratégias condenadas não nos pode desencorajar de procurar a(s) que podem resultar

No Público de hoje pode ler-se o artigo "Número de falências aumentou 42 por cento nos três primeiros trimestres de 2009".
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Hoje, mais actual do que nunca, o manifesto sobre o qual se alicerça este espaço.
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Por pior que corra a economia, por pior que seja a situação, a verdade é que os países não se deslocalizam. Um país precisa é de gente e de empresas competitivas.
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Quando uma e outra e outra e assim sucessivamente, quando n empresas dum sector fecham, a mensagem é clara: estavam apoiadas numa estratégia, num modelo de negócio que a evolução da realidade tornou obsoleta. Não há sectores condenados, há sim, estratégias condenadas!!!
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As estratégias são sempre transientes...

Várias leituras... (parte II)

Continuado daqui.
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...