Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas

Nos últimos anos tenho lido políticos, para-políticos, ex-políticos, futuros políticos, ... sobre as vantagens do uso do TGV para transportar mercadorias.
.
Contraponho sempre essas teorias às palavras de quem anda no terreno, de quem faz contas, como aqui: "E esta hem"
.
O Público de hoje traz mais um exemplo desses:
.
"Alta velocidade não é necessária para mercadorias"
.
"O presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, Antonio Pérez Millá, dispensa os investimentos em alta velocidade
.
"Queremos uma rede para mercadorias mais baratas e onde os comboios vão mais devagar. Não precisamos de andar nas linhas de alta velocidade." Quem o diz é Antonio Pérez Millá, presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, uma associação que reúne mais de 30 transportadoras rodoviárias que também usam o caminho-de-ferro."Se para fazer mil quilómetros puder levar as minhas mercadorias de comboio a 40 km/hora, demoro cerca de 24 horas. Isso já é um serviço de luxo. Não precisamos de passar pela linha de alta velocidade."
.
Para Antonio Pérez, não é necessário que os governos invistam numa infra-estrutura que é mais cara para esta depois não ser utilizada, ainda por cima tendo em conta que uma linha de alta velocidade tem que ter manutenção durante a noite, que era quando os comboios de mercadorias nela poderiam circular. Estes, ainda por cima, são mais agressivos para a via, pelo que reduzir os períodos de manutenção à linha e colocar-lhes em cima esse tipo de composições é antieconómico.O orador, que falou durante uma conferencia dedicada aos intercambiadores (aparelhos de mudança de bitola) que ontem terminou em Barcelona, deu o exemplo da linha Madrid-Sevilha, inaugurada em 1992, que está preparada para mercadorias, mas na qual nunca se efectuou esse serviço. Um risco que também existe para a linha Madrid-Lisboa, pois os transportadores não sentem necessidade de uma tal infra-estrutura, muito menos neste caso concreto em que, paralela à linha de alta velocidade, decorre em grande parte do trajecto uma via única da rede convencional que "chega e sobra para o tráfego de mercadorias"."
.
Pormenores interessantes:
.
"Um exemplo: na zona do Alandroal, será necessário rebentar com rocha em quantidade idêntica à que faria funcionar uma pedreira durante 20 anos. E 20 é também a quantidade de quilómetros de viaduto que será necessário construir, número que poderia ser inferior se a linha fosse só para passageiros, pois os comboios de alta velocidade, sendo mais leves, "agarram-se" bem à orografia do terreno. Em contrapartida, uma infra-estrutura para mercadorias é muito mais exigente nas pendentes e nos raios de curvatura, o que encarece a obras."
.
Makes you think and think and think
.
BTW, há uma gravação de um debate entre deputados na RTP sobre Camarate e que ocorreu há mais de 20 anos. Quem tiver uma formação em química e acompanhe esse debate há-de perceber e ficar meio aparvalhado, pois alguns deputados fazem afirmações que se fossem verdadeiras significavam que tinha havido a famosa transmutação alquimista da Idade Média.

Para reflexão

"En 2010 empezará la crisis de verdad y será brutal, terrible"
.
"“La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante.”"
.
"Lo que está pasando"
.
"Hoy hemos alcanzado un momento en el que este modo de operar se ha agotado. Y no es que se haya agotado desde una perspectiva sólo financiera, sino que lo ha hecho en un nivel puramente físico: el grado de endeudamiento de las personas y de las empresas ya no puede crecer más. Sin ir más lejos, en el caso de España, el endeudamiento familiar y empresarial supera en dos veces el valor añadido que la economía española genera en un año. Y en el caso de Estados Unidos, el endeudamiento es mayor que el valor de la producción estadounidense correspondiente a bastante más de tres años. No es posible que todo ese volumen de deuda continúe creciendo."
.
""El capitalismo se ha convertido en un cadáver""
.
". Y los ciudadanos, ¿qué podemos hacer?
R. Ha llegado el momento de responsabilizarnos de nuestra propia vida. Mi recomendación es que cada persona se dedique a trabajar en algo que le apasione, que realmente tenga sentido y que sea verdaderamente útil y necesario para la sociedad. Lo digo porque sólo quienes sean los mejores en su campo de especialización y aporten verdadero valor añadido a sus organizaciones tendrán garantizado un empleo a tiempo completo. Esta nueva filosofía tendrá su eje en el concepto de responsabilidad personal, que comienza con el autoconocimiento y el desarrollo personal y tiene consecuencias sobre la elección de nuestra profesión, nuestro estilo de vida y nuestro consumo.
P. ¿Algún consejo más?
R. Quien tenga deudas, que las cancele cuanto antes o que las reduzca cuanto pueda, y que no se endeude más. Y antes de comprar cualquier cosa, que cada cuál se pregunte si verdaderamente lo necesita. La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante. Conceptos como "utilidad", "eficiencia" y "aprovechamiento" van a ser protagonistas, así como "colectivo", "coordinación", y "colaboración". No va a quedar más remedio que abandonar el individualismo y trabajar conjuntamente para lograr una mayor optimización en la gestión y el uso de los recursos. Como ha ocurrido siempre, este tipo de cambios se producen debido a una necesidad económica."

Hoje mesmo

Numa empresa, abordamos o tema da resistência à mudança:
.
"He recognised that cultural resistance to change was one of the biggest problems in reforming quality."
.
"Joseph Juran"

Fazer a mudança acontecer (parte VII)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte (VI e meia).
.
Karl Weick escreveu sobre os "Small Wins".
.
Schaffer no livro "Rapid Results" segue na mesma onda:
.
"The basic idea we advance in this chapter is that a major transformational change effort should be divided into a series of discrete staged advances, each about four to six months long, each focused on a set of agreed-upon overall objectives, and each with a clear beginning and a clear end.
.
Within each of these stages, a number of planned change steps are carried out. From the beginning, rapid results projects provide much of the energy and drive. And each rapid results project is designed to produce urgently needed business results that will move the organization toward its transformational goals for that period— while, in addition and at the same time yielding some new managerial capability in implementing change and some new insights
about the corporation’s strategy.
.
The successes during each stage provide the zest and confidence for moving ahead. And at the end of each phase, the achievements and associated learning are assessed, and the resulting wisdom is exploited in the design of the subsequent period. Thus the number of projects as well as their individual scope can expand in each successive stage.
.
Since the idea is to create an integrated transformation strategy that knits together all the changing elements, there needs to be a group at the top to manage and coordinate the effort."
.
Conclusão lógica desta abordagem: as empresas que falham e definham, não falham, em regra, por causa de grandes projectos falhados, definham porque ao longo do tempo não foram objecto de pequenas alterações, de pequenas mudanças, de pequenas transformações. O somatório... ou o produtório, dessas lacunas, dessas omissões é... medonho!!!

Convergir para a ISO 9001:2008

Esta semana planeei com uma empresa um projecto rápido de conversão do seu sistema de gestão da qualidade, segundo a versão ISO 9001:2000, para a ISO 9001:2008.
.
Aproveitando o novo texto da cláusula 4.1 e):

• remover uma série de indicadores da treta e optar pela monitorização

Aproveitando o novo texto da cláusula 4.1 a):

• remover quatro processos que não acrescentam nada e que podem ser transformados em IT's

Aproveitando o texto da nota introduzida na cláusula 8.2.1:

• Acabar com o processo de avaliação da satisfação dos clientes e acabar com os famosos inquéritos. Recorrer a relatórios de avaliação feitos pelos principais clientes e ponto

Aproveitando o novo texto da cláusula 6.2.2:

• Reformular os processos relacionados com a recepção e integração de novos colaboradores e com a formação e as competências.

Reformular o manual da qualidade em conformidade com as alterações.

Simplificar, simplificar, procurar o essencial, abandonar a treta e o bonito.

Pragmatismo!!!

Sim confesso... (parte II)

Ontem escrevemos "Sim confesso..."
.
Porquê? O que está subjacente a esta perspectiva?
.
"Banco de Portugal e Governo querem fusões na banca"
.
Depois do governador do banco central inglês, os suiços no Financial Times:
.
"Switzerland looks at cutting size of banks"

Sim confesso...

... sou neto de agricultores e não gosto de dever dinheiro a ninguém.
.
Por isso... que inveja de um país que tem um governador do banco central que tem coragem e lucidez para dizer coisas destas:
.
"In a speech delivered in Alistair Darling's presence at the annual Mansion House banquet last night, the Bank of England Governor declared that "fiscal policy... will have to change"."
.
E enquanto por cá políticos, banqueiros e o governador central pensam isto: "Banco de Portugal e Governo querem fusões na banca". Eu, ao ler, pensei nas frases "To big to fail" e "To big to bail", pois o governador do banco central inglês disse:
.
"The Governor also indicated that banks would either have to be split up into high street and investment banks or restrained in other ways in the future, as well as signalling that they must raise more capital if they are going to support the economic recovery."
.
Que inveja...

Abençoada internet (parte III)

Cá está, a minha leitura do artigo de Edward Hugh transformada num conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas. Por exemplo:

• O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) opôem-se ao consumo interno;
• A redução do consumo interno promove, faz aumentar a necessidade de exportar;
• Para promover as exportações há que manter a pressão sobre os salários e promover o outsourcing;
• A pressão sobre os salários e a promoção do outsourcing, aumentam a competitividade para exportar;
• A pressão sobre os salários e a promoção do outsourcing, reduzem as perspectivas de futuro para os jovens;
• A redução das perspectivas de futuro para os jovens, leva a uma redução da taxa de natalidade;
• A redução da taxa de natalidade, promove o aumento da pirâmide populacional... e voltamos ao ponto de partida. E tudo vai recomeçar outra vez...

Ainda:

• O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) opôem-se ao consumo interno;
• A redução do consumo interno faz reduzir as contribuições e impostos;
• A redução das contribuições e impostos promove o aumento de défice;
• O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) induz o aumento dos custos da saúde, o que também contribui para o aumento do défice;
• O aumento do défice vai promover o aumento dos impostos dobre o consumo, o que vai reforçar ainda mais a quebra no consumo interno.

Ainda:

• O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) promove o aumento da idade mediana do eleitorado;
• Eleitorado mais velho suporta políticas que afectam negativamente o consumo e o rendimento dos jovens, o que suporta o aumento do IVA, e diminui as perspectivas de futuro para os jovens, estes emigram, ou não constituem família, o que promove o aumento da pirâmide populacional.

And on, and on, and on...

Há dias quando escrevi sobre O medo do comunismo soviético (parte I) tinha em mente um projecto não abandonado sobre a falta de política, motivado pela ausência de medo. Contudo, confesso que esta questão da demografia me estava a passar ao lado...

Grandes mulheres

O olhar de João Duque no Diário Económico "Grandes mulheres".
.
Pois... e as moscas?

Encontrar um bom gestor talvez seja o mais difícil e o mais importante para o êxito de uma empresa

"Os talentos dos bons gestores"

Conselho de leitura

"Bolsas norte-americanas voltaram a encerrar negativas"
.
Conselho de leitura:
.
"Andy Xie: Tight Spot for Fed, Blind Spot for Investors"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXV)

"a instituição liderada por Vítor Constâncio sublinha a necessidade de "adopção de estratégias que permitam o retorno a trajectórias de consolidação orçamental"
.
Trecho retirado de "Banco de Portugal aponta para “contracção marcada” da economia em 2009"
.
Só espero que durante a próxima campanha eleitoral este tema seja abordado e as propostas de resposta assinadas num notário

Abençoada Internet (parte II)

Ontem à noite, enquanto via a nova "dinastia" da série CSI (Las Vegas) (private joke - o meu filho mais novo há uns anos chamava a D. Afonso Henriques o primeiro rei da primeira "temporada"), voltei a reler as partes que tinha sublinhado do artigo de Edward Hugh e traduzi o texto num conjunto de ciclos que se auto-alimentam: Depois, com uma folha de papel vegetal rabisquei os primeiros ciclos, sobre os quais vou alicerçar a versão final:

Agora, só falta arranjar algum tempo para desenhar a versão final.

Intuição vs Procedimentação

Assisti em primeira mão, sobretudo durante a década de 1985 a 1995, ao despedimento, com indemnizações e pré-reformas, de muitas pessoas com dezenas de anos de experiência.
.
Em muitos casos tal foi acompanhado por processos de re-engenharia e/ou automação ou procedimentação das práticas.
.
Em muitos casos tal foi acompanhado com a admissão de caloiro(a)s muito mais barato(a)s.
.
Volto a Gary Klein e a "The Power of Intuition" com um trecho que chama a atenção para o papel da intuição e o perigo da procedimentação pura e simples:
.
"The pace of change continues to accelerate. Historical ways of doing business are pronounced obsolete, and the experience of seasoned employees is discounted. Tried and true approaches are treated as legacy problems that have to be replaced. The specialists who have mastered these approaches are then part of the legacy problem.
.
Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed. Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures. This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
.
Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.
.
Finally, information technologies are taking their toll. Too often decision aids and smart systems are reducing their operators to clerks responsible for feeding data into the systems. In the Neonatal Intensive Care Unit, nurses are given much more training to operate the monitoring equipment than in how to detect the subtle signs of illness in the infants. Operators come to passively follow what the information technology recommends rather than relying on their intuition.
.
We have less time and fewer chances to achieve expertise in our current jobs compared to previous generations. And we are faced with the obstacles listed above that further degrade our intuitions. Diminished experience, rapid turnover, little coaching, increased pace of change, reliance on procedures and metrics, widespread use of information technologies to make decisions—all of these create an unprecedented assault on our intuitions.
.
Why do we tolerate all of these barriers? Because people don’t fully understand what intuition is and how it develops. So they’re unaware of these barriers and their cumulative effects. The erosion of intuition will continue until we take active steps to defend ourselves.
.
Business leaders rarely have sufficient data for conducting analysis. As time and budgetary pressures increase, we have fewer chances to try options out to test their feasibility, forcing us to make snap judgments. At times like these, intuition must replace guesswork. This is why the loss of intuitive decision-making skills is so detrimental. (Por isso falo e escrevo na importância da experiência de vida)
.
The longer we wait to defend our intuitions, the less we will have to defend. We are more than the sum of our software programs and analytical methods, more than the databases we can access, more than the procedures we have been asked to memorize. The choice is whether we are going to shrink into these artifacts or expand beyond them."

Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)

Durante muitos anos utilizei o diagrama de causa-efeito para organizar, para arrumar as diferentes causas que podem estar na origem de um dado efeito.
.
Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
.
Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo. Quando num projecto com alguma complexidade seguimos uma abordagem linear corremos o risco de não termos uma visão global.
.
Facilmente, cada faceta do problema corre o risco de ser confundida com o problema, como na velha história dos cegos que só vêem uma parte do elefante:
Quando o problema é mais vasto, é mais complexo e é assim mesmo, uno mas com muitas caras.

Canário? (parte VII)

Outros canários: o grego e o espanhol.
.
"Banking Problems In Europe Send The Whole World Running For Cover"
.
Como é que Deus despediu Adão e Eva do paraíso?
.

Abençoada Internet

Que nos permite aceder a reflexões deste calibre "The Clock Is Ticking Away Under Latvia" com um simples clique.
.
Fico com água na boca para o traduzir para um conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas.

Fazer a mudança acontecer (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV.e parte V.
.
Nas minhas acções de formação costumo contar a história da Salix.
.
A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas.
.
Durante a última reunião de revisão extraordinária do seu sistema da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a Gestão da empresa mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”.
.
Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras.
.
Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2008.

7% da facturação da Salix foi devolvida por atraso na entrega

O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou:
- Não pode ser!!!
.
E começou numa diatribe, que rapidamente começou a resvalar para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (o primeiro nível do iceberg de Senge, o que se vê, o que está à superfície das águas, o nível dos resultados).
.
Então, intervi e lembrei:
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos?
.
A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos.

(mergulhamos, e abaixo do nível das águas surge o segundo o nível do iceberg de Senge, os padrões de comportamento).
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2008.
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é business as usual!
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema que os gera, ou seja, transformar a Salix!
.
O que é que Haines nos aconselha?
Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

Futuro desejado

Feedback

Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser devolvido.

Hoje 1

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo. Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5%). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.
.
Onde? Em que sentido?
Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.

Hoje 2

Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer no âmbito da Teoria das Restrições, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Estrutura sistémica a funcionar na Salix.

Esta figura mostra vários ciclos que se auto-reforçam:Identificação explicita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

O que a figura permite descobrir é que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Senge, “Success to the Successful”.
.
Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazo de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazo de pagamento muito longo).
.
Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:
* aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE à o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes à as peças são produzidas sem defeitos.
Tudo isto contribui para CE satisfeitos à o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossa peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) à os CCP ficam insatisfeitos à os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix à o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE à o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos à o que gera CE satisfeitos à o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE à o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossas peças à roubamos tempo disponível para a produção à o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação à o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas à o que gera insatisfação dos CCP à o que leva ao seu abandono à o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

Transformação

A etapa da transformação de Haines decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.
se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

* Recebemos as colecções de fio demasiado tarde;
* Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
* Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências;
* Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
* Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
* Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
* Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos;
* Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
* Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela Salix

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:
* “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
* “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

Continua, com alguns conselhos de Schaffer

A propósito do TGV (parte II)

Será que Rui Moreira fez as contas? Ou estará a falar de cor?
.
"Portugal tem de dar prioridade ao transporte ferroviário de mercadorias para a Europa, assegurando com o governo espanhol a construção de um “pipeline” em alta velocidade, defendeu hoje o presidente da Associação Comercial do Porto, Rui Moreira."
.
Pois ...
.
Parte I.

Adenda: recordar

Fazer a mudança acontecer (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV.
.
Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
.
Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
.
Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.
…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas.

.
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:

With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”
…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
.
“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
.
This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
.
The entity to be changed must be clear.”

.
Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.