Teste

Interessante, vários computadores que experimentei hoje bloqueiam o acesso a sítios blogspot.com através do Internet Explorer.
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No problema via Firefox!
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Por que será?

A minha solução não passa por aqui (II)

Continuado daqui.
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Acredito na virtude da destruição criativa. A remoção de empresas não competitivas liberta espaço competitivo (recursos) para quem pode competir de forma sustentada, pelo menos durante mais alguns anos, até que o espaço, o contexto competitivo se altere, ou seja alterado por novos actores, ou por actores que entretanto se reformularam e adoptaram posicionamentos comparativamente mais vantajosos.
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Ou seja, menos apoios e menos subsídios, e mais sangue empresarial na calçada!
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"Want faster European growth? Learn to love creative destruction" de Nicholas Crafts: "There is substantial evidence that competition and potential entry promotes productivity growth in today's European economies."
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"Appropriate Growth Policy: A Unifying Framework" de Philippe Aghion e Peter Howitt: "the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Ou como referem Richard Foster e Sarah Kaplan no livro "Creative Destruction - Why Compamires That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them":
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Afinal o que é que aconteceu nos últimos anos ao nosso têxtil e calçado? Incapazes de competir numa nova paisagem competitiva, muitas empresas fecharam, para dar lugar a empresas que se posicionaram em novas zonas do espaço competitivo, empresas com outras armas, com outras estratégias e com outros níveis de produtividade.
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Mais importante ainda do que o aumento das qualificações das pessoas é a renovação do tecido empresarial como se ilustra no exemplo finlandês:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
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No próximo postal vamos abordar uma possível explicação para a aridez das propostas que só conseguem olhar para os custos ou para soluções como o arranque da vinha, ou o abate de barcos (típicas da Comissão Europeia e suportadas por paletes e resmas de relatórios muito racionais).
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Não há sunset industries

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Isto veio-me à cabeça, ao ler o artigo de hoje no Jornal de Negócios assinado por Camilo Lourenço "A revolução do têxtil":
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"O que se está a passar na indústria têxtil é a confirmação de que não há sectores condenados. Há empresas bem e mal geridas. Cortesia da abertura dos mercados, que obrigaram os empresários a usar a cabeça, em vez do proteccionismo, para sobreviver."

A minha solução não passa por aqui (I)

Ao ler o artigo de Vítor Bento no Jornal de Negócios "Falar verdade (3)" encontro uma receita que não é a minha.
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Encontro a receita típica de quem está longe da realidade micro-económica e só tem acesso à racionalidade das fórmulas económicas, faltando-lhe o conhecimento do golpe de asa, dos milagres que se podem fazer quando se descobre o valor e se deixa de venerar o preço como o factor competitivo por execelência.
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Esta conversa "É verdade que os salários portugueses já são dos mais baixos na Europa. Mas também o é a produtividade, e só esta pode garantir a sustentação do nível de vida. E o actual nível de vida não é sustentado pelo actual nível de produtividade. O seu incremento tem, pois, que constituir a aposta fundamental da política económica, se se quiser melhorar sustentadamente o nível de vida. " é verdadeira mas também é parcial, incompleta e não verdadeira.
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Quem está longe da micro-economia não tem relações amorosas com produtos e serviços concretos, não consegue ver para além dos custos da equação da produtividade, não consegue olhar para o numerador da equação, não consegue pensar em valor.
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É verdade que a produtividade é um problema medonho da nossa economia, mas concentrar os nossos esforços para a aumentar, no denominador da equação da produtividade, é a melhor receita para nunca aspirarmos à Liga dos Campeões.
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A receita proposta é do mais árido que há, além de pouco eficiente (basta ver o gráfico de Rosiello):
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"O mais difícil é conseguir resultados, a curto prazo, na competitividade externa (e no estímulo da produção). Não dispondo de moeda para desvalorizar, mas sabendo que a desvalorização só funciona se conseguir reduzir o salário real, parte do efeito necessário (15%, pelo menos) poderá ser conseguida, pelo menos, e mais demoradamente, aproveitando o esperado aumento da inflação, combinado com uma absoluta contenção salarial. Pelo menos. O aumento do horário de trabalho também pode agir no mesmo sentido."
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Apesar de não acreditar em receitas únicas arrisco numa para este caso: a destruição das empresas que não conseguem aumentar a sua produtividade (não falo em produtividade por trabalhador, falo em produtividade por empresa).
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Continua.

Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

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the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

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By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

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it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

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All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Jogo de castanhos

Resultados de uma expedição (parte I)

Ontem à tarde, de mochila às costas, descobri o Santuário da Senhora da Ribeira.
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Por causa dos roubos trata-se de um templo reduzido a tudo o que, em princípio, não é "roubável", os altares.

(1611) Mesmo assim, é um local cheio de magia (foto tirada de um janela)

O paradoxo da estratégia (parte X: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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O outro extremo de actuação governamental, para fazer face à nova crise orçamental e à onda demográfica, passa por uma opção radical como o cheque-ensino.
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A adopção do cheque-ensino provocará manifestações, greves, conflitualidade entre docentes e não-docentes com o Ministério da Educação, o que reforçará a percepção de insegurança e de falta de qualidade do ensino.
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As escolas sem um posicionamento estratégico correm o risco de caírem numa espiral de degradação que as levará a perderem alunos e por isso financiamento, e por isso a fecharem.
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As escolas públicas e privadas com um posicionamento estratégico deliberado aspiram a cair numa espiral virtuosa: mais qualidade de ensino, mais segurança, melhor ambiente escolar. Acreditam que essa espiral as levará a captar mais aluno e por isso a obter mais financiamento.
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Como é as que escolas públicas terão de se organizar para poderem escolher a sua própria estratégia? Para poderem, elas próprias, optar por tomar decisões e desencadear acções para, por exemplo, privilegiar determinados cursos no Secundário em detrimento de outros, ou para optarem por cargas horárias diferentes a determinadas disciplinas? Para poderem estabelecer os seus próprios critérios de admissão e remoção de professores?
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Na nossa sociedade regemo-nos(?) por regras democráticas, não creio (IMHO) que tal modelo funcione em organizações com um fim, com um propósito, mas essa é outra discussão.
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A conclusão a que eu chego, nestes dois cenários extremados é a mesma, ou seja é independente do cenário escolhido. As escolas com futuro serão as escolas que adoptem um posicionamento estratégico deliberado, que apostem na qualidade do ensino, que apostem no reforço da segurança e na melhoria do ambiente escolar.
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Tendo analisado as implicações de vários cenários extremados, podemos equacionar que opções estratégicas podemos tomar que "funcionem" independentemente do futuro que aí virá, opções mais robustas. Esta é a grande vantagem da criação de cenários: que decisões posso tomar hoje e que resultem, independentemente do futuro que aí vem e que nunca saberemos qual é.
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Contudo, acredito que o paradoxo da estratégia é tanto mais forte quanto mais retorno económico estiver em jogo e que haverá sempre lugar à aposta com base no sentimento.

Espanha: para reflectir

Os nossos vizinhos são demasiado importantes para que não acompanhemos a sua evolução.
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"What Is The Risk Of A Serious Melt-Down In The Spanish Economy?"

Inovação e Serviço

Através do blogue Bússola tive conhecimento de mais um campeão escondido, uma PME que apostou na inovação, na liderança do produto e no serviço à medida.
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"Uma empresa de Vila do Conde a “Caiaques Nelo”, fundada por Manuel Ramos, o primeiro campeão português de canoagem, fabrica artesanalmente cerca de 3.000 barcos por ano, sendo a principal fornecedora de caiaques para as selecções olímpicas que estarão em Tóquio nas próximas Olimpíadas. A empresa de Mosteiró fornece mais de 70 Países diferentes e espera ganhar com os seus barcos artesanais cerca de 70% das medalhas que estarão em disputa nestes Jogos Olímpicos;"
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"Podem não ter um nome muito ortodoxo, mas os caiaques Nelo são mesmo do melhor que há no mundo no domínio da alta competição no que à modalidade da canoagem diz respeito. Manuel Ramos, o Nelo, antigo campeão português de canoagem, com queda para os trabalhos manuais, não teve outro remédio. No final dos anos setenta, o mercado português de produção de caiaques não existia e o seu próprio barco nasceu da sua inspiração. O seu e os de muitos outros praticantes. Estava dado o mote para aquilo que viria ser a Mar Kayaks, hoje produtora de 1.500 caiaques por ano, distribuídos por dois tipos de clientes bem diferenciados: os atletas de alta competição, a nata dos clientes, e os praticantes de canoagem por puro lazer." Aqui.
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Endereço da empresa aqui.
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Faz-me lembrar uma história, um exemplo que Peter Drucker descreveu, e que li há mais de 15 anos, sobre dois irmãos suiços(?), que tinham uma fábrica de calçado. Um foi como voluntário combater na I Guerra Mundial, o outro ficou a gerir a fábrica.
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O irmão que foi combater usava as botas da empresa nas trincheiras e escrevia para casa, dando sugestões de utilizador em primeira mão para que o irmão aperfeiçoasse as botas, assim nasceu uma marca de calçado de montanha de categoria topo de gama e conhecido em todo o ecossistema de escalada, montanhismo e caminhada.
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Jugo que foi o mesmo tipo de experiência em primeira mão que está por detrás desse outro campeão escondido português chamado Polisport, por exemplo.

Target-customer characterization

"Markets are impersonal, abstract things: the personal computer market, the one-megabit RAM market, the office automation market, and so on. Neither the names nor the descriptions of markets evoke any memorable images - they do not elicit the cooperation of one's intuitive faculties. We need to work with something that gives more clues about how to proceed.
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We need something that feels a lot more like real people. However, since we do not have real live customrs as yet, we are just going to have to make them up. Then, once we have their images in mind, we can let them guide us to developing a truly responsive approach to their needs.
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Target-customer characterization is a formal process for making up these images, getting them out of individual heads and in front of a marketing decision-making group."
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Trecho retirado de "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore.
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Identificar e fazer o perfil dos clientes-alvo, não trabalhar com a "miudagem", olhar para eles olhos nos olhos.

Positional and reframing

Quando penso em estratégia das organizações penso logo, em linguagem figurada, em experiências fora do corpo, em ter a capacidade de se abstrair do primeiro plano do momento actual e colocarmo-nos a olhar para nós próprios e para a situação que estamos a viver ou que poderemos vir a viver.
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Penso também na importância do momento, não vale a pena ter razão antes do tempo. Deming pregou práticas de gestão que não colaram no mainestream americano porque ainda não estavam maduras. Ou então, é muito fácil hoje, com o conhecimento de hoje, com as circunstâncias de hoje, criticar as opções que faziam sentido no passado.
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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" condensa estas reflexões de uma forma muito mais atraente em:
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"If the name of the strategic game today is reconfiguration the point of departure of any strategic process should be positional (as opposed to the intrinsic) value of an organization and the various elements of which it consists. The mental process that corresponds with reconfiguration is reframing. That is, we must be able to look at ourselves and at our situation from different perspectives; we must bring different realities into it, and we must be able to move into other realities and see ourselves from different vantage points."

Só a imagem

O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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No âmbito do cenário Mais Estado desenhei esta rede de relações:
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A conclusão que tiro, neste cenário, neste extremo de acontecimentos é que vai haver muito pranto e ranger de dentes, e só há uma maneira de fugir à espiral de definhamento e conflitualidade (independentemente de se ser escola pública ou privada), apresentar uma proposta de valor que responda aos anseios de qualidade no ensino e de segurança.
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Haverá sempre clientes (famílias) que colocam os filhos na escola porque são obrigadas a isso e não dão qualquer valor à escola... para elas, talvez a tecla da segurança dos filhos valha alguma coisa... ou talvez nem isso...
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Falta ver o cenário Mais Sociedade.
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Continua.
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Adenda: O vídeo da aluna e da professora, debatendo-se por um telemovel, deve ter sido um maná para as escolas privadas! Um marketeer não faria melhor! Reforçou e ampliou a tecla da insegurança!!!

A propósito da razão

A propósito das discussões sobre a razão e a fé no Portugal Contemporâneo, encontrei hoje esta citação de Albert Einstein:
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"Unless one sins against logic, one generally gets nowhere; ... one cannot build a house or construct a bridge without using a scaffold which is really not one of its basic parts."

Sem palavras (parte II)

Randy Pausch, sobre o qual falei aqui, terminou a sua luta contra o cancro... ontem.
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Paz à sua alma e uma vénia pelos seus feitos como profissional e como professor.

O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Entremos agora mais directamente no negócio da educação.

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Que factores sujeitos a incerteza identificamos?

Por um lado a demografia vai actuando, havendo uma tendência natural para reduzir a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas, por falta de jovens em idade escolar.
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Por outro lado, o aumento das dificuldades financeiras das famílias tem tendência a reduzir o número de jovens que optam pelo ensino privado.
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Ainda podemos acrescentar a actuação dos governos, que pode decidir aplicar políticas que afectem a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas.
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A par da demografia temos as incertezas associadas ao défice orçamental:É com base nestas incertezas identificadas que vamos procurar desenhar dois cenários distintos extremados e contraditórios, para exercitar o nosso pensamento sobre o que pode vir a acontecer, e que tipo de decisões temos de tomar hoje para enfrentar o futuro, sempre incerto, de forma mais enrobustecida.
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Não temos a veleidade de querer prever o futuro, de querer saber como é que ele vai ser realmente. Vamos antes equacionar cenários distintos e extremados para poder equacionar as situações limite plausíveis em que a nossa organização se pode ver envolvida.
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Consideremos duas espécies de escolas dentro das escolas públicas e privadas: as escolas de preço-baixo (que não se diferenciam pela positiva) e as escolas (que procuram diferenciar-se pela positiva).
Com a nossa prerrogativa de autores, postulamos que não faz sentido uma escola privada que não se diferencie, que esteja no mercado pelo preço. Nunca conseguirá competir com as escolas públicas.
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Consideremos duas linhas possíveis para futuros governos:
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Linha Sócrates II (Mais estado):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo pretende manter a administração pública com o mínimo de alterações, assim, decide, entre outras medidas do mesmo género, reduzir drasticamente os apoios às escolas particulares, reduzir os investimentos tecnológicos nas escolas públicas, promover políticas e práticas que elejam a eficiência como o grande objectivo, para reduzir os custos (aumento da dimensão média das turmas, concentração do número de escolas públicas, congelamento dos salários dos funcionários públicos);
• O governo tem minoria no parlamento, não consegue explicar a sua estratégia de saída para a crise, porque não a tem, a sua estratégia passa por esperar que a crise externa passe, para para locomover depois a economia interna, aumenta a conflitualidade social, aumenta a frequência de greves e manifestações de professores do ensino público.
  

Linha X (Mais sociedade):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo decide atacar a componente da despesa do Orçamento de Estado e promove uma revolução na administração pública. Assim, reduz drasticamente as funções do ministério da educação e promove o cheque-ensino. As famílias podem escolher a escola que muito bem entenderem, pública ou privada, e o estado paga um valor determinado à escola seleccionada;
• As escolas públicas dividem-se em escolas empreendedoras que assumiram o desafio e procuram cativar e seduzir os seus “clientes”, promovendo novas práticas de ensino, mais rigor, mais exigência, melhores condições de aprendizagem; as restantes escolas vão-se degradando;
• Todas estas mudanças são acompanhadas por muita conflitualidade, greves e manifestações, a nível da administração pública;
  

Vamos ver que cenários é que resultam desta receita!

Continua

Um desafio para investidores

No Diário Económico de hoje pode ler-se no artigo "Chocolate português vai entrar nos supermercados do Brasil", assinado por António Freitas de Sousa:
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"O grupo RAR, através da ColepCCL, detida a 100%, anunciou ontem a aquisição da totalidade da alemã Czewo Full Filling Service por 87 milhões de euros, incluindo a dívida associada. Com esta aquisição, o grupo reforça a posição que já detinha na área das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo."
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Com a progressiva concentração na Europa deste negócio das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo, e mesmo sem qualquer conhecimento específico do negócio, sou capaz de apostar que o mercado está cada vez mais maduro para aparecerem pequenas unidades flexíveis, rápidas e capazes de lidarem com pequenos lotes para os produtos topo de gama e de margens apetitosas.
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E mais, como relata Christensen & Raynor no livro "The Innovator's Solution", aposto que quando surgir uma dessas unidades, como vai servir os pequenos clientes, com pequenas séries, parte da equipa de gestão da ColepCCL até vai dar graças a Deus. Porque essas unidades vão "roubar" os clientes mais aborrecidos, os que levantam mais problemas e... dão menos dinheiro, porque por mais que eles paguem, não compensam a disrupção provocada na rotina da empresa, grandes séries, grandes lotes, grandes depósitos de químicos.
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Já passei por isto, numa vida anterior, quando era responsável da qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel e mantinha a produção de micro-séries para pequenos clientes.

Esquema aperfeiçoado

Continuado daqui.

O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Recorrendo ainda ao livro de Ghemawat “Commitment – The Dynamic of Strategy”, começamos com um bom resumo sobre como preparar e utilizar cenários:
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"Although it is never easy to invent the future, the logic of scenario construction is fairly straightforward. Identify the key uncertainties that will determine the relative attractiveness of the strategic options being considered. Compound these uncertainties in ways different enough to favor different options, and test the resultant scenarios for internal consistency. Iterate until you have a few scenarios that bound the uncertainties and satisfy consistency constraints."
…
"Once scenarios have been constructed, the next step is to analyze the implications of each one for the positioning-cum-sustainability value of each option. It is also useful, at this juncture, to account for the ways in which the organization’s choice among its options might affect the likelihood of different scenarios coming to pass."
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Se olharmos, por exemplo, para os próximos 4/5 anos do negócio da educação o que será possível acontecer?
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Antes de identificarmos as principais incertezas começamos por identificar e compor aqueles factores que estão sujeitos, na nossa humilde opinião, a pouca ou nenhuma incerteza.
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Identifiquemos então as correntes e ventos que marcarão o futuro próximo:
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Penso que estes dois mecanismos vão continuar a aprofundar-se durante talvez mais 2/3 anos. O resultado são duas pressões medonhas:

• uma sobre o rendimento disponível das famílias; e
• outra sobre o orçamento do estado.

Outro mecanismo a funcionar e muito mais fácil de prever é o da demografia:


No futuro, existirão cada vez mais escolas com falta de alunos!
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No futuro, as famílias que apostam na educação procurarão escolas que transmitam segurança física aos seus filhos!
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Agora, passemos à etapa seguinte, o que é um governo futuro pode fazer, para lidar com estas correntes. E o que é que os actores, as escolas, individualmente, podem fazer.
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Continua.