Aligning the Organization with the Market

A propósito do postal anterior: "O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde" recordo este artigo "Aligning the Organization with the Market", de George Day, publicado na MIT Sloan Management Review (Fall 2006).

O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde

"O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde"
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?

"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.

"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"

"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.

"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?

Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".

O valor sustentável

Um artigo de Constança Peneda no Jornal de Negócios de hoje.

"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "

Concentração no essencial

"The first step is to recognize thar every system was built for a purpose, we did not create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ - any part of the organization - should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal."

In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt

Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.

A bad system can make a genius look like an idiot

A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:

"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."

Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:

"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "

Por fim, o dedo na ferida:

"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "

Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "

Economia. Economia? Economia!

O jornal Público de hoje (consultado na internet), no caderno Economia apresenta os seguintes títulos:

• Título (marcador escolhido)
• Ministro das Finanças afasta cenário... (governo)
• Entrada nos EUA coloca a EDP... (quasi monopolista)
• Enercom em Viana... (quasi monopolista)
• Centros tecnológicos... (institutos)
• Ambiente chumba central da Galp... (governo e quasi monopolista)
• PT e Telefónica... (golden share, mão do governo)
• PT prevê... (golden share, mão do governo)
• Pescas vão receber... (governo e subsídios)
• Bosch reforça... (economia real)
• UE quer novo regime... (burocratas de Bruxelas)
• Caja Madrid... (economia real?)

Rácio de títulos sobre economia real geradora de riqueza em mercados competitivos = 2/11

Se fosse numa empresa concentrada no essencial...

O caderno Norte do JN de ontem, traz uma notícia representativa de uma cultura de gestão que julgo, permeia várias organizações, sobretudo na administração pública.

"Bloco operatório fechado há uma semana"

O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"

IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!

Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.

Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?

Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."

Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.

A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.

Sapatos: o positivo e a tentação

O artigo “Portugal exporta 85 milhões de pares de sapatos por ano”, publicado no jornal Público de segunda-feira, 26 de Março de 2007, contém algumas mensagens interessantes, se bem que contraditórias:

O lado positivo:

“Há cada vez mais empresários portugueses do calçado a conseguir colocar sapatos com a etiqueta made in Portugal nalgumas das melhores montras das grandes cidades europeias”

“Haverá sempre quem faça mais barato que nós. Temos é de acrescentar valor ao nosso produto.”

“o valor médio do calçado exportado atingiu o máximo histórico de 17,42 euros por par.”


IMHO, estas afirmações não casam com outras frases do mesmo artigo. O lado negativo:

“mas este é um esforço que precisa de ser encorajado pelas políticas públicas, reivindicam em uníssono os responsáveis de um sector…”

“o Estado tem que alavancar e criar um ambiente propício a que as PME’s se possam desenvolver”

“À lista de reivindicações, o presidente da APICCAPS soma a necessidade de apoios estatais para que os fabricantes possam deslocar-se às grandes feiras internacionais.”

Mais uma vez, IMHO, quando uma empresa envereda pelo caminho dos apoios estatais, perde o norte, perde o foco nos clientes, e concentra as suas energias vitais na conquista dos subsídios.

A necessidade aguça o engenho, o engenho faz a diferença. Ainda esta semana, Tom Peters recordou que foi a GM, a empresa que mais milhões (bilhões?)gastou no apoio à inovação nos últimos 25 anos, com os resultados desastrosos que conhecemos. Sem a necessidade… surge a complacência, não há cronometro contra o qual medir o ritmo.

Há um qualquer ditado americano que diz que o problema (num jogo de basebol(?)) surge quando deixamos de mirar a bola… quando deixamos de mirar os clientes e desviamos o olhar para o papá Estado.

Só eu é que estranho?

Só eu é que estranho este tipo de notícias?

Exemplo: "O início do funcionamento do primeiro protótipo de um Painel Informativo de Preços de Combustível (PIPC) é assinalado hoje pelo Governo na área de serviço de CREL, em Lisboa." ... "A cerimónia de começo de actividade do PIPC é assinalada pelos secretários de Estado das Obras Públicas e do Consumidor" (não basta um, têm de ser dois).

Porque é que os nossos governos lidam com estes pormenores?
Não será a isto que se chama micro-gestão?
Não deveria um Governo preocupar-se com coisas mais "elevadas", mais estratégicas?
O tempo é o bem mais escasso, se o gastamos com ninharias e pormenores, não o temos para reflectir, para monitorizar, para decidir a outro nível do jogo.

Negro porquê?

No DN de hoje, o artigo "As empresas familiares tendem a dissolver-se ao fim de três gerações", assinado por Maria João Espadinha, não começa da melhor maneira:

"As empresas familiares sobrevivem mais tempo no mercado do que outro tipo de companhias. Mesmo assim, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração". Este cenário, aparentemente "negro" e que diz respeito à maior parte das empresas nacionais - cerca de 80% do tecido empresarial é composto por este tipo de companhias ".

Negro porquê? Se elas sobrevivem mais tempo do que outro tipo de companhias?

O critério que a sociedade deve premiar é o da produtividade (da criação de valor), não o da longevidade. O encerramento das empresas não é necessariamente mau, se outras empresas forem criadas, temos uma economia mais dinâmica, uma sociedade mais competitiva.

Negro porquê?

Um número a reter: "Um quarto das empresas alemãs pensa sair do País ", ainda no DN de hoje.

Gestão Ambiental - Aula # 5

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 26 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (1,88Mb) (não esquecer o código de acesso).

Desenvolver objectivos estratégicos na perspectiva interna

Uma vez identificados os clientes-alvo, uma vez desenhado o seu retrato-tipo, e uma vez formulada a proposta de valor a oferecer-lhes, podemos iniciar o desenho do mapa da estratégia.

Que objectivos estratégicos, na perspectiva interna, devemos seleccionar, para concentrar a organização no que é essencial?

O princípio de Pareto, ajuda uma organização a concentrar-se no que é essencial. Onde devemos investir os nossos escassos recursos? Onde o retorno do investimento for maior!
Assim, aplicando o princípio de Pareto, podemos olhar para a cadeia de valor de Porter e perguntar:

Quais são os componentes da cadeia de valor que são críticos para a execução da estratégia?

Ou então, aplicando ainda o princípio de Pareto, podemos olhar para um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos e perguntar:Quais são os componentes do mapa de processos que são críticos para a execução da estratégia? Um, ou mais processos estão a ter um desempenho que limita os resultados estratégicos da organização. O princípio de Pareto ajuda-nos a identificar esses elos mais fracos, ou mais relevantes para o sucesso.

Coisas que a minha mente não consegue encaixar

Estava uma garrafa de Coca-Cola light sobre a mesa, olhei para o rótulo com olhos de ver.

Reparei na tira vermelha com letras brancas "MENOS DE 1 CALORIA*"...



Viram o que eu vi? Não houve nada que vos tenha despertado os sentidos?


A mim aquele " * " fez-me cá uma comichão.



Fui à procura da legenda do asterisco e encontro isto:

"SEM AÇÚCAR"

"MENOS DE 1 Caloria*"

* Por 100 ml (Cal = kcal)

Aquele último parágrafo não regula bem!!! Cal = kcal, onde????

Qualquer livro de física dirá que 1 kcal = 1000 cal. Será truque de advogado argumentar que Cal (maiúscula) = 1000 cal (minúscula)?

Depois na tabela da informação nutricional repõe-se a minha lógica, por 100 ml, o valor energético é de 0,2 kcal.

Ou seja, por 100 ml temos 200 cal, e não menos de 1 cal, como afirma o rótulo.

Onde é que o meu raciocínio está a falhar? Será que estou a ver bem?

Surpresa

Esta manhã, ao visitar a livraria Bertrand no Centro Comercial Dolce Vita no Porto sou surpreendido por este cenário:

Não fazia ideia!!!!

Subir na escala de valor

Ontem de manhã, durante o meu habitual passeio de bicicleta, dei de caras com estas estruturas pré-fabricadas, aguardando montagem em obra:Ontem neste blog, antes do tal passeio diário de bicicleta, escrevemos algo sobre a integração como vantagem estratégica, para subir na escala de valor e fugir do mercado do preço.

Ao olhar para estas estruturas pré-fabricadas, recordei logo este desafio.

Não sou engenheiro civil, não sei se o que proponho é tecnicamente fazível, para este caso particular, fica no entanto o exercício.

Existem no mercado nacional duas a três dezenas de fábricas a competirem entre si na comercialização destes blocos da foto. É um exemplo perfeito de um mercado de commodities:
Quem vende blocos para alvenarias está a operar neste ecossistema: O Gabinete de Engenharia (5) chega a um acordo com o Dono de obra (6) (o cliente final, o pagador) quanto ao projecto, a partir daí é um carrossel.

O Dono de obra (6) celebra contrato com o Empreiteiro geral (4), escolhido com base no preço.
O Empreiteiro geral (4) selecciona o Sub-empreiteiro (3) que lhe propôs o preço mais baixo.
O Sub-empreiteiro (3) procura o Revendedor (2) de blocos que lhe faça o preço mais baixo.
O Revendedor (2) procura a Fábrica (1) que lhe faça o preço mais baixo, dado tratar-se de um bloco vulgar, uma commodity.

E se a fábrica começar a investir em soluções? E se começar a vender paredes pré-fabricadas?
A Fábrica (1) trabalha com o Gabinete de Engenharia (5), este, em vez de prescrever uma parede de blocos, prescreve no projecto uma parede pré-fabricada (com blocos, rasgos, janelas, canais para cabos e acabamentos).
O Sub-empreiteiro (3) é obrigado a recorrer apenas a uma Fábrica (1), a que trabalhou com o Gabinete.

A Fábrica (1) evitou dar margem ao Revendedor (2), e pode fazer um preço justo, não sujeito à competição do preço, com o Sub-empreiteiro (3).
O Sub-empreiteiro (3), por sua vez, monta as paredes com menos horas-homem, aumenta a sua produtividade e fica mais económico para o Empreiteiro geral (4).
O Empreiteiro geral (4) pode apresentar uma proposta mais competitiva ao Dono de obra (6), sem sacrificar a sua margem, dado o aumento de produtividade.

É a isto que eu chamo fugir da guerra do preço!
É a isto que eu chamo subir na escala de valor!
É a isto que eu chamo aumentar a produtividade!
É a isto que eu chamo vender soluções, não produtos! (Reparem nas fotos, as paredes exteriores já trazem o acabamento)

Subir na escala de valor

Tom Peters esteve esta semana em Lisboa, aqui pode aceder-se aos acetatos que utilizou para suportar a sua exposição.

A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:


Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.

Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.

Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."

A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...

Apostar no numerador da equação da produtividade.




* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz

"Vamos continuar a apostar nos preços baixos"

Esta entrevista a uma responsável do Pingo Doce no DN de hoje intitulada "Vamos continuar a apostar nos preços baixos".

O dilema das grandes cadeias de distribuição é que com as marcas próprias, educaram o consumidor, desafiaram o consumidor a experimentar um produto sensivelmente igual, por um preço mais baixo. Ao descobrir que resultava, que valia a pena, o consumidor perguntou-se "Porque ficar por aqui", ou seja, (em certas gamas de produtos) abandonou as marcas de fábrica e passou para as marcas próprias dos hipermercados, e ficou mentalmente livre para dar o passo seguinte, abandonar as marcas próprias dos hipermercados e virar-se para as marcas próprias das lojas de "hard discount".

É a vida como diria o outro.

Os números do desemprego

Ontem estive a trabalhar numa unidade industrial de uma multinacional, no interior do país, que se debate com o problema de... não conseguir arranjar mão de obra, para a expansão das suas linhas de produção.

Isto por causa de:

"A análise mostrou ainda que uma das maiores lacunas apontadas pelas empresas alemãs está relacionada com a qualificação profissional, ainda "deficitária". Nas respostas dadas, as empresas mostram necessidade de ter mais recursos humanos mais bem qualificados" no DN aqui, no artigo "Portugal deixou de ser atractivo por custos baixos"

O cavalo do inglês

Toda a gente conhece a história do cavalo do agricultor inglês. O agricultor resolveu começar a reduzir gradualmente, a ração diária de aveia ao seu cavalo, até que o cavalo acaba por morrer de fome. Comentário do agricultor: "Que pena! Logo agora que se estava a habituar a deixar de comer"

Isto a propósito desta frase, na crónica diária de Perez Metelo no DN:

"Para ajudar os diversos tipos de empresas com prioridades diferenciadas o essencial é concluir bem, e quanto antes, o ajustamento das contas públicas. A partir daí, passo a passo, virão as medidas fiscais para estimular o investimento, o consumo, a produção e o emprego."

A propósito, esta afirmação é discutível, muito discutível:

"No nosso país, as 1000 maiores empresas criam dois terços do produto interno, concentram o que de mais avançado usamos e produzimos de novas tecnologias, mas encontram-se viradas em larga medida para os mercados externos.

Basta atentar na lista relativa a 2005 (último ano de que há números):

1. Petróleos de Portugal
2. EDP Distribuição
3. Modelo Continente
4. REN - Rede Eléctrica Nacional
5. PT Comunicações
6. BP Portugal
7. TMN
8. EDP - Gestão da Produção de Energia
9. Repsol Portuguesa
10. Vodafone Portugal

Rentabilidade das empresas portuguesas baixou em 2006

Não percebi o artigo "Rentabilidade das empresas portuguesas baixou em 2006" publicado ontem no Jornal de negócios.

Usamos o EBITDA para medir o desempenho operacional das empresas. Depois, quando a evolução é negativa: "os analistas contactados preferem destacar o bom desempenho operacional" e... desvalorizam o EBITDA e valorizam os lucros e as receitas.

Há aqui qualquer coisa que não me soa bem... mas se calhar o problema é meu.