"algum apodrecimento do negócio das auditorias de certificação" (parte II)

A Parte I aborda situações de falta de ética, no mínimo.

Há algumas semanas terminei uma formação sobre o balanced scorecard numa empresa. Ao construir um balanced scorecard da 3ª geração termino com o desenvolvimento de um conjunto de iniciativas estratégicas com base na metodologia que aprendi com Dettmer.

O dono da empresa não queria acreditar na validade ou na importância dos factos negativos (exemplo):

A argumentação que ele usava era simples:
- A minha empresa está certificada, o que fazemos está validado pela empresa de certificação. Você acha que seríamos certificados se os processos não estivessem a ser seguidos?

Este é outro ponto que me incomoda na ISO 9001. Vender gato por lebre. Lá expliquei ao senhor que a ISO 9001, por exemplo, não está preocupada com a actividade de prospecção, mas sem prospecção que futuro é que uma empresa pode ter? Lá expliquei ao senhor que a ISO 9001 não manda as empresas despedirem clientes, mas por vezes o futuro das empresas começa por aí, pelo despedimento de certo tipo de clientes.

Como consultor gosto de vender projectos de implementação de sistemas de gestão da qualidade concentrados no negócio, na estratégia, no ecossistema da procura. Ao mesmo tempo, acho que isso é uma opção de cada empresa e, por isso, a norma devia voltar a ser de garantia da qualidade. Mais uma vez, como se pode falar em gestão se não se fala de captar novos clientes.

Assim, promove-se a ISO 9001 como uma panaceia e, no entanto, o simples cumprimento da norma não garante a execução de actividades mínimas.

Continua.

Um outro mundo e outras exigências

Em várias empresas tenho-me deparado com o resultado de uma cultura e de um passado de centralização, empresas com uma autoridade forte em que uma cabeça pensava e as outras executavam. Era um modelo que funcionava se a cabeça que pensasse fosse uma boa cabeça.

Entretanto, nos tempos que correm, com o advento de Mongo e a sua crescente variedade, com a necessidade de flexibilidade e rapidez, com as pequenas séries, ... temos a mensagem de "Team of Teams", mesmo uma cabeça brilhante não é suficiente. É preciso um esforço de equipa.

Temos a mensagem de "Business schools: rethink the top-down management model":

"The command-and-control type of management taught in business schools — and how it is subsequently applied when graduates leave to work in companies — has changed little over the past few decades.
...
What these and other companies need in today’s environment are models that enable managers to be flexible, delegate decision-making and experiment without fear of failure. This allows companies to be more agile than their competitors and to react quickly to change."

Não é fácil, nem há receitas únicas.

Para reflexão

"Sobre a economia partilhada, Lutz Walter, secretário-geral da plataforma ETP da Euratex, trouxe exemplos de gigantes como a Uber e o Airbnb para mostrar que a indústria têxtil não pode escapar a esta tendência. «Por exemplo, a taxa de utilização de um carro é 8%, tal como de uma casa de férias e os sapatos de homem é de 5%. Porque é que temos tantos sapatos? E roupa?», questionou na defesa da eficiência que pauta as escolhas profissionais mas não as pessoais. A resposta parece estar nos serviços de aluguer de vestuário, cada vez mais na crista da onda."

Imaginem o impacte desta evolução nos modelos de negócio de tantas empresas.

Trecho retirado de "As megatendências do negócio têxtil"

"algum apodrecimento do negócio das auditorias de certificação" (parte I)

O amigo @Peliteiro é um experiente auditor que serve de meu confidente e, a quem conto as peripécias que encontro nas auditorias de certificação a que as empresas minhas clientes, como consultor, são sujeitas. Só no espaço de um mês, por exemplo, tive duas situações bem bizarras e que serão sintomas de algum apodrecimento do negócio das auditorias de certificação.

Caso 1. Empresa certificada ia ter a sua primeira auditoria de acompanhamento. Empresa pede-me apoio para realizar auditoria interna. Descubro que a empresa desde a auditoria de certificação não fez nada, rigorosamente nada. No espaço de um mês fazemos o possível e o impossível para responder às não-conformidades da auditoria interna e, preparar a empresa para minimizar as não conformidade na auditoria de acompanhamento. Depois da auditoria de acompanhamento o tempo passou, e a empresa não me disse nada sobre o apoio na resposta ao relatório da auditoria de acompanhamento... o auditor da empresa de certificação (multinacional por sinal) virou ... consultor da empresa. É legal? Não! É ético? Não!

Caso 2. Empresa certificada há mais de 5 anos. PME séria e organizada, desde sempre recorre a empresa de certificação estrangeira por causa do tipo de clientes que tem. Contaram-me, escandalizados, que auditor@ passou o dia com o telefone ligado e a responder a chamadas para fechar negócios de compra e venda em nome da sua empresa. Como o que vende pode ser matéria-prima para os clientes da empresa auditada, resolve pedir-lhes uma lista de clientes e de contactos. E ainda pediu-lhes que escrevessem um e-mail de apresentação e o enviassem. É ético? Não!

Continua.

O que são os custos de oportunidade

Este artigo ""Não há mão-de-obra" para hotéis e restaurantes" a juntar aos postais como:

• Cada vez menos sorrateiramente;
• Sintomas do sorrateiramente;
• Sorrateiramente ...

E se não houver mesmo pessoas para empregar? E se tiver de "roubar" pessoas aos seus concorrentes?

Vai ter de produzir mais com menos?

E como vai conseguir isso?

Será que é pelo aumento da quantidade (a via cancerosa?) ou pelo aumento do preço unitário?

Desconfio que muitas empresas terão de perceber a sério o que são os custos de oportunidade.

"the resourceness of resources" (parte II)

Parte I.

"the paper conceptualizes a resource not as a substance or thing, but rather as an abstraction that describes the function that a substance or idea contributes to achieve a desired end. Hence, to integrate resources, resource-integrating actors must first be able to recognize the resourceness of the potential resources available to him/her. Therefore, the process of affording potential resources their resourceness becomes a prerequisite for resource integration and value cocreation. For this reason, a deeper understanding of resources is critical for the further development of S- D logic and its service ecosystems perspective.
...
The basic argument of the paper is that resourceness is not an intrinsic characteristic of a resource, but is a socially constructed and institutionalized phenomenon
...
S-D logic’s systemic view on value creation posits that for value to emerge, resources from multiple sources must be integrated. Hence, value is cocreated among multiple actors who potentially possess institutional arrangements that differ in terms of the included practices, symbols, and organizing principles that enable and constrain resource integration. Resource integration, therefore, takes place in the complex, multidimensional, and dynamic context of service ecosystems composed of multiple institutional arrangements.
...
‘resourceness’ is inseparable from the complex institutional context in which it arises. When connected to this omnipresent process of potential resources gaining their ‘resourceness,’ the institutional approach demonstrates its applicability to a wide range of social phenomena. This conceptualization reveals the need for more holistic, systemic, and multidisciplinary perspectives on understanding the profound implications of the process of resources ‘becoming’ in value cocreation, innovation, and market evolution."

Trechos retirados de "The evolution of markets – A service ecosystems perspective" de Kaisa Koskela-Huotari

Fábricas de criação de encalhados da tríade

Enquanto conduzia na A41 a caminho de Felgueiras ouvi "Want to Kill Your Economy? Have MBA Programs Churn out Takers Not Makers." e ainda me ri duas ou três vezes:

"In fact, getting an MBA has never been a more popular career path. The number of MBAs graduating from America’s business schools has skyrocketed since the 1980s. But over that time, the health of American business has decreased by many metrics: corporate R&D spending, new business creation, productivity, and the level of public trust in business in general.
.
There are many reasons for this, but one key factor is that the basic training that future business leaders in this country receive is dictated not by the needs of Main Street but by those of Wall Street. With very few exceptions, MBA education today is basically an education in finance, not business—a major distinction.
...
most top MBA programs in the United States still teach standard “markets know best” efficiency theory and preach that share price is the best representation of a firm’s underlying value, glossing over the fact that the markets tend to brutalize firms for long-term investment and reward them for short-term paybacks to investors.
...
Business schools by and large teach an extremely limited notion of “value,” and of who corporate stakeholders are.
...
“anyone can teach you how to read a P&L [profit-and-loss statement] or value a derivative; those kinds of things have become commoditized.” The bigger challenge is to teach America’s future business leaders how to be curious, humane, and moral; how to think outside the box about problems like funding the research for a new blockbuster drug. And how to be strong enough to stand up to Wall Street when it demands the opposite.
...
“The techniques, if you read the Harvard Business School cases, they are all about finding efficiencies, cost optimization, reducing your [product] assortment, buying out competitors, improving logistics, getting rid of too many warehouses, or putting in more warehouses. [Moi ici: CV de encalhado da tríade que anda de braço dado com a mentalidade gringa] It’s all words, and then there’s a sea of numbers, and you read it all and analyze your way through this batch of charts and numbers, and then you figure out the silver bullet: the problem is X. And you’re then considered brilliant.”
...
Many of America’s iconic business leaders believe an MBA degree makes you less equipped to run a business well for the long term, particularly in high-growth, innovation-driven industries like pharmaceuticals or technology, which depend on leaders who are willing to invest in the future.
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MBAs are everywhere, yet the industries where you find fewer of them tend to be the most successful.
...
The bottom line, though, is that far from empowering business, MBA education has fostered the sort of short-term, balance-sheet-oriented thinking that is threatening the economic competitiveness of the country as a whole."

Pois:

The problem with the United States economy is mainly an economy that don't manufacture interesting things anymore, just commodities, perhaps a little bit above cocoa from Liberia but very similar https://t.co/sgSH4T4n0D

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 4, 2018

Acerca do feedback dos clientes

O tema da satisfação dos clientes, no âmbito da ISO 9001, é um tema que me persegue há uma série de anos (por exemplo em 2006, em 2009 e em 2010).

Vejo mais trabalho para responder a um requisito e satisfazer o auditor do que genuína intenção de capturar a percepção dos clientes. Caso a caso vou procurando (muddling through) algo que consiga capturar essa tal percepção.

Assim, apesar de nada ter a ver com a ISO 9001 e a satisfação de clientes, não posso deixar de recomendar este artigo "Why customer feedback is killing your innovation efforts"

"the resourceness of resources"

"the starting point of S-D logic is the idea that service is exchanged for service to cocreate value; that is, to increase the wellbeing and viability of an actor or system. Central to this view is the idea that value creation as a process emerges and unfolds over extended periods of time as a multi-actor effort of integrating resources through the exchange of service, either directly or indirectly. Value, as an emergent outcome of this process, is contingent on the integrated resources as well as contextually determined by each actor in a specific instance of the process, making value perception potentially quite unique and asymmetric.
...
An important part of the service-centered view is to understand that the nature of resources is contextual. In other words, resources are not, they become. This means that actors’ knowledge and skills - that is, other resources - determine the resourceness of resources."

Como não relacionar estes sublinhados com o salazarismo corporativista que sabe o que é que é melhor para o cliente

Trechos retirados de "The evolution of markets – A service ecosystems perspective" de Kaisa Koskela-Huotari

"The salesperson or sales organization is entitled to super clear answers"

Sem comentários, em linha com este blogue:

"Sales Follows Strategy: Mr. CEO, Please Do Your Job so I Can Do Mine!
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One of the non-negotiables for a sales organization to succeed in acquiring new business is clarity. I have yet to see an individual or a sales team have demonstrable success in the marketplace without a crystal-clear picture of their mission. Let me say it another way: Sales is supposed to follow strategy. The sales team’s job is to take a clear strategy and execute it to perfection in the market. Salespeople should not be making it up as they go along. Where I’m from, it’s the chief executive’s job to determine and articulate the company’s strategy. It’s essential to be able to inform the sales team about:

• Our reason for existence

• The direction the company is headed and why it’s the correct course 

• What we sell and why we sell it 

• Which markets to pursue and where we are positioned in those markets 

• The competitive landscape and how we stack up against competitive offerings, and why we’re better or different 

• Why our pricing model is appropriate for the value we create in the markets we’re pursuing and against the competition we’re facing

The salesperson or sales organization is entitled to super clear answers for each of the previous bulleted items. Sadly, too often those answers do not come. ... It is not the job of sales to set strategy. It’s our job to execute the clear strategy provided to us. Mr. CEO, please do your job so we can do ours!"

Trechos retirados de "New Sales. Simplified" de Mike Weinberg.

Salazar continua vivo, há sempre uma antral sonhada

Este texto "Mais do mesmo? Não, obrigado." está cheio de treta.

Recordo o desabafo de um licenciado em "Contabilidade" há mais de 10 anos, que protestava contra o facto de "milhares" de recém-licenciados em "Contabilidade" invadirem o mercado de trabalho todos os anos. Ao ouvi-lo, retorqui:

- Então O...! Ao fim de dez anos de experiência profissional acredita que continua a competir de igual para igual com os recém-licenciados? Não aprendeu nada? Não se especializou em nada?

Voltemos ao texto:

"Os concursos públicos aparentam continuar a ser ganhos pelos melhores honorários e não pelo melhor projeto.[Moi ici: As regras são claras e transparentes. O cliente público só valoriza o preço, não engana ninguém]
...
A situação é tal que para além de se praticarem preços muito abaixo de qualquer tabela de referência [Moi ici: Um apelo a barreiras à concorrência? Abençoada UE que nos protege desta mentalidade] que possa ter existido ou vir a existir, não há um cliente que não peça um desconto e não há arquitetos a negar esse desconto.
...
Como é que um ateliê compete com um recém-formado que elabora projetos de moradias a 450 euros em Cascais? Ou projetos de remodelações no Bairro Alto a 400 euros? [Moi ici: Incrível como olho o mundo nas antípodas do articulista. Este acha que o problema é do recém-licenciado. Para mim, o problema é tão claro e está no ateliê!!! O ateliê ou não sabe procurar os seus clientes-alvo ou está muito enganado. O ateliê tem uma estrutura de custos que o torna não competitivo para certos tipos de projectos. Isto é básico para qualquer PME depois de mais de 15 anos do início do choque chinês e não é para um licenciado em Arquitectura e anos de experiência? A qualidade é definida pelo cliente e não por um comité qualquer]
...
Em acrescento, prosseguimos também todos a trabalhar “à chinesa” pois o projeto para além de ser adjudicado ao preço mais barato, também tem cada vez mais que estar pronto para ser entregue antes-de-ontem devido á apressada dinâmica imobiliária. [Moi ici: Tão típico!!! Achar que o cliente, o tipo que paga, é um trouxa que tem de ser educado pelos superiores. Recuo a Julho de 2011 e ao meu uso da palavra atelier como adjectivo para classificar gente que acha que o tempo é uma variável secundária: "Agora isso implica uma outra organização do trabalho, isso implica criativos que estão numa fábrica e não num atelier onde o tempo é secundário"]
.
Tal como Nuno Mateus refere na dita entrevista, é no mínimo leviano pensar que é possível receber o mesmo produto com a mesma qualidade, por apenas metade do preço. [Moi ici: Quer-me parecer que há aqui um grande equívoco: a qualidade é definida pelo cliente e não pelo fornecedor. O meu Skoda ten tanta qualidade quanto um Ferrari em determinadas características que valorizo] Um projeto com qualidade é pensado. [Moi ici: E quem define a qualidade?] Para isso necessita de ser elaborado por bons arquitetos, exigindo muito tempo investido e dedicação. Não surge de um dia para o outro ou através de “uma direta a trabalhar sem dormir”.[Moi ici: Faz-me lembrar os novos-velhos que protestavam contra o design feito por gente sem canudo de designer]"

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte III)

Parte I e parte II.

"At the top of the pyramid are inspirational elements: those that improve the customer’s vision of the future (helping a firm anticipate changes in its markets), provide hope for the future of the organization or the individual buyers (for instance, that they can move to the next generation of technology easily and affordably), or enhance a company’s social responsibility.
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Elements at the base of the pyramid have long been easy to measure, and competing on them has been straightforward. The more emotional elements at the middle and upper levels have traditionally been difficult to isolate and quantify and, therefore, harder to implement. But the battle for differentiation is shifting toward these less transactional aspects. For a strategist or a product manager, mastering the intangibles of the customer’s total experience—all the service, support, interactions, and communications wrapped around an offering—is much harder than making an offering faster, cheaper, or more durable.

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

A selectividade da atenção (parte III)

Parte I e parte II.

"the world, as perceived, is maya— appearance or illusion. This means, in part, that people are blinded by their desires (as well as merely incapable of seeing things as they truly are). This is true, in a sense that transcends the metaphorical. Your eyes are tools. They are there to help you get what you want. The price you pay for that utility, that specific, focused direction, is blindness to everything else.
...
But all that ignored world presents a truly terrible problem when we’re in crisis, and nothing whatsoever is turning out the way we want it to. ... Happily, however, that problem contains within it the seeds of its own solution. Since you’ve ignored so much, there is plenty of possibility left where you have not yet looked."

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson

Diagrama de forças

Este diagrama é muito poderoso e útil para organizar ideias.

Imagem retirada de "May the forces diagram be with you, always"

A maximização do valor do ecossistema

"Then they need to consider how they will bridge the divergent interpretations of value. It turns out one reason there’s been such little progress in creating a value-based system is that the stakeholders in the U.S. health care system — patients, providers, hospitals, insurers, employee benefit providers, and policy makers — have no common definition of value and don’t agree on the mix of elements composing it (quality? service? cost? outcomes? access?).
...
We asked more than 5,000 patients, more than 600 physicians, and more than 500 employers who provide medical benefits across the nation how they think about the quality, service, and cost of health care. ... What we discovered is that there are fundamental differences in how they define value in health care and to whom they assign responsibility for achieving it. Value, it seems, has become a buzzword; its meaning is often unclear and shifting, depending on who’s setting the agenda. As a result, health care stakeholders, who for years thought they were driving toward a shared destination, have actually been part of a fragmented rush toward different points of the compass.
...
The most effective thing that stakeholders can do to create a high-value health care system is to pause in their independent pursuits of value to describe to each other exactly what it is they seek.
...
There are several examples of the fundamental value misalignments that could be starting points for these discussions. The first concerns the relative importance of health outcomes. For physicians like me, clinical outcomes are paramount; health improvement and high-quality care are essential components of health care value. And we assume that patients share that perspective. But, it seems, they don’t. When the Utah survey asked patients to identify key characteristics of high-value health care, a plurality (45%) chose “My Out-of-Pocket Costs Are Affordable,” and only 32% chose “My Health Improves.” (In fact, on patients’ list of key value characteristics, “My Health Improves” was slightly below “Staff Are Friendly and Helpful.”) Given the chance to select the five most important value characteristics, 90% of patients chose combinations different from any combination chosen by physicians. In general, cost and service were far more important in determining value for patients than for physicians."

Não percebo a admiração, um dos primeiros casos de balanced scorecard que estudei era sobre um hospital e era interessante perceber que o sucesso do hospital dependia de:

• os médicos recomendavam o hospital aos seus doentes por causa do sucesso na melhoria do estado dos doentes;
• os doentes valorizavam a relação, a forma como eram tratados;
• as companhias de seguros que pagavam ao hospital valorizavam o preço.

Recordar a importância da maximização do valor do ecossistema.

Trechos retirados de "We Won’t Get Value-Based Health Care Until We Agree on What “Value” Means"

"who don’t focus"

"Many salespeople fail to develop new business because they’re wandering aimlessly. Too often, they’re not locked in on a strategically selected, focused list of target customers or prospects.
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Sometimes they fail because they don’t invest the time and brain power to ensure they are calling on the right accounts. Even the best talent will have a hard time succeeding if their efforts are directed in the wrong direction. However, more common than flat-out calling on the wrong list are salespeople who don’t focus on the list they have. Salespeople are famous for lack of discipline and losing focus. They attempt to call on an account (once), but don’t get anywhere. Instead of sharpening their weapons and continuing to attack the same strategically selected targets, they turn and pursue a new set of prospects. This constant change of direction becomes their death knell because they never gain traction against the defined target set.
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In my personal sales experience and what I’ve seen from other top performers, new business success usually results from a combination of perseverance, creativity, and resilience while staying laser-focused on a well-chosen, finite list of target prospects."

Trecho retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg.

Confiança e competência

Managers are overconfident about their skills—and the worse they are, the better they think they are.
Dunning-Kruger strikes again. It's time to stop confusing confidence with competence. pic.twitter.com/6chRToI34q

— Adam Grant (@AdamMGrant) February 24, 2018

Interessante esta relação:

Talvez em certos países seja tão difícil ser empresário que as barreiras psicológicas à entrada têm de ser muito altas. Dessa forma, só mesmo os muito optimistas (ou desesperados?) avançam para arriscar empreender.

Há tempos, alguém genuinamente empenhado no sucesso do actual governo interrogava-se, com um misto de admiração e desânimo, como é que Portugal em 2017, com um crescimento do PIB de 2,7 %. era um dos países europeus que menos tinha crescido. Não tenho resposta certa. No entanto, hoje ao ler "Porto cobra taxa de dois euros para “mitigar pegada turística”" dei comigo a pensar:

Assistimos a esta voracidade impostal e taxal nestes negócios novos e, por isso, são noticiadas. Não será que os negócios "maduros" têm às costas 40 anos de voracidade acumulada? 

Exemplo de pensamento estratégico

““Crescer significa investir continuamente em ferramentas, em tecnologia, em equipamentos cada vez maiores para fazermos o que os outros não conseguem fazer”...O limite da oferta está nos oito metros de comprimentos e três metros de largura. O objetivo é fazer peças cada vez maiores, de uma só vez, trabalhar “de forma mais rápida, com maior precisão e ganhos de produtividade”. “Sabemos que a concorrência nas peças pequeninas é grande. Nós não queremos ir por aí”, explica o administrador.... A experiência mostrou à T.S.F. que as vantagens lusas neste negócio passam, essencialmente, pelas competências linguísticas, a abertura para resolver problemas, a flexibilidade, o respeito pelos prazos de entrega. E ser competitivo significa, também, ter as máquinas mais versáteis do mercado, trabalhar o ferro com precisão milimétrica, cumprir prazos de entrega, tratar os clientes como parceiros de longo prazo.A regra é a transparência, na produção e nas contas. ...Tratamos de agendar de imediato uma visita às nossas instalações na semana seguinte para verem o que se faz e como se faz”...Nesta metalúrgica, o foco está na produção e não no desenvolvimento da solução. Por isso, esta é uma empresa “dedicada à prestação de serviços”. A tendência, diz Pedro Sousa, é haver cada vez mais gabinetes de estudo onde os clientes entregam o problema. Estes gabinetes desenvolvem a solução e, só depois, entra em cena quem produz, o que significa, muitas vezes, trabalhar em diálogo, “ajudar a encontrar a melhor solução”.Toda a produção é dedicada a peças únicas, a máquinas especiais, a pequenas séries até 40 unidades....Na carteira de projetos, uma das novidades é a parceria na área de Investigação e Desenvolvimento com o INEGI — Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial para fazer uma máquina que solda por fricção de materiais diferentes, como o titânio e alumínio. Será a primeira máquina criada pela empresa.”

O que acho interessante nestes pedaços é a clareza da escolha sobre o que fazer, sobre o que diferencia e, muito menos comum, sobre o que não fazer!

E isto não é treta barata de consultor: Cada vez mais penso que é mais importante ser claro sobre o que não fazer do que sobre o que fazer. Nunca nos esquecemos de listar, de determinar o que vamos fazer. No entanto, raramente clarificamos o que não vamos fazer.

Trechos retirados de “Sem a T.S.F. de Famalicão não havia perfumes nos frascos da Dior e da Chanel”

A selectividade da atenção (parte II)

Há dias, na parte I, relacionei o gorila com a estratégia e com o que se mede num BSC, certamente influenciado por "you only see what you aim at".

Entretanto, ontem ao ler "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson, encontro o original:

"What you aim at determines what you see.
...
we triage, when we see. Most of our vision is peripheral, and low resolution. We save the fovea for things of importance. We point our high-resolution capacities at the few specific things we are aiming at. And we let everything else— which is almost everything— fade, unnoticed, into the background.
...
That’s how you deal with the overwhelming complexity of the world: you ignore it, while you concentrate minutely on your private concerns. You see things that facilitate your movement forward, toward your desired goals. You detect obstacles, when they pop up in your path. You’re blind to everything else (and there’s a lot of everything else— so you’re very blind."

Há a realidade e há o mundo dos políticos

A propósito de "Mercado não está preparado para oferecer empregos dignos a jovens licenciados" e de "Empregabilidade jovem. Vieira da Silva reage e foca-se na Educação" atentar neste trecho do boletim mensal do IEFP relativo ao mesmo de Janeiro de 2018:

"Para a diminuição do desemprego registado, face ao mês homólogo de 2017, contribuíram todos os grupos do ficheiro de desempregados, com destaque para os homens (-43812; -18,9%), os adultos com idades iguais ou superiores a 25 anos (-67726; -15,5%), os inscritos há um ano ou mais (-39849; -17,0%), os que procuravam novo emprego (-70676; -16,0%) e os que possuem como habilitação escolar o 1º ciclo do ensino básico (-18 932; -19,5%).
...
As colocações realizadas durante o mês de janeiro de 2018 totalizaram 7 928 em todo o País. Este número é superior ao de igual período de 2017 (+1065; +15,5%; ) e também superior face ao mês anterior (+2665; +50,6%).
A análise das colocações por grupos de profissões (dados do Continente), mostra uma maior concentração de “Trabalhadores não qualificados” (35,0%), de “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices" (14,9%) e de "Trabalhadores dos serviços pessoais, de proteção e de segurança e vendedores" (12,6%)."

E vão 3.

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte II)

Parte I.

"Elements within the third level make it easier to do business; some provide purely objective types of value, by, say, increasing a customer’s productivity (time savings, reduced effort) or improving its operational performance (simplification, organization). But here we encounter the first set of elements that involve subjective judgments from buyers. They include things that enhance relationships between parties, such as a good cultural fit and a seller’s commitment to the customer organization.
.
Considerations such as whether a product can decrease anxiety play a large role.
.
The elements at the next level provide additional types of subjective value, addressing individual buyers’ priorities, whether they are personal (reduced anxiety, appealing design and aesthetics) or career related (increased marketability or network expansion.)"

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

Mais do que uma treta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na parte II, acerca do que não sabemos que não sabemos, dei como exemplo para o radar que tem de estar alerta atento ao novo com potencial:

"seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores"

Agora, em "A receita da Barcelcom", encontro:

"A posterior presença na Ispo teve um efeito de contágio no sector e propulsou o negócio a níveis que a tradição nunca levaria. «A Ispo é uma feira onde se pode avaliar tendências, percebe-se quem está a fazer o quê, estão presentes os grandes players no desenvolvimento de tecnologia de fibras e fios, o que para nós é extremamente importante." 

BTW, o texto sobre a Barcelcom é interessante a nível de pensamento estratégico:

"«Todos os nossos artigos, mesmo para a área do desporto, são considerados dispositivos médicos. São certificados. Isso para o cliente é uma vantagem muito grande»,"

O que o texto revela é uma empresa que fabrica meias como uma plataforma para realizar uma série de trabalhos que ajudam os clientes a progredirem na sua vida:

• "a produtora de meias colocou novamente o foco na tecnologia BB-Vein, que permite a libertação de medicamentos por via tópica e o seu recarregamento";
• "o projeto Electrosocks, com recurso à eletroestimulação para recuperação mais rápida de lesões musculares";
• "«Os escandinavos já perceberam que o sedentarismo é perigoso do ponto de vista da circulação de sangue e o consumo de meias de compressão graduada nos países nórdicos subiu brutalmente e passaram a ser um produto de moda»" 

Acerca da lealdade às marcas

A propósito de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever":

"In the old days, consumers would find a brand that did what it promised: ... In the busy, sometimes overwhelming lives of primary grocery shoppers, a brand earned its place in the pantry or laundry room or refrigerator, and consumer packaged goods manufacturers were rewarded with consistent purchase.
...
Consumers are not inclined to be loyal to brands as they once were because the underlying value of loyalty itself is no longer particularly relevant. In the old world, loyalty was good and something we aspired to give and receive across all aspects of life . . . with friends, family, employers, dentists, doctors, bankers, and maybe even the federal government. But generational experiences have made sticking with “tried and true” a sucker bet. Loyalty means remaining the same. Not exploring alternatives.
...
The preference for “new and different” is well known to the Procter & Gambles, General Mills, and Kimberly-Clarks of the world that are making acquisitions, unloading what can’t be resuscitated, and funding their own VCs. They recognize that establishing and maintaining ongoing connections between consumers and their brands is becoming less and less realistic."

Já não é a primeira vez que aqui torço o nariz a esta teoria de que os clientes são cada vez menos leais a uma marca. Recordo Simondson e o que escrevi em "Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas" ou em "Leu aqui há vários anos...".

O exemplo da Chobani ou da Halo Top por um lado, e o das Procters and Gambles e Krafts deste mundo suportam a minha teoria de que não é a lealdade às marcas que está em causa, mas a lealdade às marcas do mercado de massas, as marcas do século XX, as marcas do Normalistão, as marcas amorfas que têm medo de desagradar, que têm medo de não serem apetecíveis para os que estão dentro da caixa e que acabam na suckiness dos gigantes.

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

A propósito de "Os cinco passos do calçado português para bater mais recordes":

"saltar da marca global Portuguese Shoes para valorizar as marcas próprias das empresas do sector.
...
ter as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico, prontas a responder a encomendas em 24 horas.
...
Assim, a indústria portuguesa de calçado tem de voltar a acelerar na frente internacional para cumprir a meta de vendas de €2,5 mil milhões definida no horizonte de 2025.
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“Queremos duplicar as vendas nos EUA”, diz Luís Onofre, presidente da APICCAPS, a associação industrial do sector, com um conjunto de iniciativas concentradas do outro lado do Atlântico entre março e agosto, numa rota que privilegia Nova Iorque, Las Vegas e Washington, mas pode juntar mais cidades a esta lista ainda em 2018.
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No campeonato da produção, Portugal tem vindo a ganhar peso entre os principais concorrentes europeus e, em 30 anos, saltou dos 56 para os 80 milhões de pares. É um aumento de 41% que marca a diferença face a concorrentes como a Alemanha, Reino Unido, Itália ou França.
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a APICCAPS acredita que começa a ser tempo de trabalhar mais as marcas próprias e a fileira está pronta para isso."

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

• A promoção da marca global beneficiava todos os intervenientes no sector, a promoção das marcas próprias beneficia sobretudo as empresas das marcas próprias;
• será que as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico usam essa tecnologia para responder a encomendas em 24 horas? Duvido. Responder em 24 horas exige uma ginástica e uma flexibilidade que não está ao alcance da tecnologia actual; (A Mercedes e a Toyota já aprenderam e basta visitar os projectos piloto nas empresas de calçado e ver se funcionam depois do dia do cocktail de apresentação) 
• Acelerar as vendas pela quantidade ou pelo preço unitário? A APICCAPS fala, e muito bem, ao longo dos anos em subir o preço unitário. Agora pretende crescer para os EUA. A mesma APICCAPS, no seu Jornal APICCAPS de Janeiro último publica uma interessante análise de contexto:

Reparem naquele ponto 9:

Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário.

• Depois, aquela cena de comparar as produções de Portugal com os concorrentes Alemanha, Reino Unido, ou França... faz-me lembrar aquelas equipas inglesas que não ganham um campeonato da primeira liga há mais de 80 anos e continuam a falar dos tempos de glória em vez de viver o presente e preparar o futuro. Esses três países já não fazem parte da liga em que Portugal compete ponto.

Quanto à comparação com Itália:

O que me atraiu na primeira vez que contactei a documentação da APICCAPS em 2009 foi o descobrir uma associação que não tinha uma estratégia única para o sector, foi o descobrir uma associação que reconhecia várias realidades no seu seio e a todas valorizava (talvez menos a do preço).

Este blogue é adepto de marcas próprias e subida na escala de valor para aumentar preços. Este blogue não é adepto de impor receitas estratégicas generalizadas independentemente da estória de cada organização e da estória dos líderes de cada organização e da sua capacidade e preparação.

"Lack of focus"

"They Have Awful Target Account Selection and a Lack of Focus.
Many salespeople fail to develop new business because they’re wan-dering aimlessly. Too often, they’re not locked in on a strategically selected, focused list of target customers or prospects.
Sometimes they fail because they don’t invest the time and brain power to ensure they are calling on the right accounts. Even the best talent will have a hard time succeeding if their efforts are directed in the wrong direction. However, more common than flat-out calling on the wrong list are salespeople who don’t focus on the list they have. Salespeople are famous for lack of discipline and losing focus. They attempt to call on an account (once), but don’t get anywhere. Instead of sharpening their weapons and continuing to attack the same strategically selected targets, they turn and pursue a new set of prospects. This constant change of direction becomes their death knell because they never gain traction against the defined target set.
In my personal sales experience and what I’ve seen from other top performers, new business success usually results from a combination of perseverance, creativity, and resilience while staying laser-focused on a well-chosen, finite list of target prospects."

Tanta coisa batida neste blogue... clientes-alvo, posicionamento estratégico, focalização.

Trecho retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg.

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte I)

Algo a não tragar acriticamente, mas a considerar:

"The most objective kinds of value are found at the base, and the higher a level is, the more subjective and personal the types of value it contains.
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At the base of the pyramid are the table stakes: meeting specifications at an acceptable price in compliance with regulations while abiding by ethical standards. Above the table stakes are functional elements, which address companies’ economic or product performance needs, such as cost reduction and scalability. Delivering on those has long been a priority in old-line industries such as manufacturing. As both buyers and sellers, B2B companies still focus most of their energy on functional elements."

Aos "table stakes" chamei ontem numa empresa o bilhete para entrar no campo e poder jogar.

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

O negócio do preço é muito exigente

Se o negócio é preço não podem trabalhar para aumentar o preço unitário.

Se o negócio é preço só há um caminho: a paranóia. A obsessão de trabalhar sucessivamente nos vectores mais promissores da imagem:

Replicar a persistência do rafeiro:

Se o negócio é o preço não podem estar à espera que os clientes aceitem compensar, aceitem acompanhar os aumentos nos custos, "Estado recusa compensações a fornecedores".

Assim que uma empresa assina um contrato de longa duração com um cliente de preço deve começar um exercício diário de disciplina:
- onde posso reduzir o custo passando a ser mais eficiente, sem fazer batota com o produto/serviço prestado, sem fazer batota com os fornecedores e sem fazer batota com os trabalhadores?

O meu parceiro das conversas oxigenadoras apontaria logo para a sua experiência com o know-how dos trabalhadores. No entanto, no exemplo acima, como é que uma empresa que trata os seus trabalhadores como carne para canhão, pode esperar participação? Uma outra história!

Se uma empresa não começa a trabalhar desde o primeiro dia, quando é que vai começar? Quando um custo importante sobe? Mas se não estão habituadas a uma rotina de melhoria da eficiência como é que podem ter sucesso? Cheira-me a uma receita à la Starbucks: mandam-se embora alguns trabalhadores e os que ficam têm de fazer no mesmo tempo o que eles e os despedidos faziam.

Por isto digo há muitos anos: o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode!

"a Negative Attitude and Pessimistic Outlook"

"They Have a Negative Attitude and Pessimistic Outlook.
This one is as commonsensical as it gets. Can you name one really successful person who has a negative outlook on life? I can’t. And I know for sure I haven’t seen an overly pessimistic person succeed in a sales role. If you have, please share their story with me. I’d love to meet and study the negative pessimist sales star.
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Bottom line: Sales winners take full responsibility for results. They don’t whine and complain. Those who underachieve at developing new business tend to have a list of solid excuses close at hand.
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Lazy, complacent, excuse-making salespeople with a victim mentality lose. Period."

Este trecho, retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg, fez-me parar, fazer o paralelismo e pensar naqueles empresários que passam a vida a fazer um choradinho e a queixar-se ora dos chineses, ora dos alemães, ora dos concorrentes, ora dos trabalhadores, ora dos clientes, ora dos ...

Há muito que penso que essa postura afasta potenciais futuros trabalhadores. Julgo que não tinha feito a relação com o sucesso, ou a sua ausência, como resultado da postura perante a vida.