Impor melhorias por decreto!!!

Há tempos, o meu irmão enviou-me um daqueles e-mails que compilam respostas absurdas, respostas cómicas, de alunos em exames (provas globais). Por exemplo: "

"A respiração anaeróbia é a respiração sem ar que não deve passar de três minutos"
"Quando um animal irracional não tem água para beber, só sobrevive se for empalhado"
"A principal função da raiz é enterrar-se"
"Na Grécia a democracia funcionava muito bem porque os que não estavam de acordo envenenavam-se"
"O petróleo apareceu há muitos séculos, numa época em que os peixes afogavam-se dentro de água"

Foi esse e-mail que me veio à mente, ao ler o artigo “Os desvios nas Obras Públicas”, da autoria de Fernando Santo, bastonário da Ordem dos Engenheiros, e publicado na página 30 do caderno de Economia, do semanário Expresso do passado dia 23 de Dezembro.

É absurdo impor, por decreto, o fim das derrapagens, o fim dos trabalhos a mais nas Obras Públicas. Tal como é absurdo, cómico, e sinal de incapacidades várias, impor numa organização industrial, metas ambiciosas de desempenho, sem mexer uma palha nas causas que geram o desempenho actual.

Quem me conhece, já me trata por “Mr. Não há acasos”. É que não há acasos, MESMO, o desempenho actual é o fruto, perfeitamente normal, de estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual.

Assim, é irrealista e injusto, impor metas, sem mudar a realidade. Não adianta continuar a carregar a tecla A e esperar que por magia, apareça a letra B no ecrã.

Este sentimento, de estar a assistir uma comédia trágica, saiu reforçado, ainda mais, após a leitura do artigo “Nova lei altera derrapagens nas empreitadas públicas”, publicado no jornal Público do passado dia 26 de Dezembro. O artigo termina com esta deliciosa pérola: “O Público confirmou junto do presidente do INCI (a nova designação do antigo IMOPI), Ponce de Leão, que a definição do limite dos trabalhos a mais deverá sofrer algumas alterações, face à redacção que está actualmente prevista: ainda que se mantenha a imposição do limite de cinco por cento”, e agora reparem no Grand Finale “a nova lei irá trazer alguma flexibilidade: nos “casos excepcionais” em que se tenham verificado “circunstâncias de força maior”, esse limite poderá ser ultrapassado.”

Conhecem algum sinónimo de "alguma", por mim pode ser "toda", pode ser "muita"!

Eu, vulgar cidadão, gostaria de ver se o INCI fez algum estudo sobre a tipologia dos motivos das derrapagens, se fez algum vulgar e básico Pareto de motivos de derrapagens e tipos de obra, ou de projectos com maiores derrapagens. Será que elencou os principais motivos? Será que identificou as estruturas sistémicas que geram, que conspiram, para termos o desempenho actual? Será que pode propor alterações no sistema, de forma a atacar as causas das derrapagens mais frequentes?

CARAMBA!!!

Estamos a falar de ferramentas básicas de melhoria da qualidade, estamos a falar de ferramentas desenvolvidas nas empresas japonesas após a II Guerra Mundial, estamos a falar de ferramentas disseminadas no Ocidente durante a década de oitenta, do século passado. Não estamos a falar de ciência de ponta!

As pessoas não têm noção da barbaridade que cometem, ao impor melhorias por decreto? Parece uma daquelas anedotas que se contam...

Não desconfia dos números?

Ao ler este artigo de Perez Metelo no DN de hoje: "Estabilizador natural", ocorre-me perguntar ao autor:
- E não desconfia dos números?
- Acha razoável, ou melhor, exequível um aumento de 6% das contribuições para a Segurança Social, quando a economia cresce a 1,x ao ano?
- Por exemplo, se retirarmos as contribuições referentes aos trabalhadores contratados da Administração Pública, que em 2006 passaram a fazer descontos para a Segurança Social, a taxa de crescimento baixa para quanto?

Nas organizações, aconselho a olhar, não só para os resultados no vermelho, como para os resultados muito verdes, demasiado verdes, tão verdes que dá para desconfiar.

Outra vez Brilhante!!!!

Na sequência deste postal, recebi ontem um simpático e-mail do referido aluno, contando o sucedido nos episódios seguintes. Comparação do volume de vendas entre 2006 e 2005:

Julho = +45,56%
Agosto = +42,40 %
Setembro = + 0,91%
Outubro = +46,41 %
Novembro = +40,63 %
Dezembro = +30,00% (estimativa)

Ainda, segundo as suas próprias palavras:
“Nem sempre o método é bem visto, mas os resultados vão fazendo a diferença.”

São histórias reais destas, que nos fazem acreditar que é possível mudar, que há gente capaz de fazer a hora, gente que não espera que aconteça. Gente que, ao contrário de muitos políticos, não acredita que a retoma surgirá por um efeito de maré importada do exterior e, arregaça as mangas, para mudar, para transformar as organizações.
A batalha pelo futuro trava-se ao nível da microeconomia, apesar das dificuldades colocadas pela macroeconomia.

Fico contente, porque esta história reforça a minha convicção de que não estamos condenados a definhar, e a empobrecer. Com reflexão estratégica, com ganas de construir o futuro, em vez de aguardar por ele, e com carradas de execução, consegue-se mudar o rumo dos acontecimentos. Brilhante, meu caro!!!

Renovação do tecido empresarial, precisa-se.

“O homem começa por encontrar uma realidade: depois pensa-a, ou seja, procura formar um conceito dela. O labor de pensar é, pois, sempre uma reacção perante uma realidade presente prévia. Ou o que é o mesmo: pensar é interpretar a realidade.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”

O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.

“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.

“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”

Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?

Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.

O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.

As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:

“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”

Encenar experiências II

Na semana passada fomos todos ao Porto, (a família nuclear), fazer umas compras de Natal. Almoçámos uns menus rápidos na "Confeitaria do Bolhão".
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:

"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."

Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!

Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.

O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.

Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "

Votos de um BOM NATAL!

... e os dias já começaram a crescer.

Digitar a tecla A esperando que apareça B no ecran

A leitura deste artigo do Jornal de Noticias de hoje: "TC aponta ilegalidades no Orçamento de 2005" fez-me recordar uma leitura com mais de 20 anos.

Há cerca de 25 anos Alvin Toffler escreveu um livro chamado "The third wave". O Capítulo 27 intitula-se "The Political Mausoleum".

"All the political parties of the industrial world, all our congresses, parliaments, and supreme soviets, our presidencies and prime ministerships, our courts and our regulatory agencies, and our layer upon geological layer of government bureaucracy - in short, all the tools we use to make and enforce colective decisions - are obsolete and about to be transformed. A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."

"Second Wave governments and parliamentary institutions were designed to make decisions at a leisurely pace, suited to a world in which it might take a week for a message to travel from Boston or New York to Philadelphia."

É quase cómico ... o Tribunal de Contas pronunciar-se, quase em 2007, sobre o Orçamento de 2005!

Se não mudamos os nossos métodos de trabalho, por que havemos de esperar resultados diferentes?

Apresentações em PowerPoint e a competitividade

Na sequência dos dois postais anteriores, um sobre o poder da imagem e outro sobre a encenação de experiências, deste artigo retirei alguns "soundbytes":

"people write paragraphs for each bullet point and simply recite their slides. "If you are going to just read the slides, email them and don't make everyone come to a meeting," he wrote in an email. Please don't squeeze a ton of text into your slide; don't go special-effects crazy with flying text. It may enhance your PowerPoint but not your point."

"PowerPoint presentations are like corporate karaoke. "For the most part, it's tough to listen to," he says. "We all applaud each other even though we know how bad it stinks.""

Um importante sintoma do problema é:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""

Do artigo de Perez Metelo do DN de 19 de Dezembro “Modéstia ou incapacidade”

“Mais enigmáticos parecem ser os valores avançados para os ganhos de produtividade. Com a forte aposta na reentrada no ensino formal de 450 mil jovens, que dele saíram antes de tempo, e na requalificação de 550 mil trabalhadores no activo, na colocação de uma dezena de milhar de engenheiros e gestores recém-licenciados em outras tantas pequenas e médias empresas, com os investimentos concentrados em investigação, desenvolvimento e inovação, para além da renovação corrente do tecido empresarial, custa a crer que a produtividade por trabalhador progrida até 2010, somente, 5,1%”

Custa a crer? Custa mesmo, mesmo, a crer?

Vou repetir:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""

A velha frase, não adianta despejar recursos em cima de um problema, gastam-se os recursos e aumenta-se o problema.

Qual a percentagem de jovens colocados em PME's, ao abrigo de programas como o InovJovem, que continuam nas empresas uma vez terminado o programa?

Qual a utilidade da formação profissional que não é aplicada nas primeiras 2 semanas após o termo da formação?

Assegurar a competência no desempenho de uma função

Uma das razões inocentes, porque há alguns anos deixei de realizar auditorias de 3ª parte, residiu na minha incapacidade de conciliar mentalmente, uma sucessão de situações que nos levavam a viver sensações de esquizofrenia: aceitar, como auditor, práticas que respondiam às exigências das normas de referência, mas que impunham às organizações pesadas regras burocráticas; ou ter de aceitar interpretações e respostas pacíficas, para as empresas certificadoras (os meus clientes), mas incompletas ou absurdas.

Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.


A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."

Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:

Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1

Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!

Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.

O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber? Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...

Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.


Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?

Construir o futuro, em vez de aguardar por ele.

Ainda a propósito das palavras de Stephen Covey "Begin with the end in mind", começar pelo fim. Começar um projecto, pela visualização do resultado desejado, encontrei estas palavras de Ortega Y Gasset no livro "O que é o conhecimento?":

"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."

"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."

"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."

"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."

"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "

"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."

Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.

Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.

Encenar experiências

Na sequência do postal sobre "O poder da imagem" e, o cada vez menor interesse na cópia dos acetatos, se não se esteve presente na apresentação. O livro: "The Experience Economy" de Pine & Gilmore, chama a atenção para a necessidade de encenar experiências:

“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”

“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”

“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”

“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.

“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”

Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?

Spray maritimo que precede o splash da onda

Ao ouvir, e ver, este filme, não pude deixar de o situar numa corrente, como os filmes mais recentes de Jack Nicholson, ou de Diane Keaton.

Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..

O poder da imagem

No último ano tenho aprendido muito com este blog, sobre como fazer apresentações.

Consequências:

• as apresentações passaram de +/- 5Mb, para +/- 19 Mb;


• os acetatos têm cada vez menos texto, e mais imagens;


• em vez de estatísticas, uma sucessão de histórias;

Pessoalmente, divirto-me cada vez mais com as apresentações... se calhar, por vezes roço o limite da linguagem "aceitável"; se calhar, por vezes corro o risco de apresentar os meus sentimentos e desafiar os sentimentos dos presentes.

Por exemplo:

No entanto, adoro esta imagem, para ilustrar a mensagem.

Queremos ser uma organização bem sucedida.

Acreditamos que uma organização é: um instrumento multi-dimensional, usado para gerar acções e consequências desejadas e desejáveis; uma máquina obcecada a pôr em marcha uma série de relações causais destinadas a levarem-nos ao sucesso.

É para isto que uma organização existe: para cumprir o seu propósito; para cumprir a sua finalidade; para ter sucesso.

A imagem, com o sentimento, com a alegria da conquista, com o exemplo de quem chegou lá, apesar das vicissitudes, apesar das dificuldades, apesar de parecer impossível, é muito mais eloquente que todos os "bullets" com que possamos inundar o acetato, está lá tudo sobre o que é o sucesso.

Em contrapartida, as cópias dos acetatos fazem realmente cada vez mais, menos sentido.

Com cada vez mais, menos texto, só quem esteve presente é que percebe o sentido... mas ainda tenho muito para aprender.

Viver é ter de ser único

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"

Rain dance ??

Ontem, ouvi na rádio algo acerca da "Estrutura de Missão para a Região Demarcada do Douro".

Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.

Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:

a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...

Actividades e mais actividades.

Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?

Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.

Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!

A UE e o festival da Eurovisão

Lembro-me do festival da Eurovisão quando era miúdo, muito miúdo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.

Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".

Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.

No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.

Para que faça sentido "Begin with the end in mind"

Começar com o FIM na nossa mente, só é possível, se a montante assumirmos uma postura mental proactiva.

Do já referido livro de Stephen Covey:

"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We can subordinate feelings to values. We have the initiative and the responsibility to make things happen.
Look at the word responsibility - "response-ability" - the ability to choose your response. Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision, or by default, chosen to empower those things to control us."

Quando decidimos dar o poder às circunstâncias exteriores: acreditamos que o destino já está traçado e o destino é que manda; esperamos que um "papá", um herói salvador intervenha para nos salvar.

Exemplo

Será que ...

Será que esta nova peça legislativa comunitária: "Uma directiva europeia vai passar a responsabilidade pela demonstração da perigosidade dos produtos químicos para os provados, deixando esta de ser uma obrigação das autoridades públicas."; vai implicar que, por exemplo, as cimenteiras tenham de demonstrar que o cimento resultante de fornos onde se faça a co-incineração não é perigoso?

Será que implica que quem vende frango de churrasco, ou batatas fritas, tenha de demonstrar que os seus produtos não são perigosos?

Begin with the end in mind

"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a neaningful way to the vision you have of your life as a whole.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"

Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.

Dança da chuva parte ?

Alexandra Lobão, no Jornal de Notícias de hoje, no artigo "Bruxelas elogia Portugal mas pede mais reformas" refere:

• "Só em alguns casos os objectivos são claros";
• "As medidas em domínios críticos não são proporcionadas à luz dos objectivos"

Este espaço de reflexão tem uma colecção de exemplos que tem divulgado ao longo do tempo, por exemplo: aqui, aqui e aqui.

Nirvânico

Trabalhar ao som do "Gloria" de Vivaldi é... nirvânico. Depois, segue-se Bach com o "Magnificat".
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford

Da imprensa

Retirado do editorial de Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios de hoje:

"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.

O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."

Proposta de valor

Ontem, mais uma rede de contactos bibliográficos levou-me a este artigo "The value matrix and the its evolution" de Veronica Martinez e Umit Bititci.

Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...

O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...

Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.

Redacção estranha

Os fornecedores só fazem sentido, para resolver necessidades dos clientes.

Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:

• foi redigido como se o cliente tivesse de continuar a fazer encomendas, para não prejudicar os fornecedores. Esta não é a lógica de uma economia de mercado;
• nos últimos anos trabalhei com 4/5 empresas produtoras de artefactos de cimento. Várias produziam em simultâneo: blocos de alvenaria (vários modelos); abobadilha, fungileca, pavê, lancil, tubos e manilhas, lajetas, ... portanto, não eram fábricas monoproduto. E no entanto, tinham todas muito menos de 48 trabalhadores;
• "O mercado espanhol não constitui alternativa porque está blindado "e é impossível entrar"", gostava que um dia os jornalistas se recusassem a tomar pelo valor facial estas afirmações peremptórias. Esta afirmação cheira-me a desculpabilização, os malandros dos espanhóis são nacionalistas, por isso não vendemos... hummmmmmm! Já dizia Benjamin Franklin, se fizermos uma ratoeira melhor... o dinheiro não tem nacionalidade. Era interessante que o jornalista comparasse os preços que se praticam em Portugal e Espanha e as restantes condições, prazo de entrega, especificações técnicas, ...;

Fractais

Quando analisamos o conteúdo da norma ISO 9001:2000, podemos encontrar um paralelismo entre a cláusula 5.4.2 "Planeamento do sistema de gestão da qualidade" e a cláusula 8.5.3 "Acções preventivas".
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:


Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".

Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:

Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.

Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).

Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).

Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."

Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:

Na figura (adaptação de figura de Dooley)


entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...

Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…

Um pouco mais de poesia...

"Let's imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"

Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.

Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.

Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.

Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.

O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.

Lido na blogosfera

Esta intervenção dá que pensar, vem racionalizar e verbalizar, pensamentos e fragmentos de impressões vagas, num todo coerente: "O ABRUPTO FEITO PELOS SEUS LEITORES: URBANISMO, ORDENAMENTO, CORRUPÇÃO", aqui.

Alguns conselhos bem interessantes

Este artigo: "Eight Ways To Sell Value - Not Price!" começa por um título atractivo. Depois, seguem-se oito conselhos interessantes.

1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).

2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).

3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.

4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.

5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."

7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.

8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.

Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!

Trabalhar com os dois lados do cérebro

Tenho sistematizado as minhas intervenções de apoio à transformação (alinhada com a estratégia) de organizações, na figura que se segue:

Fazendo um zoom à fase inicial, a da formulação da estratégia, temos:

A lâmpada iluminada e o acrónimo SWOT, representam os dois lados do cérebro a operarem: a criatividade e e a racionalidade.

Ontem à tarde, debaixo de chuva, mas protegido pelo arco que dá acesso à Igreja de Sta. Clara no Porto, enquanto aguardava por alguém, tive oportunidade de ler este interessante artigo que exemplifica a utilização de ferramentas (rich picture) que promovem o funcionamento do lado direito do cérebro no processo de formulação de uma estratégia.

"Development and Design of a 'Dynamic' Balanced Scorecard in Local Government" de David Todd e Elaine Palmer. Neste artigo pode ler-se: "In order to ensure that the measures used in a scorecard are the right ones, managers need to look beyond their existing set of measures. A starting point for every measurement system design, regardless of whether it is a large company-wide system or a small executive feedback form, is a pre-design phase. A pre-design phase focuses on an understanding of the organisation and its environment. This approach ensures that the system is developed from the outside-in, so that designers understand what is actually required of the system, and thus from the outset ensure that the best possible solution can be offered. By understanding the current situation before designing the actual measurement system, it is far more likely that the resulting measurement system will be appropriate and useful. Essentially the context must be described first before the available measurement information can be filtered and disseminated.

A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."

Acerca desta técnica pode encontrar-se informação geral aqui, aqui (animação, aumentar o volume das colunas) e ainda aqui.

Montanha russa de emoções

Ontem: "representa um voto de confiança por parte dos parceiros sociais de que a estagnação económica está vencida e que o próximo quinquénio fará esquecer aquele que agora acaba." (Perez Metelo in "A ruptura" no DN).

Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).

Será que alguém anda a brincar?

Aqui, Opel da Azambuja parte II:

"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"

Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas

Um mapa da estratégia não passa de um modelo, de uma representação simplificada da realidade. Um modelo capaz de enquadrar decisões e opções, para influenciar desempenhos futuros.

Um exemplo genérico de mapa da estratégia pode ser o que se segue:

Alguns autores (*), como por exemplo Barry Richmond, em “A new language for leveraging scorecard-driven learning”, publicado no “Balanced Scorecard Report”, Vol.3 No.1, 2001, apontam algumas lacunas ao conceito de mapa da estratégia: “the causality expressed in bubble diagrams is unidirectional. You don’t see reciprocal impacts.”; “What it doesn’t show are the links back from increased profitability to investing heavily in training, hiring new service representatives, or increasing compensation levels. Such reciprocal causal relationships, called “feedback loops”, do a better job of describing how an organization actually works than the unidirectional causal arrows of scorecard bubble diagrams.”

Se quisermos retratar melhor o que se pode passar numa organização, podemos completar o mapa da estratégia:
(1) Uma organização recebe uma reclamação! Trata-se, resolve-se a reclamação com o cliente, para depois tomar a decisão: “É preciso melhorar o desempenho?”
A resposta a esta questão depende da (2) cultura organizacional e da (3) competência dos colaboradores, se quem decide, acredita em acasos: em culpados, em meteoritos, ou na sorte… o potencial para melhorar o desempenho é muito baixo.
A implementação de projectos de melhoria do desempenho (acções correctivas) pode originar: (4) o aumento das competências dos colaboradores que operam os processos em que se gera o motivo da reclamação; (5) a melhoria das infra-estruturas adequadas a uma melhoria do desempenho dos processos em que se gera o motivo da reclamação; e (6) uma alteração dos processos em que se gera o motivo da reclamação.
A melhoria dos processos-chave aumentará (7) a satisfação dos clientes-alvo e reforçará a (2) cultura organizacional.
A satisfação dos clientes-alvo contribuirá para uma melhoria dos (8) resultados financeiros, disponibilizando verbas para investir: nas (5) infra-estruturas adequadas, na (3) competência dos colaboradores e na (2) promoção da cultura organizacional adequada.

Contudo, na minha modesta opinião, um bom mapa da estratégia, deve ser simples, deve ilustrar as relações fundamentais, não precisa de documentar todos os detalhes. Pessoalmente, considero o mapa da estratégia da Southwest Airlines como um dos meus preferidos, porque é simples, muito simples, não deixando, no entanto, de apontar para o fundamental, para o essencial.

Por outro lado, os meus mestres na arte da modelação de sistemas (por exemplo: “Tools for Thinking” de Michael Pidd) são peremptórios: “model simple, think complicated. That is, a simple model should be supplemented by highly critical thinking and rigorous argument and analysis.”
“This idea that we might “model simple, think complicated” brings us right back to the idea that models are “tools for thinking”. It would be wrong to interpret that phrase as being “tools to replace thinking”. Instead, they are tools to support and extend the power of thinking. Thus, a complicated model that is poorly employed may be worse than a simple model used as a tool for careful thought.”

Feito este reparo, não quero ser mal entendido, a dinâmica de sistemas é muito útil, mas não para complicar a mensagem do mapa da estratégia (poderosa ferramenta de comunicação da estratégia dentro de uma organização).
Daí que procure retratar os “feedback loops”, não na ilustração do mapa da estratégia, mas na procura da compreensão de quais as estruturas sistémicas que “conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, as metas. Para assim, desenhar iniciativas estratégicas concentradas em elevar o nível de desempenho dos elos mais fracos.

Proponho a utilização da dinâmica de sistemas (mancha amarela da figura), para identificar os "feedback loops" escondidos que justificam o desempenho actual e, para testar o desempenho futuro.

(*)
- Carmine Bianchi, Giovan Montemaggiore in "Building "Dynamic Balanced Scorecards to Enhance Strategy Design and Planning in Public Utilities";
- Jong-tae Kim, Sang-hyun Park, Sook-hee Kim, Sang-wook King in "On Building a Dynamic BSC Model for Strategic Performance Measurement in Public Sector";
- F. Rydzak, P. Magnuszewski, P. Pietruszewski, J. Sendzimir, E. Chlebus in "Teaching the Dynamic Balanced Scorecard";
- Henk Akkermans, Kim van Oorschot in "Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics";

Uma teoria para o negócio

A propósito deste postal, recordo este excerto: "a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro".

Numa pequena conversa acerca do postal, acabamos por nos recordar de um artigo de Peter Drucker, na revista Harvard Business Review em Setembro-Outubro de 1994: "The theory of the business".

"Yet "what to do" is increasingly becoming the central challenge facing managements"

"The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done - but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization's behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company's strengths and weanesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company's theory of the business."

"Some theories of the business are so powerful that they last for a long time. But being human artifacts, they don't last forever, and, indeed, today they rarely last for very long at all. Eventually every theory of the business becomes obsolete and then invalid."

Uma das receitas que Drucker propõe, para evitar ser esmagado pela força da realidade, passa pela prevenção e flexibilidade: "Every three years, an organization should challenge every product, every service, every policy, every distribution channel with the question: If we were not in it already, would we be going into it now? By questioning accepted policies and routines, the organization forces itself to think about its theory. It forces itself to test assumptions. It forces itself to ask: Why didn´t this work, even though it looked so promising when we went in to it five years ago? Is it because we made a mistake? Is it because we did the wrong things? Or is it because the right things didn't work?
Without systematic and purposeful abandonement, an organization will be overtaken by events. It will squander its best resources on things it should necer have been doing or should no longer do. As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise when markets, thechnologies, and core competencies change. In other words, it will be unable to respond constructively to the opportunities that are created when its theory of the business becomes obsolete."

My kind of company

Polisport, uma empresa que faz by-pass a um país em que reina a mentalidade da sobrevivência, e aposta no sucesso, exportando através da inovação.

Balanced Scorecard para organizações sem fins-lucrativos

O artigo “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to “Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations” de Mark H. Moore, é um bom ponto de partida para quem pretende aplicar o Balanced Scorecard a uma organização sem fins lucrativos; seja uma associação, seja um organismo da administração pública, ou um hospital.

O autor faz afirmações iniciais que não são rigorosamente verdadeiras, quando apresento o balanced scorecard a organizações sem fins-lucrativos, enfatizo e enfatizo, e volto a enfatizar, que no topo do mapa da estratégia deverá estar a missão, e que a perspectiva financeira pode estar na base do mapa, ou noutro ponto, em função das fontes de capital, como descrito neste postal (ao contrário do autor, que transmite a ideia de que o balanced scorecard pressupõe sempre, objectivos financeiros no topo). O autor transmite também a ideia de que o balanced scorecard impõe as quatro perspectivas clássicas, quando na verdade as perspectivas clássicas são apenas as mais usadas, nada impede o uso de outras, ou de cinco, ou seis. O balanced scorecard é uma ferramenta pragmática!!!

Tirando esses pormenores, o artigo é muito interessante. Sistematiza uma série de ideias acerca: dos doadores, das entidades legitimadoras (como a tutela); dos clientes (mesmo quando se trata de organizações sem fins lucrativos); da relação entre metas e missão. Vale a pena ler, para reflectir.

Metas, boas metas vs más metas

Acabei por encontrar uma versão final do “Plano Nacional de Luta Contra a Sida 2004-2006”, aqui.

Ao consultar o programa podemos encontrar estas duas metas, verdadeiros monumentos à arte de se redigirem más metas:

O que é uma meta? Um critério de sucesso, uma forma de avaliar o resultado de um esforço, um desafio, um fim.

“Contribuir”… além de ser um verbo fraco, não fornece nenhum meio de avaliação do grau de sucesso. Existem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA? A resposta, como é subjectiva, como depende do ponto de vista, entra no campo da retórica.

Se existissem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA, que resultados concretos gostaríamos de ver? As políticas são instrumentos, não são fins. Esses resultados futuros desejados é que deveriam ser as metas.

Mark Graham Brown no livro “Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards” escreve acerca das metas: “Targets might be ranges or absolute numbers, but they are never vague and unmeasurable. A measure without a target provides no information”

O Apêndice E deste documento dá inúmeros exemplos do que devem ser metas correctamente definidas.

Boas metas descrevem o futuro desejado de forma inequívoca, para que o possamos reconhecer quando lá chegarmos.

Boas metas servem de referência em pontos-chave, para aferirmos o progresso da viajem para o futuro desejado, comparando as metas (resultados futuros desejados) com os resultados futuros reais (a meta aponta para um resultado a atingir em 2012, posso aferir a convergência para a meta, no final de 2007, 2008, ... e tomar decisões)

Estratégia, palas para cavalos, deputados e proposta de valor

Descobri ontem na internet (mais uma consequência de perseguir as pistas que os bons livros e bons artigos nos deixam, através da bibliografia) um draft de uma tese de mestrado "Strategic organization in traditional industries: Boundary architecture as a source of competitive advantage" de Ana Abrunhosa e Filipe Santos.

Apesar de se tratar de uma versão inacabada, para o ponto que me interessa reforçar, o essencial está lá. O artigo retrata a evolução de três empresas de calçado portuguesas, ao longo do período 1990 a 2005. Visual como sou, os esquemas do artigo são eloquentes para ilustrar a evolução que cada uma das empresas viveu ao longo dos 15 anos do estudo.

Uma das empresas do artigo acabou mesmo por fechar este ano.

Do artigo, e do que é possível perceber da postura da administração, a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro.

Aconselho a leitura do artigo, e depois o confronto com os esquemas das diferentes propostas de valor, aqui. Por fim, pede-se, por favor, a quem conhecer o senhor deputado, o envio do artigo para que possa perceber como umas empresas têm sucesso e outras não. Não se trata nem de ignorância, nem de ilegalidade, basta manter uma opção estratégica bem sucedida (até então), quando a realidade entretanto mudou.

Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Reynaldo dos Santos

Conforme prometido, aqui deixamos os acetatos apresentados na apresentação sobre o Balanced Scorecard.

1ª parte
2ª parte
3ª parte
4ª parte

Agradeço a colaboração e o nível de participação.

Missão e Visão -> Estratégia -> Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Acções (projectos, programas) -> Monitorização

A sequência correcta é Missão e Visão -> Estratégia -> Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Acções (projectos, programas) -> Monitorização.

Contudo, muitas vezes, demasiadas vezes, vêmos esta ordem subvertida ou incompleta, com as consequências que se podem imaginar.

O jornal Público de ontem ilustrava uma dessas situações "Maioria das metas do plano de luta contra a sida não foi atingida".

Quando vamos ao detalhe do artigo, verificamos que muitas das metas são acções, não são verdadeiras METAS. Quando assim é, o mais provável é que se gere desperdício.

Aqui, encontrei uma versão, ainda que provisória ; ( , do "Plano Nacional de Luta contra a SIDA 2004".

Se tivesse que colaborar com uma equipa, na redacção de um plano deste tipo, começaria por pedir que viajassem mentalmente para o futuro: "Daqui a x anos, vamos abrir as páginas de um diário de referência e vamos ler que o nosso plano foi um sucesso. E foi um sucesso porque: listemos os factos concretos que ilustrarão de forma inequívoca esse sucesso. O sucesso há-de ser tão claro que os resultados, o cumprimento das metas, falarão por nós. Não precisaremos de dotes retóricos para argumentar sobre o sucesso, ele vai ser inequívoco."

Pessoalmente, suspeito que uma equipa encarregada da elaboração de um plano deste tipo, pode sofrer a tentação de se concentrar na listagem das acções bem intencionadas, e fazer das acções as metas, esquecendo-se que as acções são instrumentais, o importante são as metas.

Incerteza e mapas da estratégia

Em mais um interessante artigo sobre as relações de causa-efeito plausíveis que constituem um mapa da estratégia: “Re-examining the cause-and-effect principle of the Balanced Scorecard” de Nikolaj Bukh e Teemu Malmi (Janeiro de 2005), encontrámos muita matéria para voltar a reler e reflectir.

Segundo os autores: “Perceived environmental uncertainty may have an impact not only on what measures the scorecard should include but also on the usefulness of strategy mapping in itself.”

Ou seja: “uncertainty may also influence the willingness of management to strongly commit to any one strategy. As there is a risk that the chosen strategy may prove wrong, aligning measures and organizations to that strategy may be risky. Leaving strategy unspecified, and relying on an organization’s ability to cope with uncertainties may be more viable approaches than selecting and mapping out a strategy and asking an organization to commit on that.”

Há incerteza real e há incerteza imaginada, incerteza ampliada. Se uma organização se vê, se sente, como uma vítima das circunstâncias. Se uma organização encara o futuro, não como algo que se constrói, mas como algo pelo qual se aguarda, então por que utilizar um mapa da estratégia? Não faz sentido!

Por outro lado se admitirmos que há mais incerteza, então de certeza que as organizações são pressionadas por cada vez mais “urgências”. As urgências são tão opressivas que se corre o forte risco de fazermos o que é urgente, em detrimento do que é importante. Ou seja, mais potencial para desperdiçar recursos e, perder o norte. Na nossa modesta opinião, se há mais incerteza, mais importante se torna a necessidade de concentrar a organização no que é essencial, no que é permanente, no que é fundamental, no que está para lá da espuma do quotidiano dos dias. Algo que pode estar a um nível de abstracção superior ao habitual.

Ainda, se admitirmos que há mais incerteza, então, as organizações têm de ser mais rápidas, mais flexíveis, o que implica que mais e mais decisões tenham de ser tomadas a níveis intermédios da hierarquia, um mapa da estratégia ajuda as pessoas a situarem-se, a compreenderem como as acções quotidianas se sintonizam com a estratégia.

Quando se acorda atolado num pântano de indefinição...

Há meses, chamamos a atenção para um fabuloso artigo da revista “The McKinsey Quarterly” sobre o desaparecimento do mercado do meio termo.

O numero 4 de 2006, da revista “The McKinsey Quarterly” surge agora, com uma interessante entrevista com Hans Straberg, o CEO da Electrolux: “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”

Strabeg chama a atenção para o facto de “In major appliances, over the past 15 or 20 years, people have doubled the amount they spend on their homes.” … “This general trend coincided with globalization, which opened up the possibility of new, lower-cost manufacturers in emerging economies coming onstream. These parallel developments drove apart two segments of the market – call them the premium end and the value end.”

Os produtos da Electrolux não pertenciam a nenhum destes extremos, estavam no meio, no mercado do meio (produtos nem muito baratos, nem muito caros), o mercado que precisamente… estava a desaparecer, ver gráficos eloquentes no artigo acima referido. Segundo Straberg: “In my mind, the middle market – the stomping grounds of Electrolux – was on the verge of disappearing.”

Para fazer face à nova realidade, a empresa teve de repensar quem são os clientes-alvo e quais as suas necessidades, teve de fazer o seu perfil. Seguir à risca a frase que aqui registamos ontem: “Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers.”

Segundo Straberg: “Now our segmentation has as many as 20 product positions that relate directly to the lifestyle and purchasing patterns of different consumers.” Por exemplo “Catherine, Anna, Maria, or Monica”

Ou seja, primeiro: concentração no cliente. Depois, ajustar, optimizar o modelo do negócio, de forma a produzir normalmente clientes satisfeitos. A Electrolux decidiu jogar nos dois extremos do tabuleiro (clientes do preço-baixo e clientes do preço-prémio). Como? A figura 8 deste artigo, mostra o perigo de querer trabalhar em mais do que uma proposta de valor em simultâneo.
Straberg responde: “At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” Assim, como diferentes fábricas (na Alemanha, na Polónia,…) , cada uma dedicada a um tipo diferente de mercado.
A revista por fim, pergunta a Straberg que conselho daria a uma empresa enterrada no pântano do mercado do meio, a sua resposta é: “Start with consumers and understand what their latent needs are and what problems they experience.”

Ainda a propósito de uma frase assassina

Ontem, neste postal, chamamos a atenção para a frase assertiva proferida pelo Director Geral de Saúde acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença."

Esta frase fez-nos regressar, mais uma vez, ao livro "Grow to be Great" de Gertz e Baptista, onde se pode ler, acerca das organizações que apostam na relação com os seus clientes (ou partes interessadas):

"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers." Interessante, e alinhado com a minha "mania" de começar sempre um mapa da estratégia, pela perspectiva clientes e/ou partes interessadas (os destinatários da missão da organização). Tudo o que se faz é, ou devia ser, em função deles.

"A company's strength is clearly not the features of its products... it is the knowledge of its customer's needs and its ability to fulfill these needs efficiently and profitably."

Sintomas de um mercado "esquisito"

No mesmo jornal (Jornal de Notícias) , no mesmo dia ...

"A Associação Empresarial de Portugal (AEP) acusa a EDP de prestar um mau serviço à indústria nacional por não garantir o fornecimento de energia sempre que se verificam más condições meteorológicas"

E no entanto, ...

"A subida da EDP ajudou o PSI 20 a terminar acima da "linha d'água", numa sessão em que metade dos títulos caiu. A EDP liderou as subidas com um ganho de 1,13% para 3,57 euros e foi o título mais negociado com 17 milhões de acções trocadas."

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas

"Benchmarking involves identifying competitors and/or companies in other industries that exemplify best practice in some activity, function, or process and then comparing one's own performance to theirs."

"The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas. Assim, cuidado com o uso do benchmarking: “Quem quer fazer bem deve olhar para o lado e ver quem sabe fazer. Deve tentar, depois, fazer ainda melhor.” Como proposto no artigo “PME ganham instrumentos que permitem comparar desempenhos” da autoria de Luísa Pinto e José Manuel Rocha, na página 32 do jornal Público, de 20 de Novembro de 2006.

Quando as empresas se concentram, única e exclusivamente, em desenvolver actividades de melhoria incremental das suas operações, normalmente acordam num mar sangrento, infestado de tubarões.

Michael Porter diz: “Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Outra fonte de erros consiste na confusão de que as melhorias operacionais do desempenho são estratégia: “Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."
None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."
Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage, Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times.”

Poesia

And now something completely different... um pouco de poesia.

"Discontent turns into rebellion when people see an alternative worth fighting for."

"Even the most favorable climate can create only the potential for revolutionary change. Making it happen requires conviction, careful preparation, perseverance, and a decided taste for ambiguity."

Retirado de um artigo do "periodo Câmbrico" :) da evolução do Balanced Scorecard, "The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

Frase assassina

A propósito da nova lei orgânica do Ministério da Saúde (Decreto-Lei n.º 212/2006, de 27 de Outubro ) a TSF abriu o noticiário das 7 da manhã com a notícia do encerramento dos três centros regionais de alcoologia: "Ainda com o propósito de simplificar a estrutura orgânica existente, os restantes serviços e organismos vêem reforçadas as suas atribuições, o que sucede, designadamente, com o Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, IP, e o Instituto da Droga e da Toxicodependência, IP, que absorvem, respectivamente, as atribuições do Instituto de Genética Médica Dr. Jacinto de Magalhães e dos Centros Regionais de Alcoologia do Centro, Norte e Sul." Depois de ouvir as queixas dos técnicos, já quase no final da peça, ouvimos as palavras do Director Geral de Saúde que disse algo de verdadeiramente assassino, algo de verdadeiramente assertivo: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença".

Um organismo público liderado e gerido, de forma a concentrar-se paranoicamente no cumprimento da sua missão, faz e fará sempre a diferença. A sua extinção seria sentida. O cumprimento da missão é a razão de ser de uma organização. Daí que a missão paire, presida, lidere, o topo de um Balanced Scorecard de uma organização sem fins lucrativos.

Da "Service-Profit Chain" até ao mapa da estratégia

Quando fiz seis anos, um casal amigo dos meus pais ofereceu-me, como prenda de aniversário, dois livros que ainda hoje guardo comigo: "Como o homem se tornou gigante" e "História da Terra", o primeiro só o li, talvez por volta dos nove anos; o segundo, porque contava, entre outras coisas, a história da ascenção e queda dessas criaturas extraordinárias chamadas dinossauros, atraiu-me logo para a leitura.

Assim, desde muito cedo habituei-me a pensar em termos de evolução biológica. Hoje, olho para uma organização, olho para uma lingua, olho para a música, olho para conceitos de gestão e, vejo seres vivos em evolução quasi-biológica.

Aprecio ontologica e epistemologicamente o conceito, a ferramenta "mapa da estratégia", e vejo pragmaticamente os resultados da sua utilização. Foi pois com interesse, que há dias encontrei este artigo: "Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

Algumas passagens que sublinhei do artigo foram:

"... frontline workers and customers need to be the center of management concern"

"... when they make employees and customers paramount, a radical shift occurs in the way they manage and measure success"

"... managers can build customer satisfaction and loyalty and assess the corresponding impact on profitability and growth. In fact, the lifetime value of a loyal customer can be astronomical, especially when referrals are added to the economics of customer retention and repeat purchases of related products"

"The service-profit chain establishes relationships between profitability, customer loyalty, and employee satisfaction, loyalty, and productivity. The links in the chain (which should be regarded as propositions) are as follows: Profit and growth are stimulated primarily by customer loyalty. Loyalty is a direct result of customer satisfaction. Satisfaction is largely influenced by the value of services provided to customers. Value is created by satisfyed, loyal, and productive employees. Employee satisfaction, in turn, results primarily from high-quality support services and policies that enable employees to deliver results to customers."

O artigo propõe esta representação:

Ou seja, a ideia estava já a desenvolver-se...

Dúvidas existencialistas

* A que é que as organizações chamam Balanced Scorecard (BSC)? Estaremos a misturar BSC da 1ª geração, com BSC da 2ª geração? Uma organização com um BSC da 1ª geração, tem isto (figura acima)
Uma organização com um BSC da 2ª geração, tem isto (figura acima).

Atenção!!! Um Sistema de Gestão da Estratégia, baseado num BSC, nunca compensará uma má estratégia. Não basta fazer bem as coisas, temos de fazer bem, aquilo que tem de ser feito, aquilo que é certo.

* Mesmo nas empresas com BSC da 2ª geração: elabora-se um mapa da estratégia, definem-se indicadores, estabelecem-se metas (desafios de desempenho, critérios de sucesso) e depois? Desenham-se iniciativas estratégicas, ou fazem-se figas, esperando que a energia positiva mude a realidade? Por exemplo, esta muito interessante tese de mestrado “The role of causality in the balanced scorecard framework” de Peter Hallman, publicada em Estocolmo, em 2005, pelo Real Instituto de Tecnologia da Suécia, apresenta um modelo onde as iniciativas são quase esquecidas, relegadas para o estatuto de “actions to improve score”.Como não existem acidentes nem acasos, se aspiramos a resultados futuros diferentes dos resultados actuais, temos de transformar a realidade. Temos de criar a organização do futuro através de um somatório de projectos de transformação: as iniciativas estratégicas. * E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …) * Mesmo que as iniciativas estratégicas sejam relevantes, que medidas as organizações tomam para minimizar o efeito do “holofote desligado”? Uma iniciativa estratégica é um projecto, um projecto tem um principio e um fim, se não ancorarmos as mudanças, as transformações veiculadas pelas iniciativas, no que é permanente na organização, corre-se o sério risco das mudanças durarem o tempo que duram as iniciativas, ou seja, quando se conclui uma iniciativa e se desligam os holofotes, e se retira a pressão da observação, as velhas práticas podem regressar em todo o seu esplendor. Por isso, fazemos algo de inovador, algo de único, criamos um modelo do funcionamento de uma organização, recorrendo à abordagem por processos (ver cláusula 0.2, e cláusulas 4.1 a) e 4.1 b) da ISO 9001:2000) e asseguramos que as mudanças ficam ancoradas no que é permanente nas organizações, os processos.

Ou fazendo o zoom sobre a última adenda:Por exemplo, a tese já referida, apresenta, na página 40, o modelo de funcionamento da empresa estudada, com base na abordagem por processos… o autor não aborda a sua ligação ao desempenho actual. O modelo é, como para quase todas as organizações certificadas ISO 9001:2000, um bibelot que se coloca no manual da qualidade, porque a norma assim o impõe, mas não serve para mais nada.

* Mesmo que se sigam todas as contra medidas que propusemos até aqui, se a monitorização for feita com base em “dial gauges” (o que promove, ou facilita uma atitude esquizofrénica face ao desempenho), ou seja, olhando só para os eventos (os happenings) e esquecendo os padrões de comportamento, e descurando a estatística, para interpretar a voz dos “processos”, o desempenho pode fracassar. Por isso promos o recurso ao pensamento sistémico e ao SPC (controlo estatístico do processo) como ferramentas de eleição para interpretar as mensagens da realidade e distinguir sinal de ruído.
Juntando tudo:
Assim, questiono-me… “Estes estudos comparam o que é comparável?” As organizações, mesmo com um BSC da 2ª geração falham na implementação? Falham no enraizamento das mudanças? Falham na definição das mudanças necessárias? Falham na interpretação dos resultados? Dúvidas existencialistas…

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Curry Cabral

Conforme prometido, os acetatos da apresentação sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados aqui.

Parte a (6,34 MB)
Parte b (3,04 MB)
Parte c (3,39 MB)

Qualquer questão, qualquer dúvida, por favor não hesitem em contactar-me.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Instituto

Como prometido, a versão definitiva e completa dos acetatos apresentados a 20, 21 e 22 de Novembro, bem como o resultado do Vosso trabalho prático, pode ser encontrado aqui.

Parte 1 (3,36 MB)
Parte 2 (4,72 MB)
Parte 3 (3,33 MB)

A relação entre as cláusulas da ISO 9001:2000 e os componentes de um sistema de gestão da estratégia assente no Balanced Scorecard pode ser encontrado a seguir. Por favor, lembrem-se sempre. Não basta usar o lado esquerdo do cérebro (à engenheiro), è preciso, è fundamental a síntese que o lado direito do cérebro nos dá. Pu seja, precisamos do cérebro todo.
Parte 4 (3,39 MB)

Agradeço os três dias de experiência humana e intelectual que me ajudaram a viver.

Prelúdio a umas dúvidas existencialistas

Em todas as apresentações sobre o balanced scorecard (BSC), que tenho feito ultimamente, tem sido sagrado, alguém pergunta: “E isto resulta?”

A esmagadora maioria dos projectos de implementação de um sistema de gestão em torno do BSC, em que tenho participado, têm tido resultados excepcionais. Resultados excepcionais são: aumento de quota de mercado (apesar de em alguns sectores, como na construção, o mercado estar a encolher, empresas com o BSC têm crescido a ritmos contabilizados a dois dígitos); e aumento da rentabilidade.
Uma empresa em que não foram obtidos resultados excepcionais, foi uma em que o projecto foi implementado sem apoio da gestão de topo: Esteve associado à implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as orientações da ISO 9001:2000. O BSC serviu mais como facilitador do processo de implementação do sistema, do que para obter resultados do negócio.

Nas duas últimas semanas, os afazeres, os compromissos profissionais, têm-me permitido viajar de comboio quase todos os dias, o que tem libertado tempo precioso, para a leitura e reflexão. Quem conhece as apresentações que faço sobre o BSC sabe que não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos (NÃO HÁ ACASOS).

A questão colocada, uma e outra vez, “E isto resulta?” tem-se cruzado com as minhas leituras de comboio, que por acaso - :) - têm sido sobre uns interessantes artigos que abordam o tema “E isto resulta?” (a propósito estes artigos, são uma boa rede de amigos, dado que remetem para fontes bibliográficas de fazer crescer água na boca):

* “An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance”, de Stan Davis e Tom Albright, publicado pela revista “Management Accounting Research”, 15 (2004) 135-153;
* “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, de Christopher D. Ittner, David F. Larcker, e Taylor Randall, publicado pela revista “Accounting, Organizations and Society”, 28 (2003) 715-741.

O primeiro artigo conclui que aplicação de um BSC da 2ª geração (associada a um modelo de sustentabilidade do negócio – um modelo do negócio, nas palavras de Joan Magretta), gera um desempenho financeiro superior (comparando empresas do mesmo sector de actividade, com e sem BSC).
Do segundo artigo saliento parte do texto do abstract: “We find consistent evidence that firms making more extensive use of a broad set of financial and (particularly) non-financial measures than firms with similar strategies or value drivers have higher measurement system satisfaction and stock markets returns. However, we find little support for the alignment hypothesis that more or less extensive measurement than predicted by the firm’s strategy or value drivers adversely affect performance. Instead, our results indicate that greater measurement emphasis and diversity than predicted by our benchmark model is associated with higher satisfaction and stock market performance.”

Contudo, o estudo destes artigos levanta-me algumas dúvidas existencialistas, que procurarei explanar de seguida.