Incerteza e mapas da estratégia

Em mais um interessante artigo sobre as relações de causa-efeito plausíveis que constituem um mapa da estratégia: “Re-examining the cause-and-effect principle of the Balanced Scorecard” de Nikolaj Bukh e Teemu Malmi (Janeiro de 2005), encontrámos muita matéria para voltar a reler e reflectir.

Segundo os autores: “Perceived environmental uncertainty may have an impact not only on what measures the scorecard should include but also on the usefulness of strategy mapping in itself.”

Ou seja: “uncertainty may also influence the willingness of management to strongly commit to any one strategy. As there is a risk that the chosen strategy may prove wrong, aligning measures and organizations to that strategy may be risky. Leaving strategy unspecified, and relying on an organization’s ability to cope with uncertainties may be more viable approaches than selecting and mapping out a strategy and asking an organization to commit on that.”

Há incerteza real e há incerteza imaginada, incerteza ampliada. Se uma organização se vê, se sente, como uma vítima das circunstâncias. Se uma organização encara o futuro, não como algo que se constrói, mas como algo pelo qual se aguarda, então por que utilizar um mapa da estratégia? Não faz sentido!

Por outro lado se admitirmos que há mais incerteza, então de certeza que as organizações são pressionadas por cada vez mais “urgências”. As urgências são tão opressivas que se corre o forte risco de fazermos o que é urgente, em detrimento do que é importante. Ou seja, mais potencial para desperdiçar recursos e, perder o norte. Na nossa modesta opinião, se há mais incerteza, mais importante se torna a necessidade de concentrar a organização no que é essencial, no que é permanente, no que é fundamental, no que está para lá da espuma do quotidiano dos dias. Algo que pode estar a um nível de abstracção superior ao habitual.

Ainda, se admitirmos que há mais incerteza, então, as organizações têm de ser mais rápidas, mais flexíveis, o que implica que mais e mais decisões tenham de ser tomadas a níveis intermédios da hierarquia, um mapa da estratégia ajuda as pessoas a situarem-se, a compreenderem como as acções quotidianas se sintonizam com a estratégia.