Curiosidade do dia

Ontem o NYT publicou um artigo interessante "Journalism-Powered Hedge Fund Finds Good News Can Pay"

O artigo analisa o caso da Hunterbrook Capital, um hedge fund recente que construiu sua estratégia de investimento a partir de jornalismo de investigação próprio, mostrando que investigação rigorosa sobre o que está mal e o que está bem pode gerar retorno financeiro relevante.

O fundo associa uma redacção jornalística afiliada, a Hunterbrook Media, com decisões de investimento. A lógica é simples, mas rara em Wall Street: aplicar métodos jornalísticos rigorosos para investigar empresas, publicar as conclusões e assumir posições financeiras que beneficiam quando o mercado ajusta as suas narrativas. Numa fase inicial, isso traduziu-se sobretudo em posições curtas sobre empresas sobreavaliadas, fraudulentas ou sustentadas por histórias enganadoras.

O artigo destaca, contudo, uma evolução importante. A partir de 2025, a Hunterbrook passou também a assumir posições longas em empresas cujo valor real estava subestimado, com base em investigações que revelavam fundamentos sólidos, activos ignorados ou melhorias operacionais ainda não reconhecidas pelo mercado. Ou seja, o mesmo método que desmonta exageros passou a identificar valor genuíno.

Apesar do cepticismo inicial e das questões éticas levantadas, o fundo instituiu mecanismos formais de compliance para separar jornalismo de investimento e evitar conflitos de interesse. Os resultados financeiros reforçaram a credibilidade do modelo.

No essencial, o artigo não é apenas sobre um hedge fund, mas sobre uma ideia simples e poderosa: num mercado dominado por análises rápidas e narrativas recicladas, o jornalismo sério, paciente e independente pode voltar a ser uma fonte consistente de alpha — tanto ao expor o mau como ao revelar o bom antes dos outros.

"Hunterbrook's stories don't come with share-price targets or dense slide decks common to features in short-seller research."

Consigo recuar ao Verão de 1987 e ao programa que a Antena 1 tinha por volta das 13h30 sobre a evolução do mercado de acções na Bolsa de Lisboa. Análise feita com base em psicologia, zero input sobre os fundamentais de uma empresa.

Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V)

No passado dia 4 de Dezembro último, o FT publicou um artigo muito relevante para um certo tipo de conversas que costumamos ter aqui no blogue, "Traditional industries trail in Taiwan's AI boom".

O artigo descreve a profunda divergência económica dentro de Taiwan: enquanto o sector tecnológico — especialmente semicondutores e hardware ligados à inteligência artificial — impulsiona um crescimento económico impressionante e exportações recorde, as indústrias tradicionais enfrentam uma crise silenciosa.

"Taiwan is enjoying an artificial-intelligence-fuelled boom that pushed GDP growth above 8 per cent in the third quarter."

"Demand for Al hardware and electronics sent Taiwan's exports soaring 23 per cent year on year in the three months from July to September."

"But machinery and other traditional manufacturers have not been feeling much benefit."

Empresas de maquinaria, componentes mecânicos, têxteis, metalomecânica e outros sectores “não-tech” sofrem com três pressões simultâneas: custos em alta, encomendas em queda e competição feroz da China.

"All of our costs are going up. A lot of our customers have gone out of business."

"Higher input prices imposed by US president Donald Trump have eroded profitability."

"Some buyers of metal and electronics goods who previously showed strong demand... have paused forecasts."

"Traditional manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Taiwanese manufacturers are facing rising competition from China."

Apesar de o PIB ter crescido mais de 8% no terceiro trimestre, muitos industriais afirmam que “a economia está má”porque não sentem qualquer benefício deste boom tecnológico. Os lucros concentram-se numa minoria de empresas de semicondutores, enquanto milhares de PME tradicionais atravessam um período de margens comprimidas, falta de investimento e deslocalização de clientes.

"The economy's pretty bad," Chung said recently in the packed, dusty aisles of his factory. 

"We don't feel any benefit."

"Taiwan's economy grew... 8.21 per cent year on year... but many manufacturers say they are struggling."

Por um lado, o desempenho dos líderes da formação de Flying Geeses:

"Taiwan's tech industry has proved a global powerhouse... TSMC produces almost 90 per cent of the world's most advanced semiconductors."

"Profit margins for Taiwanese tech companies are usually quite high..."

Por outro, o desempenho dos sectores tradicionais:

"Profit margins for Taiwanese manufacturers are usually quite low," Kan said.

"Our customers have gone out of business." 

"Manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Some buyers... have paused forecasts, fearing that traditional manufacturers' difficulties... might weigh heavily."

"Taiwan's non-finance, non-technology business confidence index has fallen more than 53 per cent this year."

Há tantos ângulos para poder abordar este artigo e sobre o que ele significa. Por exemplo:

• A divergência entre sectores de baixa e alta produtividade (Parte I)
• A importância dos sectores estrangeiros e o efeito de spillover (Parte II)
• A mudança da composição dos sectores e o papel do IDE (Parte III)
• Os riscos de “zombies”, proteccionismo e apoios que atrasam a economia (Parte IV)
• O papel do investimento estrangeiro transformacional - volto a 2022 ou a 2024.

Continua.

O contexto é fundamental

Mão amiga mandou-me estas fotos de uma loja em Berlim.

Queijos:

Azeite:

Uma das coisas que se aprende no pricing é que o preço é contextual. Recordo o que sugeri aos meus vizinhos de então na Murtosa:

"O meu conselho inicial era para situar o preço das trutas fumadas em lata junto do salmão fumado a 3,5€ as 100 ou 150g em vez das latas de sardinhas a 0,60€. Esse conselho motivado pela percepção de que o preço é contextual, aqui é reforçado por uma outra percepção, o JTBD da truta fumada se calhar está mais próximo do JTBD do salmão fumado do que o JTBD das conservas de sardinha ou cavala."

Um dos exemplos negativos que recordo é de um certo Carnaval, outro é a Claire's, tudo aqui: Percepções de valor.

Subir na escala de valor exige mais do que melhorar o produto; exige transformar a forma como ele chega ao mercado. Os canais de distribuição clássicos, que tratam o nosso produto como plancton, na metáfora de Seth Godin, não são compatíveis com um posicionamento de diferenciação e premium. 

A distribuição não pode ser um afterthought. Se quisermos jogar no campeonato de Berlim, não basta pensar no output da nossa produção; temos de focar-nos no input na vida do cliente — ou melhor, no outcome que o produto gera na sua experiência, no seu imaginário, no seu dia a dia. Só assim o preço deixa de ser comparado ao das sardinhas e passa a ser situado ao lado do salmão fumado.

P.S. - Aquela apresentação é qualquer coisa. Aquilo não é uma loja, é um templo.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI e Parte VII.

Vamos lá ver onde estamos na viagem, redigimos uma política da qualidade que está verdadeiramente alinhada com a estratégia da organização, e agora, o que fazemos?

Agora temos duas possibilidades ...

... ou vamos já para:

• O estabelecimento dos objectivos da qualidade; ou
• A criação do modelo de funcionamento da organização com base na abordagem por processos.

 Em boa verdade, podemos optar por uma via ou por outra, quase que é indiferente. Começar pelos processos tem a vantagem de o consultor começar a mostrar "quantidade de trabalho" mais cedo. Por vezes, somos conduzidos a esta opção primeiro, porque trabalhar com a gestão de topo é um "gargalo", a sua disponibilidade de agenda não é muita. No entanto, cada vez me convenço mais que a melhor opção é ter paciência e avançar primeiro para o estabelecimento dos objectivos. 

Muitas vezes sinto que sou a única pessoa no mundo que se preocupa e valoriza a definição de sistema de gestão da ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

O meu "amor" pela definição de sistema de gestão e sua importância nasceu na versão da ISO 9000:2000 que era ainda mais simples:

"Sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objectivos."

Um sistema de gestão é um conjunto de actividades (sistema) para estabelecer uma orientação estratégica (política), traduzir essa orientação estratégica em desafios quantificados (objectivos), para evitar ser tudo blahblahblah, e depois desenvolver um conjunto de outras actividades, projectos, para atingir esses objectivos. 

A organização actual gera os resultados actuais, se queremos resultados futuros diferentes, temos de ter uma organização diferente. Temos de ser bem claros quanto aos objectivos que devemos eleger como prioritários. Na Parte VII usei a imagem do meu livro sobre o balanced scorecard e a ISO 9001:

Não quero objectivos para o sistema de gestão que não passem de desafios infantis, pueris, irrelevantes para o negócio. Ou seja, associados aos lugares-comuns da Parte VII. A menos que a organização tenha mesmo um problema com as reclamações, ou a taxa de defeitos, ou os atrasos nas entregas.

Como é que eu gosto de desenvolver os objectivos?

Aqui é que eu recorro ao mapa da estratégia e ao balanced scorecard:

• Primeiro, quem são os clientes-alvo?
• Segundo, quem nos ajuda a servir e a satisfazer esses clientes-alvo?
• Terceiro, quem nos pode restringir ou influenciar na nossa capacidade de servir e satisfazer esses clientes-alvo?

Ou seja, determinamos o ecossistema onde a organização está inserida. Pode ser algo como:

Vamos usar o ecossistema da Vitrumo (ver Parte VII)

Aprendi a trabalhar com ecossistemas, por conta própria, por causa de um projecto em 2004. Depois, descobri a escola de marketing escandinava (sobretudo Gronroos, Gumesson, Storbacka e Nenonen, e nunca esquecer Normann - "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" é o livro que mais vezes reli. Cada re-leitura é uma descoberta. Não esquecer Ramirez & Mannervik).

Uma vez equacionado o ecossistema, temos de orquestrar um enredo (daí a expressão "arquitecto de paisagens competitivas") : por que é que as diferentes personagens do ecossistema haveriam de trabalhar com a organização em causa? Toda a gente sabe que os clientes são egoístas. Só pensam neles! Por que é que clientes egoístas, a pensar no que é melhor para eles, hão-de decidir que é no seu interesse que devem trabalhar com a nossa organização?

Esta pergunta obriga-nos a abandonar uma postura de "empurrar o que se produz" e começar a pensar, como se põem os clientes a puxar pelo que lhes podemos oferecer? A isto chamei "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Ou seja, em vez de ter o foco no output da nossa organização, ter o foco no que os clientes precisam como input para a sua vida. Expressão que depois evoluiu para "Think outcome before output." Em boa verdade, mesmo o input para o cliente é instrumental, o que é verdadeiramente prioritário é o "outcome" na sua vida.

Muito recentemente, Roger Martin escreveu sobre o tema do egoísmo dos clientes, ainda que não tenha usado essa expressão, quando se referiu aos fornecedores que acham que os clientes que não lhes compram são maus. Vou recorrer a uma frase de Roger Martin que julgo que é útil usar aqui:

"The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish."

Vejo estas escolhas como as peças para criar um ecossistema em que:

• os clientes têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• os fornecedores e outros parceiros têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• as restrições criadas por algumas partes interessadas ou são usadas em nosso favor, ou os seus efeitos são minimizados.

Aqui tenho de reconhecer, com alguma vergonha, que só após alguns anos a ler Roger Martin é que percebi que isto é muito parecido com o que ele diz:

"What would have to be true for this strategy to work?"

Porque a verdade é que a situação actual não está a funcionar, daí a necessidade de reformular a estratégia para aumentar o retorno da certificação.

Em vez de perguntar se uma estratégia “está certa ou errada?” ou “vai funcionar ou não?”, Roger Martin propõe uma abordagem mais hipotética e criativa: importa menos julgar antecipadamente e mais explorar o que terá de ser verdade para que uma determinada escolha estratégica possa funcionar.

Este modo de pensar permite suspender o julgamento e manter a mente aberta, evita discussões estéreis entre defensores de estratégias concorrentes, ajuda a clarificar suposições escondidas por trás das escolhas e permite identificar as incertezas críticas que devem ser testadas antes de assumir compromissos.

Por exemplo, se uma empresa pretende lançar um produto premium num novo mercado, a pergunta não é se essa escolha é boa ou má, mas sim: “What would have to be true for us to succeed com um produto premium neste mercado?” 

A resposta poderá passar por verificar se os consumidores valorizam mais a qualidade do que o preço, se existem canais dispostos a vender produtos mais caros, e se a marca pode ser percepcionada como premium. Estas condições tornam-se hipóteses de trabalho, que podem — e devem — ser testadas antes de avançar.

Este tipo de raciocínio transforma a formulação de estratégia num processo de criação de hipóteses, de escolha consciente e de aprendizagem prática. Evita-se assim cair no erro de confundir desejos com realidade, adoptar estratégias apenas porque são populares ou avançar sem testar os pressupostos mais críticos.

O que faço é levar a gestão de topo da organização a pensar por que é que cada parte interessada relevante do ecossistema aceitaria de livre vontade fazer o seu papel?

Por exemplo:

Para os arquitectos:

Ampliam a minha liberdade criativa - consigo materializar visões arquitectónicas ambiciosas sem limitações técnicas ou estéticas, porque conto com um parceiro que entende as minhas necessidades e domina a tecnologia.

Ajudam a reforçar a minha reputação profissional - consigo ganhar/reforçar a minha reputação entre pares e clientes por introduzir soluções técnicas inovadoras e esteticamente refinadas, que se destacam no mercado.

Colaboram no processo criativo - participam no processo criativo de forma colaborativa agregando valor estratégico, inovador e normativo, não são um simples "recebedor" de encomendas.

Reduzem os meus riscos e frustrações - com sistemas construídos com rigor técnico e atenção ao detalhe, diminuem os imprevistos em obra e asseguram a fiabilidade dos resultados.

Para os empreiteiros:

Obras mais previsíveis e eficientes - recebo produtos claramente especificados, tecnicamente consistentes e montáveis com elevada fiabilidade, reduzindo retrabalho e atrasos.

Dão-me apoio técnico e formação eficazes - beneficío de assistência directa na instalação, formação e garantia, o que agiliza o processo e dá confiança para executar projectos exigentes.

Valorizo o meu portfolio - ao participar em projectos de alto valor estético e técnico, ganho reputação e posso alavancar novos contratos com base na qualidade entregue.

Para os donos de obra (a Vitrumo não interage directamente com os donos de obra, mas o que os donos de obra procuram e valorizam contribui para que os arquitectos seleccionem a Vitrumo, porque os ajuda a satisfazer os seus clientes):

Obra diferenciada e de prestígio alto - fico com uma solução arquitectónica que alia forma e função, funcionando como “um extra de magia” no resultado final.

Prazo cumprido e orçamento controlado - beneficío da maior previsibilidade e qualidade logística proporcionada pelo alinhamento entre arquitecto, fabricante e empreiteiro.

Menos ansiedade e custos pós-entrega - com sistemas fiáveis e apoio eficiente, evitam problemas após a obra, reduzindo encargos com assistência e surpresas desagradáveis.

Isto está a ficar demasiado longo. Na Parte IX vamos construir um mapa da estratégia, com base neste esquema, e daí chegar aos objectivos da qualidade alinhados com a política e a estratégia.

Curiosidade do dia

No WSJ do passado dia 5 de Maio encontrei um artigo super-interessante, "Food Industry Wrestles With Shopping App":

"Nothing gets into Dendy Young's supermarket shopping cart unless it first passes the Yuka test.

Yuka is a mobile app. It features an orange carrot icon and lets users scan product bar codes. For food, it generates a score from one to 100 based on nutritional quality, additives and whether it is organic.

Shoppers like Young heed Yuka's advice. The 77-year-old entrepreneur said he has sworn off Hellmann's mayonnaise ever since the app pointed out that it is made with calcium disodium EDTA, a synthetic additive used to preserve foods.

...

Already food-scanning apps are changing what grocers sell and consumers buy, and prompting some manufacturers to reformulate their products to boost scores.

...

The apps' growing popularity poses a new challenge for food companies. Chicago-based Conagra, maker of Healthy Choice frozen meals, says its products are among the healthiest in the category, low in fat, calories, and sodium, with high-quality protein and no artificial colors. Yuka, however, recently rated 12 out of 16 Healthy Choice products at a Chicago supermarket as "poor," due in part to additives such as sodium phosphate and carrageenan. Products under the brand's Simply Steamers line, which tend to have more protein and fewer additives, received an "excellent" rating. Conagra Chief Executive Sean Connolly said that no one app is the authority over nutrition. "There are a lot of opinions out there," he said, adding that the opinions that matter most to Conagra are those of its consumers.

But Conagra's consumers use Yuka, too. Thousands have complained about additives in the company's products, using a feature on the app that enables shoppers to send a pre-drafted message via email or social media asking food makers to remove additives.

Companies including Campbell's and Chobani have responded to such requests concerning dipotassium phosphate or other additives, according to emails viewed by The Wall Street Journal. They largely defend the use of their ingredients, citing federal approval. Chobani said it appreciates and encourages consumers' feedback. The company said that after two years of work, its oat milk recipe-which had included dipotassium phosphate-now contains only natural ingredients.

...

Yuka launched in France in 2017 and in the U.S. three years later. Nearly one-third of Yuka's 68 million users are in the U.S., Chapon said, and an average of 25,000 new U.S. users have joined daily since the start of the year. At the beginning of May, it ranked as the No. 1 health-and-fitness app in Apple's app store.

...

She said that in France, the number of additives in food products declined as Yuka grew in popularity. Noting the app's influence, French supermarket chain Intermarché since 2019 has reformulated more than 1,100 products, removing about 140 additives.

...

Jack McNamara, CEO of seltzer maker Tru, said he first learned about Yuka while handing out samples at a Los Angeles Costco. Shoppers began pulling out their phones and scanning Tru's bar code. Yuka gives Tru drinks a score of 43 or 48 out of 100"poor"-in part because they contain stevia and erythritol, sweeteners that Yuka says carry risks. McNamara said he doesn't fully agree with Yuka's methodology, which deducts points for drinks that aren't water, but he takes the app's input seriously.

"Platforms like Yuka are going to have massive repercussions," McNamara said.

Tru, which he said rates better than many competitors, is trialing new versions of its drinks that would fetch higher scores, using less or none of the sweeteners."

Vivemos numa época em que os consumidores têm, literalmente na palma da mão, o poder de influenciar a indústria alimentar. A aplicação Yuka é um exemplo de como a tecnologia pode devolver às pessoas o controlo sobre aquilo que consomem. Simples de utilizar, transparente nos critérios e eficaz na mobilização — a Yuka não apenas informa, como transforma.

Milhões de utilizadores já mudaram os seus hábitos graças à aplicação. Produtos que antes passavam despercebidos são agora lidos à lupa: não apenas pelas calorias ou pelo açúcar, mas pelos aditivos, pelo grau de processamento, pela ausência de informação clara. E o impacto é real. Marcas como a Chobani reformularam receitas. Cadeias de supermercados como o Intermarché reformularam mais de mil produtos. Este é o novo normal.

Perante isto, o caminho não é negar ou ridicularizar a mudança, como fizeram a Conagra ou a Consumer Brands Association, que preferem desvalorizar a autoridade da aplicação em nome da “complexidade nutricional”. Essa resistência soa, cada vez mais, a receio de perder o controlo da narrativa.

Aplicações como a Yuka não vêm substituir os reguladores; vêm acelerar a mudança que os consumidores há muito desejam. A mensagem é clara: quem quiser continuar relevante, terá de ser transparente, escutar e estar pronto a melhorar.

Em vez de combater estas ferramentas, as empresas fariam melhor em estudá-las, aprender com elas, e usá-las como bússolas para inovar com sentido. 

Falta a parte dolorosa da transição (Parte V)

Li no JN há dias "Indústrias estratégicas com 90 milhões para formação" e revirei os olhos com a classificação "indústrias estratégicas".

O que são indústrias estratégicas? Estratégicas para quem e estratégicas porquê?

Olho para o esquema clássico dos Flying Geese:

E penso no Japão dos anos 50 a olhar para o sector têxtil como estratégico, ou dos anos 60 a olhar para a metalurgia de base como estratégico e assim por diante.

O WSJ há dias trazia este gráfico:

Como é que Taiwan conseguiu este desempenho? A proteger os incumbentes? Nope!

"According to Taiwan’s Economic Development Performance issued by the National Development Council (NDC) in 2016, the country’s economic development stage is from agriculture to light industry and then heavy industry to high-tech industry. Similarly, factor input also goes from labor to capital, and through knowledge inputs and technology innovation, Taiwan has gradually become a developed country." (Fonte)

Eu sei que este tipo de conversa é tabu em Portugal, e não só. Eu sei que quando escrevo sobre estes temas perco potenciais clientes nestes sectores "estratégicos". Não percebem a diferença entre o Carlos consultor e o Carlos cidadão.

Recordo a série: Falta a parte dolorosa da transição (Parte IV).

Por um lado, no JN lê-se:

"Pedro Cilínio falava aos jornalistas à margem da visita aos 36 expositores de calçado presentes na Micam, em Milão, assegurando que a medida pretende evitar despedimentos, mas também ajudar as empresas a preservarem a sua competitividade e capacidade produtiva."

Por outro lado, falamos em falta de mão de obra para empresas em sectores mais produtivos. Recordo de há dias no FT  "Why don't they just leave then?".

Hoje no JdN, Cristina Casalinho escreve:

"Na sua analise recente da economia portuguesa, a OCDE voltou a referir a evolução da produtividade do trabalho como uma debilidade e obstáculo a crescimentos mais pujantes. A melhoria da qualificação da força de trabalho operada nas últimas décadas deverá promover progressos nesta vertente. [Moi ici: A sério?! Licenciados a produzir melhores ou mais enxadas vão promover o progresso da produtividade do trabalho? Come one. Já leram algum colunista, ou algum comentador nos media tradicionais com coragem para dizer que sem morte das empresas actuais não chegamos lá?] Porém, o efeito do legado ainda é relevante. Remetendo novamente para o relatório da OCDE de junho passado, relevam as baixas qualificações das equipas de gestão nacionais, sendo que 25% das pessoas com responsabilidades de gestão não possuem educação secundária concluída. [Moi ici: E qual a implicação disto? Vão para a universidade? E a universidade tem formadores e cursos preparados para este nível de executivos? Haverá sempre, certamente, um ou outro com vontade de crescer pessoalmente nesta vertente, mas a maioria não quer, nem tem tempo. E são eles que trabalham o numerador da equação da produtividade. Melhor deixar Darwin trabalhar] Certamente que esta realidade reflete o domínio das pequenas e micro empresas no tecido empresarial. Baixas qualificações, acesso a capital limitado e reduzida dimensão [Moi ici: Acham que a fusão de 3 têxteis gera uma empresa mais produtiva mesmo? Perguntem aos japoneses dos anos 50] integram um círculo vicioso que importa quebrar para se almejar maior produtividade, investimento e crescimento."

 

Investir para entrar na mente dos clientes-alvo

"Each area within the circles is strategically important, but A, B, and C are critical to building competitive advantage. The team should ask questions about each. For A: How big and sustainable are our advantages? Are they based on distinctive capabilities? For B: Are we delivering effectively in the area of parity? For C: How can we counter our competitors’ advantages?

The team should form hypotheses about the company’s competitive advantages and test them by asking customers. The process can yield surprising insights, such as how much opportunity for growth exists in the white space (E). Another insight might be what value the company or its competitors create that customers don’t need (D, F, or G).

...

But the biggest surprise is often that area A, envisioned as huge by the company, turns out to be minuscule in the eyes of the customer."

Acredito que muitas empresas apostam em propostas de valor que caem sobretudo na área B porque se focam nos outputs e não nos inputs. Assim, não investem tempo para entrar na mente dos clientes-alvo e perceber como é que o output é usado como input no processo de criação de valor do cliente.

Trechos retirados de "Strategic Insight in Three Circles".  

Keeping optionality

"Successful businesses have always endeavored to satisfy customers. But the customer was traditionally treated as a separate entity whose needs were knowable only partially and episodically. Since physical and informational limitations made it infeasible to address each customer - or each usage episode - individually, companies typically aggregated customers into market segments according to features such as age, social status, gender, and geography. The tastes and interests of each group were averaged:

...

Companies are not competing for theoretical market segments anymore but rather for the attention and expendable cash of the individual consumers or organizations that they target. Doing so means emphasizing personalized and tailored offerings.

...

Business strategy has been predicated on the individual firm as the unit of competition, within relatively stable industry boundaries. Companies made strategies and developed products and services internally, only occasionally and selectively partnering with specific customers and suppliers.

...

But in a more dynamic and uncertain era of competition, owning a proprietary asset can easily turn into a liability; there’s a higher risk of obsolescence, and companies have less flexibility. Therefore, the ability to build or leverage digital platforms and ecosystems is key to achieving high optionality. Firms can multiply their options by complementing their capabilities with those of other ecosystem participants, which means that they can avoid being locked into a specific offering.

...

In a stable context, it is efficient to strive for standardized offerings in order to achieve economies of scale and experience. However, creating optionality for an uncertain future means turning variation from an expensive inconvenience into a valuable source of information, leading to greater optionality and differentiation.

Companies need to treat the execution of routine tasks and customer interactions as opportunities for learning. Standardizing tasks or offerings becomes counterproductive since it suppresses variance, which is the grist for new ideas. [Moi ici: Vejo esta confusão muitas vezes. Escrevem variância (variabilidade) quando deveriam escrever variedade. Variabilidade não é o contrário de variedade] Instead, firms need to leverage their digital presence and use learning algorithms to capture and process lessons from each interaction.

...

Most firms focus on satisfying the immediate and explicit needs of customers. Some go further and try to predict future needs using the techniques detailed above. But few companies interact directly with the customer’s own process of exploration. Serving the exploration needs of customers offers various avenues toward value creation. By facilitating the customer’s search for products or services, companies can learn more about the customer’s needs, which can serve as crucial input for their own search process (akin to Google’s approach). Helping customers find the best solutions to their explicit needs has become the core business for some firms."

Trechos retirados de "Radical Optionality" publicado na HBR de Maio-Junho de 2923. 

"all models are wrong, but some are useful."

Há muitos anos li a frase, “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”, desde então tem-me acompanhado e, de certa forma, ajudado a trabalhar com modelos. Um modelo é uma ferramenta, só isso, uma hipótese de lidar com a realidade. Um modelo não é a realidade, algo que muitos esquecem. Um modelo é, de certa forma, uma ilusão. Talvez por isso, tenha abraçado as ideias de Peter Checkland sobre os ovos estrelados, ou as amibas, em vez dos rectângulos arrogantes e pretensiosos. 

Quem trabalha com sistemas de gestão tem de trabalhar com modelos. Por exemplo, os mapas de processos nos sistemas da qualidade com base na abordagem por processos. Ou seja, quem trabalha com sistemas de gestão tem de trabalhar com ilusões. Recentemente comecei a ler o livro "The Upside of Uncertainty" onde os autores nos despertam para o receio que tanta gente tem da incerteza. Talvez por isso muitos esquecem que um modelo é só uma ferramenta e tratam-no como a descrição perfeita da realidade. 

Por que medimos o desempenho dos processos e o desempenho do sistema de gestão? Porque existe incerteza! Porque a realidade é volúvel e pode alterar o que pensávamos. No entanto, há uma outra razão que muitas vezes esqueço de verbalizar. Temos de medir, analisar e avaliar porque o nosso modelo é só uma rede que lançamos à realidade. A realidade é demasiado complexa para ser descrita por um qualquer modelo. A medição, análise e avaliação permite perceber quando é que o modelo se afasta tanto da realidade que deixa de ser útil.

Por que escrevo isto? Por causa de uma crítica ao livro "Escape From Model Land: How Mathematical Models Can Lead Us Astray and What We Can Do About It" de Erica Thompson, publicada no passado dia 28 de Dezembro no WSJournal.

"We live in an information age, as the cliché has it-really an age of information overload. But “measured quantities do not speak for themselves,” observes Erica Thompson, a statistician and a fellow at the London School of Economics. Data, she notes, are given meaning “only through the context and framing provided by models.” [Moi ici: Tenho uma interpretação um pouco diferente. Medimos. Analisamos, qualquer estagiário faz isso se for ensinado. Ou seja, como trabalhar os dados brutos e transformá-los em algo que possa ser avaliado. Avaliamos, já usamos o modelo para analisar os dados. Agora, usamos o contexto interno e externo para avaliar o desempenho e a continuação da confiança no modelo. Aquele pormenor de saltar do ciclo SDCA para o ciclo PDCA - "Avancemos agora para a Figura 2." Quando decidimos que precisamos de dar o salto é quando percebemos que o modelo que temos já não permite esperar um desempenho aceitável, temos de o melhorar.]

When we want to know how rapidly a new infectious virus is likely to spread, we turn to mathematical models. Models are used by climate scientists to project global warming; by options traders to price contracts; by the Congressional Budget Office to forecast the economic effects of legislation; by meteorologists to warn of approaching storms. Without models, Ms. Thompson says, data "would be only a meaningless stream of numbers."

Ubiquitous and persuasive, models also drive decisions-one reason why, in Ms. Thompson's view, they require our urgent attention. She tells us that, as a graduate student studying North Atlantic storms, she noticed how different models predicted different overall effects and produced contradictory results. She started to reflect on the role of models as metaphors, tools for understanding, and expressions of sociopolitical power. "Escape From Model Land" offers a contemplative, densely encapsulated summary of her reflection and research.

[Moi ici: O parágrafo que se segue é precioso] Models seek to represent the real world, but they live outside it. Indeed, they exist in their own "wonderful place,' what Ms. Thompson dubs "Model Land." In Model Land, the assumptions of a model are considered "literally true," enabling expansive exploration and ambitious predictions. The problem is that Model Land is easy to enter but difficult to escape. Having built "a beautiful internally consistent model," Ms. Thompson writes, it can be "emotionally difficult to acknowledge that the initial assumptions on which the whole thing is built are literally not true."

 ...

There are all sorts of ways that models can lead us astray. A small measurement error on an input can lead to wildly inaccurate forecasts-a phenomenon known as the Butterfly Effect. Fortunately, this type of uncertainty is often manageable. Far more problematic are what Ms. Thompson calls "unquantifiable unknowns" -things that are left out of a model's calculation because they can't be anticipated, such as the unexpected arrival of a transformative technology or the abrupt collapse of a robust market.

...

[Moi ici: Outro parágrafo precioso] Beyond the inherent inability of models to account for the unaccountable, models also reflect the biases of their creators. We may be inclined to regard models as objective expressions of truth, yet they are deliberately constructed interpretations, imbued with the values and viewpoints of the modelers-primarily, as Ms. Thompson notes, well-educated, middle-class individuals. During the pandemic, models "took more account of harms to some groups of people than others," resulting in a "moral case" for lockdowns that was "partial and biased." Modelers who worked from home while others maintained the supply chain often overlooked "all of the possible harms" of the actions their models were suggesting. And even when models try to describe the effects of different courses of action, human beings must ultimately weigh the benefits and harms. "Science cannot tell us how to value things," Ms. Thompson says. "The idea of 'following the science' is meaningless."

...

The statistician George Box once observed that "all models are wrong, but some are useful." For Ms. Thompson, the real utility of models is as a tool for exploration rather than a mechanism to divine the truth or predict the future. "The process of generating a model changes the way that we think about a situation," she writes; it "strengthens some concepts and weakens others." Recalling President Eisenhower's legendary maxim-that "plans are useless, but planning is indispensable"--she argues that relying on models solely for their output misses the indispensable value of the process of model development: of trade-offs, and the agility to adapt if foundational assumptions unexpectedly change.

While acknowledging our "overenthusiasm for mathematical solutions," Ms. Thompson emphatically counsels not abstinence but discipline and humility. Clarity about the purpose of the model matters, she says: An epidemiological model may inform us about viral transmission and hospital pressure but not about the economic effects of closing businesses. Modelers should acknowledge the value judgments implicit in their models, explain what makes a model "good" and describe relevant limitations. But it's up to us to learn from models without being drawn in by their seductive elegance and to ensure that the lessons from Model Land find substantive expression where it actually matters: in our messy, material, magnificent world."

Satisfação dos clientes - inquéritos ou entrevistas?

Há dias, durante este webinar "Measurement, Analysis, and Improvement According to ISO 9001:2015"  recebi uma pergunta mais ou menos deste teor:

“Most companies find it difficult to measure customer satisfaction. Response rates for surveys is poor & does not serve the purpose. Data is scattered here & there in emails and no centralized analysis is done. Any comments?”

A minha resposta andou em torno de: Talvez os inquéritos a clientes não sejam o melhor método para a maioria das situações. Talvez as empresas usem inquéritos a clientes porque é um método fácil, não porque seja a melhor abordagem. A sua empresa tem um software de CRM? Por que não trabalhar com a sua área comercial para aproveitar as informações que lá estão? A sua empresa trabalha nas instalações dos clientes a fazer reparações ou instalações? Por que não usar algum pedido de feedback para essas interacções enquanto o seu pessoal está por lá? Não quero soar ou ser rude, mas acho que a maioria das empresas recebe o que merece pelo pouco investimento que faz (e não falo de dinheiro, mas de qualidade de pensamento) para obter feedback dos seus clientes. Depois, pouco fazem com isso também. A maioria quer ter um número para se satisfazer com ele.

Outra pergunta em torno do mesmo tema mereceu uma resposta do tipo: Por exemplo, recentemente conversei com uma directora da qualidade muito aborrecida porque apenas 30% dos clientes responderam ao inquérito de satisfação. Tive que animá-la e chamar a sua atenção para o facto de que 30% não é nada mal. Mais importante é entender que informações serão extraídas desse inquérito. Não devemos perder a oportunidade de comunicarmos directamente com os clientes sobre a sua experiência.

Entretanto, ontem li:

"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?

The obvious answer is to talk with customers directly.

...

If only they knew just how simple and straightforward a customer interview process can be, and how rich the rewards, if you know how to ask the right questions.

...

If you’re like a lot of people, your initial response might be: “Twelve clients? The sample is too small. It’s not enough to tell you anything useful.”

But in conversations with clients, you’re after quality not quantity. You want to know how they think about issues and how they make decisions. You want to get inside their minds. You want to get a feel for their needs, wants and pain. You can’t get that from a questionnaire.

...

The short answer is: you need enough interviews to get to the point at which you hear nothing new and material is being repeated – so called “saturation”. You can, it turns out, reach this point surprisingly quickly.

...

When it comes to obtaining customer input, executives often think a multiple-choice survey will be the most cost-effective option. They have their place, of course, such as if you want to know the percentage of people who liked or disliked something. But these instruments are shallow and derivative at best, and at their worst they can be annoying and counterproductive. So don’t let them become an excuse for not talking to the customer."

Trechos retirados de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers" 

Lerolero

A propósito de:

• subida na escala de valor;
• aumento da produtividade à custa de trabalhar o numerador;
• the flying geese;
• o exemplo irlandês;
• os macacos não voam;

No último Dinheiro Vivo, o texto do presidente da CIP, "Em busca de um Acordo de Competitividade e Rendimentos" andamos sempre à volta do jogo do gato e do rato:

"Desde logo, porque a associação destes dois vetores - competitividade e rendimentos - pressupõe a necessidade de os conciliar numa dinâmica positiva. Como já assinalei neste espaço, a única forma de o fazer é conseguir que a produtividade aumente. [Moi ici: O jogo do gato e do rato]

...

precisamos de um enquadramento mais favorável ao investimento, desde logo no domínio da fiscalidade, mas também no acesso ao capital. Precisamos de mais emprego qualificado. Precisamos de libertar as empresas do excesso de custos de contexto que absorvem muito do seu tempo e dos seus recursos." [Moi ici: Acham que é por causa dos custos de contexto que as empresas não aumentam a produtividade?]

Entetanto, em "A Simple Theory of Economic Development at the Extensive Industry Margin" de Dario Diodato, Ricardo Hausmann e Ulrich Schetter, leio:

"It is well known that industrialized countries produce a larger variety and more sophisticated goods when compared to developing countries. This naturally raises the question of how countries can enter new industries and climb the ladder of development.

...

Growth at the extensive industry margin is conceptually very different from growth at the intensive margin. [Moi ici: Esta diferença é fundamental. Representa trabalhar o numerador ou o denominador. Representar trabalhar na criação de valor, ou jogar o jogo do gato e do rato] Crudely speaking, growth at the intensive margin involves doing more- or better-of the same, while growth at the extensive margin requires doing something different. To analyze what this implies for economic development, we present a tractable small open economy model that is centered on three core presumptions: First, industries differ in their input requirements of technologies, occupations, or tacit know-how, for example, not just at the intensive, but also at the extensive margin. Second, if an input is currently not used domestically, then an economy needs to build up the capability to provide this input first, and building up this capability is costly. Third, if firms invest in building up the capability to provide a certain input, this will eventually spill over to the rest of the economy. We show that these presumptions imply that countries are more likely to diversify into products that require fewer new inputs, and provide indirect evidence in support of our main mechanism. We then argue that this basic observation about economic diversification has potentially profound consequences for development.

...

[Moi ici: Os macacos não voam!!!] Crudely speaking, developing countries cannot jump from producing textiles to producing airplanes, but need to gradually climb the ladder of development by building up the capability to produce in ever more sophisticated industries. 

... Our set-up thus provides a simple framework that can rationalize (i) that countries diversify along the development path; and (ii) that they do so by preferentially entering industries which are similar to a country's current activities in terms of their occupational inputs."

O salto de produtividade que o país precisa nunca será obtido à custa de jogos do gato e do rato. Se os macacos não voam, uma forma de queimar etapas é atrair know-how e capital estrangeiro que já tem experiência e mercado nas novas áreas.

"Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception"

"it is standard in the literature to assume that more accurate percepts are fitter percepts and that, therefore, natural selection drives perception to increasing veridicality-i.e., to correspond increasingly to the "true" state of the objective world. This assumption informs the prevalent view that human percepts are, for the most part, veridical.

Our main message in this paper has been that, contrary to this prevalent view, attempting to estimate the "true" state of the objective world corresponding to a given sensory input confers no evolutionary benefit whatsoever. Specifically: If one assumes that perception involves inference to states of the objective world, then the FBT Theorem shows that a strategy that simply seeks to maximize expected-fitness payoff, with no attempt to estimate the "true" world state, does consistently better (in the precise sense articulated in the statement of the FBT Theorem). In an evolutionary competition, this "Fitness-only" strategy would drive the "Truth" strategy to extinction.

...

In our view, the very idea of attempting to estimate the "true" state of the world is wrong-headed."

Trechos retirados de "Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception" 

E Zeihan chega a Mongo!

E Peter Zeihan em "The End of the World is Just the Beginning" chega a Mongo!!!

Mongo é uma metáfora que uso há anos aqui no blogue para ilustrar um mundo económico pós-massificação. Eu cheguei lá por volta de 2007, uma sequência lógica da punção humana para a diversidade. Ele chega lá pela demografia e geopolítica. Ainda assim, penso que ele se fica mais pela dimensão das cadeias de fornecimento, pelas dificuldades da oferta. Eu prefiro adoptar o ponto de vista da procura.

"The longer and more complex the supply chain, the more likely it is to face catastrophic, irrecoverable breakdown.

That single statement contains a lot of angst and disruption.

...

The processes we use to manufacture things will change because the environment will change. Global economies of scale will vanish. Many of the technologies we use to manufacture goods under globalization will not prove applicable to the fractured world emerging.

That means that we, today in 2022, have a lot of industrial plant that just won't be relevant much longer.

...

It is all going to become stranded. Deglobalization-whether triggered by the American withdrawal or demographic collapse-will break the supply links that make most China-centric manufacturing possible, even before consuming nations more jealously protect their home markets.

...

The characteristics of this new industrial plant will reflect a fundamentally different macroeconomic, strategic, financial, and technological environment. It will be a bit different based on where that plant is located, but some common characteristics will exist across them all.

1.Mass-production assembly lines are largely out.

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2.Reducing economies of scale reduces the opportunities for automation. Applying new technology to any manufacturing system adds cost, and automation is no exception. It will still happen, but only in targeted applications such as textiles and advanced semiconductors.  [Moi ici: Recordo o exemplo da Toyota e da Mercedes, mas o ponto não é o custo, o ponto é o estilhaçar da procura numa multidão de gostos]

...

3.The pace of technological improvement in manufacturing will slow. Let me make that broader: the pace of all technological improvement will slow. [Moi ici: Pelo contrário, acredito que a velocidade da inovação vai aumentar]

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4. Supply chains will be much shorter. In a disconnected world, any point of exposure is a failure point and any manufacturing system that cannot snuff out its own complexity is one that will not survive. The model of dozens of geographically isolated suppliers feeding into a single, sprawling supply chain will vanish. Instead, successful manufacturing will twist into two new, mutually supportive shapes. ... Machine shops in particular should thrive. They can quickly absorb capital and technology and new designs and new workers, and crank out customized or rapidly changing parts for use in those larger, core facilities.

5. Production will become colocated with consumption. With the global map fracturing, serving a consumer market means producing goods within that market. For smaller and more isolated markets, this suggests extreme production costs due to an utter lack of economies of scale, as well as difficulty sourcing the necessary range of input materials. 

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6. The new systems will put premiums on simplicity and security just as the old system put premiums on cost and efficiency. The death of just-in-time will force manufacturers to do one of two things.

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7. The workforce will be very different. Between an alternating emphasis on customization and carrying out multiple manufacturing steps in one location, there isn't much room for people who don't know what they are doing."

O fim da globalização (parte III)

Parte I e parte II. 

Na parte II ilustro como o autor aborda o tema do colapso demográfico. Nesta parte III sublinho os trechos que se seguem:

"More products. More players. Bigger markets. More markets. Easier transport. More interconnectivity. More trade. More capital. More technology. More integration. More financial penetration. More and bigger and bigger and more. A world of more.

Ever since Columbus sailed the ocean blue, human economics have been defined by this concept of more. The world's evolution within the idea of more, this reasonable expectation of more, is ultimately what destroyed the old economies of the pre-deepwater imperial and feudal systems. 

...

Geopolitics tells us the post–World War II and especially the post–Cold War economic booms were artificial and transitory. Going back to something more “normal” by definition requires . . . shrinkage. Demographics tells us that the number and collective volume of mass-consumption-driven economies has already peaked. In 2019 the Earth for the first time in history had more people aged sixty-five and over than five and under. By 2030 there will be twice as many retirees, in relative terms.

...

Combine geopolitics and demographics and we know there will be no new mass consumption systems. Even worse, the pie that is the global economy isn't going to simply shrink; it is being fractured into some very nonintegrated pieces, courtesy of American inaction.

...

We aren't simply looking at a demographically induced economic breakdown; we are looking at the end of a half millennium of economic history.

...

First, everything is going to change. Whatever new economic system or systems the world develops will be something we're unlikely to recognize as being viable today. We will probably need far higher volumes of capital (retirees absorb it like sponges), but we'll have far less of it (fewer workers means fewer taxpayers). That suggests economic growth and technological progress (both of which require capital as an input) will stall out.

...

Second, the process will be the very definition of traumatic. The concept of more has been our guiding light as a species for centuries. From a certain point of view, the past seventy years of globalization have simply been "more" on steroids, a sharp uptake on our long-cherished economic understandings. Between the demographic inversion and the end of globalization, we are not simply ending our long experience with more, or even beginning a terrifying new world of less; we face economic free fall as everything that has underpinned humanity's economic existence since the Renaissance unwinds all at once."

Já repararam que no discurso ambiental este tema não é referido? No cenário central, até 2080 Portugal perde 2 milhões de habitantes. Ao mesmo tempo que o número de idosos crescerá mais um milhão de pessoas e a população em idade ativa (15 a 64 anos) diminuirá de 6,6 para 4,2 milhões de pessoas. O tipo e quantidade de consumo vai cair.

O autor, americano, julgo que vítima da doença anglo-saxónica foca-se muito na produção em massa. Teremos menos produção em massa e mais Mongo. Por isso, este capítulo designado "The end of more". Teremos menos globalização e mais blocos económicos.

Trechos retirados de "The End of the World is Just the Beginning" de Peter Zeihan. 

Uma surpresa boa!

A leitura de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden está a ser uma surpresa, por vezes brutal. Toda uma série de hibridações que desenvolvi ao longo dos anos a aparecerem-me, página após página em lingua inglesa.

Já vi muita gente a usar o modelo de cadeia de valor de Porter de muita maneira, mas não assim:

“The value chain is a representation of the process by which input variables are transformed into output variables. Therefore, the value chain’s design, organization or structure, implementation or operation, maintenance, and management are a function of its competitive advantage.

Within the value chain, each business function has its own objective that contributes to and supports the realization of the overall purpose of the value chain.”

O modelo de Porter usado como uso os mapas de processos!

Olhar para as organizações como seres vivos, organismos e não mecanismos:

“Note the difference in perception of a business, and therefore its value chain, as an organism or as a mechanism. The specifications and design of individual component parts that constitute a value chain are less important than their intricately interdependent and synergistic relationships, which determine a business’s character and nature as an organic whole.”

A linguagem que aprendi com Goldratt e Dettmer 

“It makes sense to distinguish between the desired state and the current state when they are misaligned—when the value chain experiences change. The root cause can originate from outperforming the aim or by easing up on the aim, or by changing the benchmark for success.”

A doença do eficientismo, a doença de saltar para soluções sem perceber as causas: 

“Beware of managers with a finance background who are prone to perceive this altered state as a financial problem in need of a financial solution, which usually means increasing operational efficiency. The unfortunate effect of treating symptoms is ignorance about the magnitude of the problem, jumping to conclusions that might even aggravate the problem, and allowing the problem to linger and fester. As a result, problems will persist, recur, or become a latent condition that can wreak havoc when least expected and tend to arrive at a critical moment in the business’s future.”

Definir os resultados (outcomes)

A série inicial aqui:

De "Think “input before output”" até "Think “outcome before output”". 

Depois, " But they matter only as means to the ends that people seek".

Concentremos a atenção nos outcomes:

"The starting point, clearly, is defining "outcome" in the organization. From our perspective, there are four conditions that jointly determine whether a given outcome is suitable as the basis for a revenue model. First, the outcome must be meaningful-and therefore valuable-to customers. This point is obvious, yet many businesses still fall into the tempting trap of focusing on product or service attributes that they have an inherent interest or competitive advantage in, yet these attributes matter little to those who buy. Claims about meaningful outcomes which are the cornerstones of a firm's value proposition-could be objective or highly subjective, such as "enjoyment" in the case of Teatreneu. 

Second, the outcome must be measurable using one or more parameters that are understood and accepted by the organization and its customers. The organization must be able to quantify and express its performance claims in a manner that can form the basis of the exchange with customers. Customers must be able to verify the performance claims. Without these inputs, customers are exposed to possible access, consumption, and performance waste. In business markets, for example, perhaps the most basic outcome is that a particular product or service improves the profitability of customers, either by lowering their costs, increasing their revenue, or a combination of the two. But if profitability cannot be measured directly, then organizations must search for a parameter that can be observed. 

...

Third, the measurement of the outcome must be robust, in the sense that the parameter is a faithful representation of the underlying outcome that interests the organization.

...

Finally, the measurement must be reliable, in the sense that neither customers nor a third party can tamper with it. That is, customers should not have the means to "fake" performance level that is not accurate in order to derive a benefit."

Esta abordagem dos "outcomes" fará confusão a muita gente.

Continua.

" But they matter only as means to the ends that people seek"

O nosso clássico, trabalhar os inputs, em vez dos outputs. Primeiro começamos com:

Think “input before output”

Em vez de ficarmos pelo que produzimos, encaramos como é que o cliente vai tratar o output como um input na sua vida. Para depois fazermos mais uma evolução, perceber que outcome o cliente pretende atingir ao usar o output como um input nos seus processos. Para chegar a:

Think “outcome before output”

Agora encontro um texto sobre o tema em "The “New You” Business": 

"The end goal of people who go to fitness centers isn’t access to the equipment or trainers; it is to get in shape. The overriding reason people go to their doctor or check into a hospital is not to obtain drug prescriptions, a medical examination, or therapeutic procedures; it is to get well. And students’ primary motive for going to college is not to buy a lot of books, have their papers and exams graded by professors, or even have the classroom and all-around college experience; it is to gain skills or expertise and pursue a career.

But all too often fitness centers, medical providers, colleges, and organizations in many other industries seek to distinguish themselves only on the quality, convenience, and experience of what they sell. It’s not that those things aren’t important. But they matter only as means to the ends that people seek. Too many organizations lose sight of this truth. Even when they do promote what they sell in relation to customers’ aspirations, they rarely design solutions that allow people to realize them.

...

Enterprises should recognize the economic opportunity offered by the transformation business, in which they partner with consumers to improve some fundamental aspect of their lives—to achieve a “new you.”

...

The goods, services, and even experiences a company offers matter only in how they help customers achieve their desired results. Each customer’s definition of success must therefore be the North Star that guides what a company does if it wants to compete on transformations."

Uma transição por fazer ...

"The new management innovation are very different. Instead of an industrial-era focus on internal efficiency and outputs, the primary preoccupation in the new age is external: an obsession with creating value and outcomes for customers and users. Instead of starting from what the firm can produce that might be sold to customers, digital firms work backwards from what customers need and then figure out how that might be delivered in a sustainable way. Instead of limiting themselves to what the firm itself can provide, the firm often mobilizes other firms to help meet user needs."

Quem acompanha este blog desde 2004 pode facilmente recordar o quanto estes temas fazem parte da narrativa desde o início.

O que escrevo acerca do eficientismo, da lição de Marn e Rosiello (o burro era eu), do Evangelho do Valor. O que escrevo acerca de começar pelo fim e isso é olhar para a menina do olho dos clientes-alvo e, a partir do que procuram e valorizam, andar para trás e preparar a organização para entrega sistemática desses inputs (recordar input, não output). E o que escrevo sobre os ecossistemas da procura depois da experiência de 2004 em que o tema emergiu naturalmente de um desafio profissional em mãos, antes de começar a ler sobre o tema.

Quantas empresas ainda precisam de fazer esta transição...

Trecho retirado de "Why Management Innovation Is Hiding In Plain Sight" 

Vivemos neste fluido de percepções

Atrai-me esta percepção que vivemos num mundo assente neste fluido de percepções resultantes de interpretações subjectivas que se objectificam através de acções e comportamentos. Abre muito mais alternativas, aliás, há sempre alternativas. Nós é que podemos não querer tentar algumas delas, mesmo quando as outras falham. No caso das empresas, o dinheiro pode acabar antes de termos tentado a que ia transitoriamente resultar. Já não sei se foi com Kahneman ou Gigerenzer que li sobre como dois adeptos de clubes diferentes, de boa-fé, conseguem olhar para a mesma realidade e ver coisas diferentes. Por isso, um deles escreveu: a realidade é o que vemos, nada mais! 

E o que vemos é o que o nosso trajecto de vida nos permite ver. Se estivermos abertos e atentos, podemos intuir novas possibilidades de interpretar a realidade e reformular a actuação.

"In this article we argue that one important link between group-level and firm-level competitive phenomena are the mental models used by key decision makers to interpret the task environment of their organization.

...

material decisions ultimately reflect the intuition and cognitive constructions of decision-makers. At a cognitive level, business competition must be analysed in terms of the mental models of decision-makers and how such mental models lead to a particular interpretation of the competitive milieu.

...

The interpretive approach rests upon four long-standing assumptions. First, activities and structures of organizations are assumed to be determined in part by the micro-momentary actions of their members. Second, such actions are assumed to be based upon an information-processing sequence in which individuals attend to cues in the environment, interpret the meaning of such cues, and then externalize these interpretations via concrete activities. Third, it is assumed that 'meaning' is problematic, and that individuals must construct actively an interpretation by linking received cues with well-learned and/or developing cognitive structures. Finally, individuals are assumed to possess a reflective capability such that they are able to verbalize at least the contents of their interpretations if not the processes through which such interpretations were generated. Taken together, these four assumptions portray human activity as an ongoing input-output cycle in which subjective interpretations of externally situated information become themselves objectified via behaviour.

...

Through processes of induction, problem-solving, and reasoning, decision-makers construct a mental model of the competitive environment which consists minimally of two types of beliefs; beliefs about the identity of the firm, its competitors, suppliers and customers, and causal beliefs about what it takes to compete successfully within the environment which has been identified. 

...

Just as mental models are determined by cues from transactions within the value chain, such transactions are themselves partially determined by the cognitive constructions of organizational decision-makers. Beliefs about the identity of competitors, suppliers, and customers focus the limited attentional resources of decision-makers on some transactional partners to the exclusion of others.

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the strategic choices of individual firms take place within the context of many shared beliefs about how and with whom to engage in transactions in the marketplace.

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It is axiomatic that a first step in a firm's formulation of competitive strategy is the identification of its major competitors (e.g., Porter, 1980). [Moi ici: Não penso assim, não sigo este axioma. Tenho receio dos Dick Dastardly desta vida, e dos motards. Prefiro imaginar uma paisagem competitiva cheia de picos. Prefiro começar por determinar quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema que deve ser mobilizado para os seduzir, satisfazer e desenvolver]

Trechos retirados de "Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers" publicado no Journal of Management Studies em Julho de 1989.

Aumento de preços

Há dias numa empresa perguntaram-me a opinião acerca do aumento de preços das matérias-primas. 

Entretanto, ontem li "Inflation, made in China":

"The globalisation side has a lot to do with China. Its export machine gives us all cheap stuff and suppresses wages for manufacturing industries worldwide.[Moi ici: Enquanto os tótós culpavam o euro. Nós, desde sempre optamos por "It's not the euro, stupid!"]

Is the China-as-deflation-exporter story over?

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As the chart makes clear, the exchange rate has a lot to do with whether China exports higher prices to the US. Beijing has allowed the renminbi to strengthen somewhat. 

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Now the pressure is really on, as reflected in the 9 per cent increase in Chinese producer prices in May. Choyleva argues that passing higher costs on to domestic customers is difficult in China, as evidenced by weak consumer price inflation. Nor is the government likely to provide relief by weakening the renminbi. It is more concerned about things like food price inflation and encouraging capital inflows. So Chinese producers, if they want to protect profits, have little choice but to jack up their export prices in dollars."

Depois, li "Should You Raise Your Prices This Summer?" de Rafi Mohammed na HBR. Um conjunto de tópicos para reflectir quando se pensa em aumentar preços:

"There are compelling reasons for businesses to raise prices this summer. First and foremost, costs are up. Wages in April and May grew at an annualized rate of 7.4%, gas prices have jumped by 49.6% in the last year, and May’s inflation rate leaped to 5%.

...

consider the following strategies to implement:

Be mindful of competitors. If they are raising prices, it’s easier for you to do so too. Don’t forget to evaluate how your customers will react 

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Provide an explanation. To defuse pushback, provide a data-backed narrative on why prices are increasing. Customers are more amenable when they understand why they are being asked to pay more.

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Lower other costs. It’s unrealistic for managers to believe that they have carte blanche to pass along any cost increase and that customers will in essence respond “No problem, keep your normal profit and we’ll continue buying the same amount.” Counterbalance increased input costs with savings from elsewhere. 

...

Roll out a “Best” version. The combination of pent-up demand and stimulus money may increase the receptivity of customers to buying a high-end “Best” version of a product. 

...

Provide options to retain price sensitive customers. A price hike may not work for some customers. Instead of writing them off, offer choices to keep them in the family. 

...

Reexamine prices individually. I’ve found it inevitable that examining a company’s prices leads to discovering some that are too low. Properly pricing these products may reduce the pressure to make an across-the-board increase or take unnecessary risks on other products."