"rivalry can motivate competitors to perform at higher levels"

Excelente texto, "Research: We Take More Risks When We Compete Against Rivals":

"Rivalry is everywhere. We see rivalries in sports, business, school, and basically any arena where there is competition.
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There are many stories highlighting the benefits of rivalry, from how it makes competitors more motivated to how it helps them perform better.
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Yet despite the wealth of anecdotal evidence, scientific research into such rivalry relationships is scarce. We’ve spent the last few years studying what makes rivalry unique, how it affects our behavior, and how it impacts organizations.
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Our past findings support the idea that rivalry can motivate competitors to perform at higher levels, and they reveal that rivalry is sparked by experiences of similarity, repeated competition, and closely-decided contests.
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Our findings carry some important implications for individuals and organizations. Risk-taking is not inherently good or bad; it depends on the context. In organizations and industries in which experimentation, innovation, bold strategic moves, and thinking outside the box are valued (e.g., technology), rivalry could be an important lever for managers to pull to incentivize risk-taking. This could mean emphasizing longstanding corporate rivalries, or fostering (friendly) rivalries between employees, perhaps by creating incentive systems that provide for repeated competitions (of course, there are risks to doing this that should also be considered).
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On the other hand, some jobs and industries demand high-reliability, mistake-free output (e.g., accounting). In these contexts, managers would be well-served to minimize the effect of rivalry on their own, and their employees’, decisions. Managers should first assess the extent to which they want to encourage or discourage risk-taking behavior, and then find ways to either emphasize or de-emphasize rivalries to reach the organization’s ideal level of risk-taking. It’s also important to consider the physiological effects of rivalry, as long periods of competition against rivals could lead to stress-related burnout, due to chronically elevated arousal."

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte II)

Parte I.

Como proponho que se identifiquem as causas raiz para chegar aos planos de acção?

Juntemos 5/6 pessoas que, no seu conjunto, conhecem bem a empresa e que sofrem com o desempenho actual, para que cada uma, enumere factos negativos que se manifestam quando olhamos para a empresa actual com o seu desempenho actual e, comparamos o que vêmos no dia-a-dia com o que queremos ver no futuro desejado.

Que factos negativos, factos são factos, factos não são opiniões ou ideias, podemos identificar? Factos que ilustram, que exemplificam as diferenças entre as duas realidades: a actual e a do futuro desejado.

Lista inicial de factos negativos (extracto)

Para cada um dos factos negativos identificados, deve colocar-se a questão: “Porque é que este facto é relevante, tendo em conta os nossos objectivos e metas?”, e colocar as respostas numa coluna “Porquê?”. Pode ser identificada mais do que uma razão, para cada facto negativo. 

Lista inicial de factos negativos (extracto) e respectivos porquês

Para cada um dos factos negativos identificados, colocar a questão: “O que é que causa este facto negativo? O que é que está na sua origem?”, e colocar as respostas na coluna “causas”. Pode ser identificada mais do que uma causa para cada facto negativo.

Lista inicial de factos negativos (extracto) e respectivos porquês e causas

Uma vez completada a listagem das causas para cada facto negativo e todas as razões porque esse facto é mau para o sistema, podemos começar a desenhar a estrutura sistémica. Comecemos por representar uma relação de causa-efeito entre as causas, isto é, entre o facto negativo e os porquês.

As causas geram o efeito, o facto negativo (os factos negativos são as ancoras que nos prendem à realidade, pois quer as causas, quer os porquês, não passam de suposições). Este por sua vez, pode ser visto como uma causa que gera outro efeito, o porquê. Assim, desenhamos um conjunto básico de relações de causa-efeito das causas até aos porquês.

Das causas aos porquês através de relações de causa-efeito

Experimentem fazer este exercício. Juntem uma equipa e criem o quadro com aquelas três colunas.

Continua.

"Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved"

"Probably the biggest misconception about innovation is that it’s about ideas. So there is tons of useless advice about brainstorming methods, standing meetings and word games, such as replacing “can’t” with “can if.” If these things help you work more productively, great, but they will not make you an innovator.
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In my work, I speak to top executives, amazingly successful entrepreneurs and world class scientists. Some of these have discovered or created things that truly changed the world. Yet not once did anyone tell me that a brainstorming session or “productivity hack” set them on the road to success. They were simply trying to solve a problem that was meaningful to them.
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So stop trying to come up with some earth shattering idea. Go out and find a good problem and start figuring out how to solve it. Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved.
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The way you create innovation is by empowering an innovative culture. That means creating a safe space for ideas, fostering networks inside and outside the organization, promoting collaboration and instilling a passion for solving problems. That’s how you promote creativity.
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So if you feel that your people are not innovating, ask yourself what you’re doing to get in their way."

Trechos retirados de "5 Things Managers Should Know About Innovation (But Most Don’t)"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte I)

Meu Deus! Como o tempo passa... 7 anos! Já passaram 7 anos da morte de Eliyahu Goldratt.

Foi com Dettmer, baseado no trabalho de Goldratt, que finalmente encontrei uma metodologia para criar as iniciativas, os projectos, capazes de transformar uma empresa de forma alinhada com a sua estratégia.

Comecemos por uma situação em que desenvolvemos um mapa da estratégia e indicadores estratégicos com metas associadas:

O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto não como um resultado inesperado, não como um acontecimento pontual, mas como a consequência natural do comportamento do sistema que é a empresa. Uma empresa é um sistema e os resultados produzidos por um sistema não são acidentais.

Assim, se o desempenho actual do sistema, é consequência natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organização aspira a um desempenho futuro diferente, então, tem de se promover a transformação do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemática.

Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Ao olhar para a empresa de hoje e comparando-a com a empresa do futuro desejado é possível concluir que a empresa de hoje não está a conseguir proporcionar e comunicar as experiências consideradas necessárias para sustentar o sucesso.

Porquê?

Ou seja, o desempenho actual é consequência das actividades realizadas actualmente.

Assim, é possível defender que o desempenho actual não é o desempenho futuro desejado, porque ou não temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente têm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. 

Essas falhas fazem parte de estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e não o desempenho desejado.

Retrato da conspiração que gera o desempenho actual.

Uma vez identificadas essas estruturas sistémicas, podemos identificar as causas-raiz que as geram e alimentam para, então, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raiz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compõem a organização do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito a seguir:

Os planos de acção, os projectos, que criam a empresa do futuro.

Continua.

Capoulas Trump Santos

Um governo socialista, como muitas vezes recorda o amigo @icyView, tem uma obsessão económica, picking winners and losers:

da longa série [a eterna obsessão socialista picking winners and losers] pic.twitter.com/VxrQ3DChbm

— icy ❄ (@icyView) July 3, 2018

Socialista aqui não tem nada a ver com partidos, mas tudo com formas de ver a sociedade e a economia. O CDS é um partido socialista, por exemplo. O PSD de Rio é de longe muito mais socialista que o PSD de Passos, o menos socialista de todos.

Quando há tempos apareceu este título:

• Governo aprova estratégia para promover produção de cereais

"A Estratégia Nacional para a Promoção da Produção Cerealífera (ENPPC) traça como meta que dentro de cinco anos o grau de auto-aprovisionamento – ou seja a percentagem do consumo que é assegurada pela produção interna – atinja os 38%, uma subida de 15 pontos percentuais face aos 23% registados em 2016.
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O auto-aprovisionamento deverá, segundo os objectivos traçados, ascender a 80% no arroz, 50% no milho e 20% nos cereais praganosos (trigo mole, trigo duro, centeio, cevada, aveia e triticale)."

 Associei-o logo à dita obsessão de picking winners and losers. Um governo, sem skin in the game, pretende pôr outros a apostarem em algo que, sem dinheiro dos contribuintes, não seria opção economicamente válida.

Há dias num tweet alguém comparava dois tweets de Trump, publicados no mesmo dia e com opiniões contraditórias. Comparemos esta política deste governo com esta afirmação do ministro da Agricultura em 2016:

"Luís Capoulas Santos, ministro da Agricultura, considera que “o que aconteceu foi uma alteração do perfil produtivo”. Ou seja, os agricultores portugueses deixaram de produzir bens alimentares que só faziam sentido no tempo do mercado protegido e dedicaram-se a cultivar produtos “nos quais são mais competitivos à escala europeia”, continua Capoulas Santos. Dá um exemplo: hoje produz-se muito menos cereais, mas investe-se muito mais na produção de frutos e de legumes."

 No mesmo artigo uns investigadores da agricultura portuguesa defendem e são secundados pelo ministro da Agricultura de então:

"O que quer dizer que, com muito menos área e com muito menos activos, os agricultores de hoje produzem quase o mesmo valor do que há 20 anos. Faz-se menos cereal em terras secas, mas produz-se vinho que, em termos internacionais, consegue preços razoáveis; produz-se menos carne, mas num curto espaço de tempo Portugal tornou-se uma potência exportadora no sector do azeite e está a caminho de se consolidar como uma marca mundial no sector das frutas. “Fizemos o caminho que devíamos ter feito”, diz Capoulas Santos"

E para meu espanto, um dos investigadores termina com esta tirada nada socialista:

"Francisco Avillez propõe uma visão diferente. Para ele, é questionável que o Governo deva definir prioridades de investimento – o que interessa é a viabilidade dos projectos apresentados."

Como não recordar o primeiro princípio de Deming: Constância de propósito!

É claro que existirão apoios comunitários em casos como este "Empresa espanhola investe 7,9 milhões para produzir amêndoa no Alentejo". No entanto, acredito que produções deste tipo, em que podemos fazer a diferença, por causa do clima e tradição, têm muito mais futuro que voltar aos cereais.

Vão lá ver o que escreveu Ricardo acerca do vinho e do têxtil portugueses e ingleses. Ricardo aconselhava a comprar vinho português, não porque fosse mais barato, o vinho inglês era mais barato, mas porque se ganhava mais a produzir têxteis. Custo de oportunidade, não esquecer.

Tipos de decisões estratégicas

Excelente quadro-resumo:

Retirado de "Behavioral Strategy and the Strategic Decision Architecture of the Firm"

"Stretch for Amazing"

“To succeed, a stretch goal cannot seem like a long march to nowhere. Nor can it be imposed from on high without regard to realities on the ground. Stretch your team too fast and too far, and it may snap. In pursuing high-effort, high-risk goals, employee commitment is essential. Leaders must convey two things: the importance of the outcome, and the belief that it’s attainable."

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

O que aí vem! (parte II)

Parte I.

"As dificuldades de encontrar mão-de-obra e de contratar técnicos qualificados são o obstáculo à actividade das empresas que mais cresceu entre 2014 e 2017."

Recordar "O que são os custos de oportunidade"

Trecho retirado de "Falta de mão-de-obra afeta mais empresas"

"se há compromisso há que ser consequente" (ISO 9001)

Ontem recebi um e-mail do Director Comercial de uma empresa que trazia em anexo o Código de Conduta que um cliente novo "impõe" para que a relação se inicie. De entre as nove páginas do documento seleccionei aleatoriamente o trecho que se segue

"Dossiers et mise à disposition d’information
Le fournisseur du Groupe XX doit établir et maintenir une liste de tous les produits chimiques utilisés dans sa production et sa maintenance, incluant le nom du produit chimique, son objet/lieu d’utilisation et une référence à une Fiche de Données de Sécurité des Matériaux.
Le fournisseur du groupe XX doit avoir en sa possession des Fiches de Données de Sécurité des Matériaux (MSDS) valides pour tous les produits chimiques utilisés dans la production et la maintenance.
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Procédure de gestion des produits chimiques
Le fournisseur du Groupe XX doit avoir une procédure écrite pour le stockage, la manutention et l’utilisation de produits chimiques. La procédure doit spécifier qui est responsable de garantir que les procédures appropriées sont toujours suivies dans la manutention de produits chimiques au niveau de l’usine.
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Information des employés et formation
Le fournisseur doit garantir que ses employés qui se procurent, stockent et utilisent des produits chimiques ont les compétences appropriées et sont formés adéquatement. Les dossiers des formations doivent être conservés par le fournisseur.
L’information concernant les risques et la manutention sécurisée des composés et substances chimiques doit être diffusée dans les zones de stockage et dans les zones de production où les produits chimiques sont utilisés. Cette information peut être soit la Fiche de Données de Sécurité des Matériaux (MSDS) soit des instructions spécifiques pour une manutention et utilisation sécurisée (Suivant la MSDS). Les informations doivent être dans un langage compréhensible par les travailleurs.
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Etiquetage des produits chimiques
Le fournisseur du Groupe XX doit garantir que tous les conteneurs de produits chimiques – y compris les conteneurs temporaires – sont étiquetés avec les symboles de dangers appropriés et les noms des produits chimiques afin d’assurer que le contenu est connu et le risque potentiel minimisé.
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Stockage et manutention des produits chimiques
Le fournisseur du Groupe XX doit prendre les précautions nécessaires pour empêcher les produits chimiques de fuir dans l’air, l’eau et le sol.
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Elimination des produits chimiques
Eliminez les produits chimiques conformément aux règlementations légales faisant référence à leur classification."

Imaginem que eu ia auditar o sistema de gestão da qualidade desta empresa. Sem conhecimento deste Código de Conduta o trecho acima estaria fora do âmbito da auditoria porque tem a ver com questões ambientais e de segurança. Tendo conhecimento do Código de Conduta, e considerando as cláusulas 4.2 b) e 8.2.2 a)1) da ISO 9001 esta temática entra directamente para o âmbito da auditoria da qualidade. Sem o compromisso com o Código não há negócio, se há compromisso há que ser consequente.

"Figuring out what no one else is doing"

"“Find a gap,” Buchan writes. “A chink in the armor. What is nobody else doing? Why is nobody else doing it? Would it be beneficial to get good at it? If so, try it.”
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Figuring out what no one else is doing, and then doing it well, offers the greatest possibility of success, rapid acceleration, and hyper-growth. We are increasingly aware of the importance of assuming market risk when it comes to starting or growing a business, but assuming market risk is also a critical accelerant of the personal disruption that fuels individual career growth. My mantra is that businesses don’t disrupt, people do. Businesses can’t disrupt unless people do. However, many people don’t know what assuming market risk looks like when applied to their career."

Trechos retirados de "Reinvigorate Your Career by Taking the Right Kind of Risk"

"só os parvos é que não têm medo"

Hoje é um dia importante para uma empresa que conheci há uns anos.
Na altura eram 4 ou 5 pessoas, hoje são uns 8.

Hoje chega às instalações da empresa uma máquina nova que, esperam, ajude a melhorar o negócio, abrindo portas a novos mercados, a novos tipos de serviços e a serviços mais perfeitos e rápidos. Lembro-me de aquando das primeiras conversas sobre a hipótese de comprar a máquina achar que era um nice to have, mas muito caro. No entanto, quando tive oportunidade de ver o que a máquina permitia fazer, mudei completamente de opinião.

A máquina representa um investimento muito avultado, sem apoios nenhuns.

Apoiei a implementação do sistema de gestão da qualidade há anos e, desde então, realizo uma auditoria interna anual e costumo almoçar com o gerente e a responsável da qualidade uma vez cada dois meses.

Quando um empresário tem sucesso todos aparecem para ficar na fotografia, todos aparecem para ver se pinga alguma coisa, mas ser empresário também tem muitos momentos de incerteza e, sobretudo de solidão. Ser empresário não-rentista significa arriscar, e muitas vezes, arriscar muito. Normalmente, todos os que rodeiam um empresário tem menos predisposição para o risco. Por isso, a maioria com quem ele interage estão sempre com um discurso:

- Tem cuidado!
- Veja lá no que se vai meter!
- Fez as contas? Não é arriscado?

Ò sô Carlos, o que é que me diz?

Agradeço a confiança e a consideração, não tenho a pele em jogo. Por isso, dê um desconto às minhas palavras. Em qualquer negócio, há uma altura em que um empresário tem de arriscar e perder o pé por algum tempo, se não nunca sai da cepa torta. Fez as suas contas, tomou a sua decisão, encomendou a máquina, negociou um empréstimo, agora só lhe resta fazer o que falta: fazer render a máquina. Como? Trabalhando o mercado, divulgando as novas capacidades, mostrando, trazendo à fábrica clientes actuais e potenciais, trabalhando os que influenciam ou prescrevem para os seus clientes.

Ò sô Carlos, quando em 2001 arranquei com o negócio tive de pedir dinheiro emprestado a várias fontes. Por exemplo, a uma tia pedi 5 mil euros. Ela começou por dizer que sim, mas depois andava sempre a dizer-me para eu ter cuidado. Um dia chateei-me e disse-lhe: Olhe, pode ficar com o seu dinheiro que eu cá me arranjo.

É também por isto que qualquer empresário não-rentista, sem "conhecimentos", sem cunhas, sem amigos in high-places, sem ter tempo para visitar as salas das carpetes e biombos, tenha sucesso ou não, tem sempre o meu respeito e a minha solidariedade. A solidão é tramada, é muito mais cómodo ser funcionário e culpar os outros por tudo, e ter solução de bancada para tudo. O medo de falhar tira anos de vida, mas só os parvos é que não têm medo. Alguém escreveu que coragem é ter medo e dar um passo em frente.

Negócio de futuro

Escreveu Peter Drucker que as previsões menos incertas são as associadas à demografia.

Recordo:

• Fico com a ideia de que muita gente ainda não percebeu isto (Maio 2017)
• Beyond Lean (parte II) (Agosto 2017)
• Do contra (parte II) (Junho 2018)

Por causa da evolução demográfica e da erosão das relações familiares, acredito que um negócio de futuro vai passar cada vez mais por esta oportunidade "Dying Alone in Japan: The Industry Devoted to What’s Left Behind". Não é impunemente que se passa de 10 para 7 milhões!

Outra vez o alinhamento

"the ability to see an organization as a fundamentally linguistic entity. From this vantage, conversation is the primary organizing principle of organizational management. By “conversation,” we mean any linguistic means of communication, ranging from speaking and listening to writing and images. Put simply, a company is the sum of all corporate dialogues, what we call a “network of conversations.”
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Conversations, whether acknowledged or not, are going on all the time; unacknowledged conversations, however, are not being managed or led. Managers assume that passing along memos, directives, and policies constitutes “conversation,” but often these become mere “topics” of the real, informal conversations that are already occurring in the larger network. Recognizing and managing conversational networks can enrich and accelerate diverse information flows.
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This ubiquity of conversations makes the “network of conversations” perspective not only powerful but also an imperative for managers and leaders.
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Leadership conversations are concerned with creating a compelling organizational future ... Senior leadership is responsible for securing a company’s long-term competitive outlook, usually expressed as the corporate-level strategy, vision, and purpose. Although these conversations may begin in the C-suite, their ultimate success depends on engaging and energizing the stakeholders who must act to realize that future.
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Managerial conversations are aimed not at the long-term future but at the short-term future, which is organized in projects and corporate initiatives that are ultimately expressed in results. These projects and initiatives come from, and are led by, the needs of the long-term future, not by management. Looking back from the future, managers see what needs to be in place if the created future is to come to fruition. They then facilitate the conversations needed to realize the near-term future.
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Individual conversations are about the future called “today.” In high-performing organizations, individuals get what they need to do today from their projects and initiatives, which in turn are determined by the needs of the long-term future. Ensuring that conversations about today are aligned with conversations about the long term is a key leadership challenge."

Trechos retirados de "Your Organization Is a Network of Conversations"

Falhar espectacularmente bem o cumprimento das metas!

“OKRs push us far beyond our comfort zones. They lead us to achievements on the border between abilities and dreams. They unearth fresh capacity, hatch more creative solutions, revolutionize business models. For companies seeking to live long and prosper, stretching to new heights is compulsory. As Bill Campbell liked to say: If companies “don’t continue to innovate, they’re going to die—and I didn’t say iterate , I said innovate .” Conservative goal setting stymies innovation. And innovation is like oxygen: You cannot win without it
...
[T]he harder the goal the higher the level of performance. . . . Although subjects with very hard goals reached their goals far less often than subjects with very easy goals, the former consistently performed at a higher level than the latter.” The studies found that “stretched” workers were not only more productive, but more motivated and engaged: “ Setting specific challenging goals is also a means of enhancing task interest and of helping people to discover the pleasurable aspects of an activity.”

Conheço algumas empresas portuguesas assim. Quando se compara o desempenho deste ano com a meta, parece que o ano foi mau. No entanto, quando se compara o desempenho do ano com o desempenho do ano anterior constatamos que o ano foi muito positivo. Claro que tem de ser uma cultura de empresa que não cobra por não se atingirem metas exigentes.

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Curiosidade do dia

@38graus Belhak! Uma das coisas boas de estar no Douro Internacional, Bragança, Sanábria, é passar dias e dias sem ver eucaliptos, e mimosas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2014

O Banco de Portugal divide a economia em empresas financeiras e empresas não-financeiras. Se Salgado era o DDT na área político-financeira, as celuloses continuam a ser os DDT na área política-não-financeira.

Há mais de 35 anos, quando entrei para o NPEPVS, e depois no Natal de 1984, quando ajudei a fundar a Quercus, o meu grande inimigo foi sempre o eucalipto.

Há 30 q combato a praga do eucalipto, fui fundador da Quercus. Cpoulas é como Cristas capacho das celuloses

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 20, 2017

Direita e esquerda alternam-se nos governos de turno, mas sempre ao serviço das celuloses:

De fazer doer o coração. Boa terra agticola devorada por eucaliptos pic.twitter.com/99fvB6trjy

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 10, 2015

Esta semana "Portugal 2020. Dos 30 maiores financiamentos europeus, Governo só fez chegar quatro às empresas". Lembram-se dos ataques da esquerda e de Capoulas a Cristas por causa dos eucaliptos?

"entre os 30 maiores financiamentos com comparticipação europeia, apenas quatro são para empresas.
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O projeto mais ambicioso que foi, até ao momento, co-financiado foi para a multinacional papeleira portuguesa Navigator, para o seu “projeto Smooth” em Cacia (avaliado em mais de 120 milhões de euros, comparticipado em 67% por fundos europeus dos quais 42 milhões já foram aprovados), para a construção de uma fábrica de produção e transformação de papel tissue. Outras empresas bafejadas por financiamentos milionários são a Celtejo – Empresa de Celulose do Tejo (e o seu Tejo Project 2018) e, ainda, a Embraer Portugal Estruturas Metálicas e a Continental Mabor, que vai investir quase 50 milhões (comparticipados a 67%) na expansão do negócio de pneus para tratores agrícolas."

Até parece que é por acaso que a área de eucaliptos continua a crescer "Eucaliptos aumentam para 32 mil hectares"

BTW, ocorre perguntar, que entorses serão feitos para contornar isto, "Grandes empresas banidas do Portugal 2030" e continuar a servir os DDT da área não-financeira?

Realidade vs mundo dos media

Ao ler "Do Millennials Care About Brands' Politics?":

"The average millennial doesn’t pay too much attention to brands' ethical and political positions.
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Just 15% of US millennial internet users say they pay a “great deal” of attention to these issues, and 38% said they only give it “some” thought, according to a June 2018 Morning Consult survey.
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What many millennials really focus on is cost and quality. Some 85% of respondents said that a product or service that is "well priced, given the quality" is the top attribute that drives their loyalty, and 81% said they’re loyal to reliable brands."

Entretanto procurei um inquérito feito a consumidores europeus que concluiu que são os portugueses os que mais ligam a estes temas da política das marcas. Na altura, jugo que no twitter chamei-os de espertos que dão as respostas que os autores do inquérito querem.

Acerca da fábrica do futuro

Um artigo interessante, "Inside the Digital Factory", que aborda vários teas acerca da fábrica do futuro, mas que convenientemente esquece as implicações da democratização da produção. Adiante:

"heralding a new era for manufacturers, marked by totally integrated factories that can rapidly tailor products to individual customer needs and respond instantly to shifting demands and trends. This fully digital factory can be a catalyst for a kinetic growth agenda delivering gains in productivity, financial and operational performance, output, and market share [Moi ici: LOL!!! Até parece que Mongo vai ser terra de competir por market share!] as well as improved control and visibility throughout the supply chain.
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98 percent of respondents still view digitization somewhat blandly as a path for increasing production efficiency.  [Moi ici: Conheço esta gente. Muitos são boa gente, mas estão de tal forma moldados pelo modelo mental anterior que não conseguem fugir dele. Também por isso vão ser vítimas do que esteve na base do seu sucesso no nível anterior do jogo] But at the same time, a whopping 74 percent of companies named regionalization (being able to set up or expand factories in markets where their products are sold and where opportunities exist to widen revenue streams through customized products and improved service levels) as a primary reason for digital investments. [Moi ici: Uma fábrica para cada continente, dizem algumas multinacionais mais dinâmicas, mas não estão a ver que não é uma questão de eficiência, é uma questão de interacção, de customização, de relação, de proximidade]
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Moreover, in a sharp departure from the recent past, the possibility of being able to immediately tailor products to match customer preferences and to offer customers the option to “build” their own products appears to be driving production decisions more strongly than slashing labor costs.  [Moi ici: Q.E.D.] Indeed, only about 20 percent of respondents now plan to relocate manufacturing facilities to low-wage countries in Asia, Eastern Europe, and South America; nearly 80 percent are looking at Western Europe (where their largest customer bases are) for new digital factory capacity."

O trecho que se segue parece retirado do discurso do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"One of the more intractable obstacles to a successful digital factory is the makeup of the workforce itself. This type of advanced production approach represents an entirely new model of human–machine interaction, one that not many workers — or manufacturers — are prepared for. In our view, understanding the impact on the people in the company is at least as important as calculating the financial benefit of the digital factory, in part because the former will ultimately impinge on the latter. Employees who feel marginalized by the emphasis on new technologies or who are not equipped to work in that environment will compromise the factory’s chances for success."

"Unfortunately, alignment is rare"

O poder do alinhamento.

“We don’t hire smart people to tell them what to do.
We hire smart people so they can tell us what to do.”

Research shows that public goals are more likely to be attained than goals held in private. Simply flipping the switch to “open” lifts achievement across the board.
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Once top-line objectives are set, the real work begins. As they shift from planning to execution, managers and contributors alike tie their day-to-day activities to the organization’s vision. The term for this linkage is alignment, and its value cannot be overstated.
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Unfortunately, alignment is rare. Studies suggest that only 7 percent of employees “fully understand their company’s business strategies and what’s expected of them in order to help achieve the common goals.
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When goals are public and visible to all, a “team of teams” can attack trouble spots wherever they surface.
...
Transparency creates very clear signals for everyone.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

Análise do contexto

Material para uma análise do contexto:

• 5 Strategies For Surviving The Trade War
• How Much Will a Trade War Hurt Your Company?
• Os sapatos portugueses dão música a Nova Iorque

Levar a ISO 9001 a sério é mais do que trabalhar para a próxima auditoria.

Fugir da transacção pura e dura

Um exemplo a estudar e a merecer reflexão "Best Buy Should Be Dead, But It’s Thriving in the Age of Amazon":

"Best Buy’s better-known Geek Squad deploys agents to help customers with repairs and installations. The advisors act as, in Best Buy’s language, personal chief technology officers, helping people make their homes smart or merely more functional.
...
Now they’re in this conference room practicing how to sell by seeming not to. “Be a consultant, not a salesperson,” Bucknell says. “Use phrases like: ‘How would you like it if,’ ‘Do you think it would help if you could,’ ‘Have you ever thought about.’ ” They’re supposed to establish long-term relationships with their customers rather than chase one-time transactions. They won’t need to anxiously track weekly metrics and, unlike the Geek Squad and blue shirts working in stores, they’ll be paid an annual salary instead of an hourly wage. Their house calls are free and can last as long as 90 minutes."

 Se não se pode ter o preço mais baixo há que fugir da transacção pura e dura.