Descontos, outro veneno

"There’s a simple pricing mistake which could sink your company. The “D” word. Discounts.
...
Discounting is a slippery slope. However, if you never offer price discounts to anyone, you can resist all such requests by deferring to your company “policy.” You can also mitigate end-of-quarter price erosion by firmly communicating, early in the sales process, that your company is not subject to quarterly sales pressures.
.
Eliminating price reductions also denies mediocre salespeople their favorite crutch, while encouraging creative salespeople team to craft non-price incentives to spur purchases.
...
the importance of identifying, and communicating the full differentiated value to customers, rather than reflexively focusing on just price. The question isn’t which price is more or less, it’s which option provides the greatest economic value to the client and price is just one component of that conversation.”

Recordar os números do Evangelho do Valor para ter uma ideia do poder nefasto dos descontos.
.
Pena que, com ligeireza, os jornais económicos apontem o caminho mais fácil "Quer convencer polacos? Baixe o preço". Melhor seria que pregassem outra via, uma mais rebuscada, uma menos intuitiva, uma mais estratégica, uma com mais futuro, uma que ajudasse a criar valor e diferenciação.

Trechos retirados de "This Pricing Mistake Could Sink Your Company"

"the impact of pricing reductions on profit"

Um tema recorrente neste blogue mas que nunca é demais sublinhar, "Do you understand the impact of pricing reductions on profit?":

"In the study McKinsey worked with the Global 1200.  They found that a 1% price increase – if the demand remained constant – would result on average in an 11% increase in profits.  Not bad.  Think how many more units those companies and yours would need to sell to achieve an 11% increase in profits at your present pricing.
.
One moral of the story is – it is worthwhile to have an accurate assessment of the impact of price concessions on profit."

O impacte nos resultados

Em "How Lego Became the Apple of Toys" pode ler-se um resumo da história dos altos e baixos da Lego no mundo dos brinquedos.
.
Para mim, valorizo especialmente este trecho:

"Eight years ago, a Chicago architect named Adam Reed Tucker, who had been building impressive Lego models of iconic buildings, reached out to Lego, suggesting that the company might be interested in making official kits similar to his homemade creations. "Doing anything that wasn’t for the target group, which was boys between, say, 5 and 11, used to be almost a complete no-go," says David Gram, Future Lab’s head of marketing and business development. But a free-thinking Norwegian Lego exec named Paal Smith-Meyer—Holm admiringly describes him as "a true rebel"—saw value in AFOLs (Adult Fans of Lego) and came up with a stealthy, shoestring plan to prove their worth to the company. It came in the form of a counteroffer—which would help usher in the current era of innovation at Lego.
.
"We told him to do it," Gram says. "We provided him with the bricks and he sat in his kitchen in his two-bedroom flat, doing the first 200 boxes of the Sears Tower and the Hancock tower." In 2007, the homemade sets that would go on to become the wildly popular Lego Architecture line appeared in some local shops, and not only did they sell, they sold for way more money than a kids’ kit with the same number of pieces would have, because Lego could charge grown-up prices. "Seventy dollars instead of 30!" [Moi ici: E para quem conhece os números de Marn e Rosiello... percebe o impacte disto nos resultados] Gram adds. "That proved the case."

Treta e mais treta!

Apesar de não concordar com a ideia de que a seguir a uma falência, a austeridade deve ser evitada, li com interesse o que se escreve aqui "Welcome to the Hunger Games, Brought to You by Mainstream Economics".
.
Lentamente, muito lentamente, demasiado lentamente, lá vão surgindo brechas no pensamento único que defende que a culpa da situação actual na zona euro decorre dos "baixos"salários alemães.
.
Continuo a crer que o abaixamento de salários para tornar mais competitivos os sectores exportadores é conversa da treta. Contudo, continuo a crer que pode fazer a diferença entre mais ou menos desemprego nos sectores não-transaccionáveis.
.
Algo que sempre achei e continuo a classificar como absurdo é a ideia de que as economias da Europa do Sul competem de igual para igual com a economia alemã, mais treta da grande.

"The surge in imports created deficits on the trade balances of the Southern European economies, but these imbalances had nothing to with rising relative unit labor costs or “excessive” wage growth in the periphery."

Mesmo que os salários na Europa do Sul não tivesse subido um cêntimo, durante a primeira década do século XXI, mesmo assim, muita da indústria exportadora da Europa do Sul teria o mesmo destino, a falência às mãos da concorrência com a China. Interessante como no texto não há nem uma palavra sobre o impacte da China na competitividade das indústrias da Europa do Sul.

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

E, por isso, é que a China não teve um impacte tão grande na Europa do Norte.
.
Há algumas passagens que me fazem duvidar da honestidade intelectual das pessoas:

"To illustrate, the ECB sent a letter to the Spanish government in August 2011 asking for wage cuts and the creation of “mini-jobs” to address the issue of youth unemployment in exchange for buying Spanish government bonds in the secondary market. These “mini-jobs” would pay salaries below the Spanish minimum wage. How to square this with the aim to turn Spain into a more competitive economy? I don’t know, unless one wants Spain to directly compete with China."

Qual a percentagem do PIB espanhol que está associado a sectores não-transaccionáveis?
.
Ou socialismo adepto do Grande Planeador:

"Europe needs a hand-on industrial policy with government investment in innovations like renewable energy systems, public transport and education and health. Countries like Greece in the periphery need help in the task of industrial restructuring and upgrading. Resources should be going from countries like Germany to them instead of the other way around."

Quem é que sabe que indústrias é que vão ter futuro?
A velha ideia, desmascarada tão bem por Spender, (recordar a série "Shift happens!") de que um negócio não está repleto de incerteza, de que não depende do contexto e da idiossincrasia de quem investe, de que basta escolher o negócio e obter os recursos. Treta!

Esse número não é o preço (parte II)

Parte I.
.
Numa relação B2B, o cliente usa a nossa oferta como um recurso para a incorporar na sua oferta.
.
Podemos desenhar uma espécie de ciclo de vida do uso do recurso pelo cliente?
Como o compra?
Como o recebe?
Como o armazena?
Como o utiliza?
Que resultados pretende maximizar com o seu uso?
Que sub-produtos tenta minimizar com o seu uso?
Que vantagens pode conseguir junto dos seus clientes por usar a nossa oferta? (BTW, o que estamos a fazer junto desses clientes para que eles torçam por nós, ao torcer por eles próprios?)
Como se livra dos resíduos?
.
Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele gaste menos que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele ganhe mais que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
.
Ponto de partida para um trabalho de pricing ... não esquecer o Evangelho do Valor.

Em caso de dúvida, é subir o preço

Uma mensagem que não podia deixar de partilhar "When in doubt, raise your product’s price to improve your business". Sim, eu sei que não é novidade aqui no blogue, é a mensagem de Marn e Rosiello e Dolan e Simon que serve de base ao Evangelho do Valor.
.
Acho sempre interessante arranjar exemplos concretos, com nomes e tudo, que ajudam a suportar a tese do Evangelho do Valor:

"Turns out low price software is easy to buy — and easy to leave. Our churn was pretty bad. When the customer isn’t invested in the product financially, they’re not invested mentally, either. This one thing doesn’t work the way I would like… I’ll just take my business elsewhere.
.
Pursuing the lowest price point for your product is a race to the bottom. It also cripples your ability to grow:
.
"Making real money as a business changes a lot of things. More revenue allows you to build a real business where you have the resources to invest in things like better support and new features." (Moi ici: Desencadeia-se uma reacção auto-catalítica, desde que se continue atento ao que é valor para os clientes e outros elementos do ecossistema da procura)
.
Our total number of customers immediately began falling; fewer people signed up while our churn rate remained the same. In spite of that, our revenue went up — significantly so for the first time in a year.
.
Let me restate that: with the same amount of churn and fewer signups, we made more money. Most surprisingly: in the first month of our new pricing plans, we receive more signups at our top price point than we did at the lowest."

A sua empresa não é tecnológica? E qual é o problema? A lição aplica-se na mesma, o Evangelho do Valor continua válido!!!
.
A matemática é potente:

"Just one of those higher-price customers is the equivalent of 25 previous customers — and it takes us much less effort to make one customer happy, versus twenty five. Will we grow more slowly? Yes. Will our growth be more stable? Absolutely."

Preço, valor e a Sildávia do Ocidente

Recordo esta imagem:

A maior parte da riqueza criada vai para salários...
.
No entanto, esta imagem:

Diz-nos que os salários são baixos.
.
Se os salários são baixos e, mesmo assim, já comem grande parte da riqueza gerada, então, a conclusão é óbvia:

Cada hora trabalhada gera muito pouca riqueza.
.
Pergunta: se queremos um futuro onde empresas saudáveis, economia saudável e salários mais elevados se compatibilizem, onde temos de actuar?
.
Na criação de riqueza!
.
Num futuro desejado, cada hora trabalhada terá de gerar mais riqueza! Ou seja, cada hora trabalhada tem de contribuir para facilitar mais valor percepcionado, mais valor criado pelos clientes. Quanto mais valor for criado pelos clientes na sua vida com um artigo ou serviço que compram, mais elevado será o preço que estão dispostos a pagar por esse artigo ou serviço. E quanto mais elevado o preço, mais riqueza é criada, mais a produtividade sobe a sério e mais os salários podem subir sem entrar na guerra do gato e do rato (salários vs produtividade) (recordar Rosiello e Marn)
.
Isto que acabei de escrever é desconhecido da maioria dos decisores, por isso, continuam presos a velhos modelos. Ontem, no Jornal de Negócios, apesar de Portugal ter um desempenho no crescimento das exportações superior ao alemão desde 2007, no artigo "Há indicadores que já dão como recuperada a competitividade perdida" pode ler-se a receita do BCE:

"Aquele que é talvez o principal indicador de competitividade do País, que considera a evolução do euro, dos custos do trabalho e da produtividade, já está em melhor nível que antes do euro. Ainda é pouco, dizem alguns. O Norte da Europa tem de ajudar, reforçam outros. As empresas têm mesmo de baixar preços, diz BCE."

Que idade terão os decisores do BCE? O que aprenderam e moldou e enformou os seus modelos mentais? Quando o aprenderam? E como era o mundo quando o aprenderam? Normalistão ou Estranhistão?
.
Diga-se de passagem que o Rui Peres Jorge também não ajuda ao meter no mesmo texto corrido a competitividade e as exportações com:

" "reflecte a falta de concorrência na economia interna", e afirmando que "impõe-se que exista uma grande determinação para reduzir as margens de lucro excessivas resultantes de uma concorrência monopolista, em particular em sectores protegidos da concorrência internacional""

 O mesmo Jornal de Negócios, no mesmo dia, já não na página 4 mas na página 23 traz este artigo "Portugal vende sapatos 15% mais caros e reforça segundo lugar mundial" onde se pode ler:

"A indústria portuguesa de calçado nunca exportou tanto, tendo fechado o último ano acima dos 1,6 mil milhões de euros de vendas ao exterior. o que traduz um crescimento  de 4,5% em relação ao ano anterior. E reforçou a sua segunda posição no "ranking" dos sapatos mais caros do inundo, ao conseguir vender 71 milhões de pares de calçado a 22.71 euros o par, um preço 15% superior ao atingido em 2011."Conseguimos assim distanciarmos-nos ainda mais da França, cujo preço médio subiu 7%, e aproximarmos-nos mais da Itália, que apresentou um crescimento de 10%", adiantou ao Negócios Paulo Gonçalves, porta-voz da associação do sector (AP1CCAPS). A taxa de crescimento do preço médio do calçado é o dado mais relevante na validação da performance comparativa dos sapatos portugueses com os seus mais directos concorrentes."

Qual é o segredo?

""É o resultado da aposta do sector na valorização dos seus produtos. Por um lado, as empresas apresentam colecções cada vez mais sofisticadas, e, por outro lado, a aposta na valorização da imagem do calçado português atrai um conjunto de potenciais novos clientes", frisou Paulo Gonçalves."

Será que o calçado é uma indústria com barreiras que impeçam a entrada de concorrentes asiáticos?
.
O futuro desejado, para um país pequeno como o nosso, conquista-se não à custa da venda de quantidade de artigos com baixo valor unitário, mas à custa de artigos com cada vez maior valor unitário. Não perceber isto é condenar-nos a ser uma Sildávia do Ocidente:

Os senhores do BCE querem o nosso mal? Não, simplesmente seguem uma cartilha que funcionava quando não havia globalização e quando o Normalistão era a norma.
.
O mundo mudou e, como dizia Max Planck:

“A Ciência avança um funeral de cada vez”.

ou

“Uma verdade científica não triunfa porque convenceu seus oponentes e os fez ver a luz, mas sim porque os seus oponentes eventualmente morrem, e uma nova geração cresce familiarizada com ela.”

Só quando os decisores do BCE forem substituídos por novos decisores ... duvido que um Ananias lhes abra os olhos.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte I)

A propósito do postal de Quinta-feira, "O truque alemão e não só", o amigo @Pauloperes fez o seguinte comentário:

"Então o país, a indústria na Alemanha, pensa como um um continuum em um modelo mais de vanguarda onde não passa o aumento das matérias-primas para o consumidor?"

Há um ditado em inglês que tenho ali ao lado na coluna das citações que diz o seguinte "If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost". Então o cliente não pensa no preço? Claro que o cliente pensa no preço, mas o cliente também pensa no valor:

Uma coisa é o preço, aquilo que o cliente paga,
Outra coisa é o valor, aquilo que o cliente sente que leva consigo e experimenta durante o uso.
Não há nenhuma relação matemática entre preço e custo. Custo é o somatório do que foi gasto para produzir e entregar, é o passado. Custo também deve ter uma fatia para financiar o futuro, a investigação e desenvolvimento. Preço... é o máximo que o mercado me permitir praticar!

Como é que uma empresa pode aumentar o seu rendimento, o "producer surplus"?
O paradigma que domina as nossas escolas, políticos e maioria das associações empresariais reza assim:
"O preço é definido pelo mercado, nós não temos força para mexer no preço mas podemos mexer nos custos!
Assim, quase todo o mundo abraça o outsourcing e a deslocalização, os salários baixos, a automatização, o trabalhar mais depressa, o crescimento das unidades produtivas para aproveitarem o efeito da escala ... tudo para reduzir os custos e aumentar o "producer surplus"!
.
Quando se é uma multinacional, quando se é uma empresa grande, há dinheiro para entrar neste filme. No entanto, quando se é uma empresa familiar, quando se é uma pequena ou média empresa (exemplo das Mittelstand alemãs), não só não se tem o dinheiro para entrar neste filme, como não se tem o interesse em entrar neste filme, os donos, quem manda na empresa é "gente da ferrugem", não gestores assépticos que só olham para folhas de excel. Assim, perante a competição internacional pelo preço, estas empresas adaptam-se e em vez de concentrarem os seus esforços e o futuro na redução dos custos, apostam a maioria das suas fichas no aumento do valor percepcionado pelo cliente!!!
.
Ao fazê-lo, descobrem que nesse campeonato estão sozinhas, ou quase, e, por isso, têm o poder de impor o preço. Não se trata de não passar o aumento das matérias-primas para o consumidor, é outro campeonato com outras regras. Por isso é que o calçado português exporta cada vez mais, 2012 foi o melhor ano de sempre, aos preços mais altos de sempre. E agora, repare no efeito desta política nos lucros:

O aumento de 1% no preço tem um efeito muito mais forte do que a redução dos custos (atentar sobretudo no efeito raquítico de cortar no emprego e salários, nos custos fixos).
.
E já agora, aproveite e veja o efeito nefasto para os lucros de entrar numa onda de fazer descontos.

"É uma quebra de paradigma na educação da administração americana."

Nem mais! E como eles influenciam todas as escolas de gestão do mundo, consegue imaginar os estragos que elas causam?!
.
Repare na desgraça que está a acontecer à Boeing!!! Tudo por terem abraçado o outsourcing desmesuradamente:

"Boeing enthusiastically embraced outsourcing, both locally and internationally, as a way of lowering costs and accelerating development. The approach was intended to“reduce the 787′s development time from six to four years and development cost from $10 to $6 billion.”
.
The end result was the opposite. The project is billions of dollars over budget and three years behind schedule."

Nunca esqueço a surpresa com que li este relatório, em 2006, onde se desfazia o mito da deslocalização.
.
Repare na receita do autor do texto sobre a Boeing:

"The right goal: add value for customers"

 Ele usa, e eu também uso muitas vezes, uma linguagem desactualizada, os fabricantes não criam, não acrescentam valor... o valor só é criado e reconhecido, experimentado e avaliado pelo cliente (embora, sempre que fornecedor e cliente interajam se possa co-criar valor, uma vez mais, avaliado e experimentado pelo cliente).

"Mas foca n'o valor que o mercado reconhece' é trabalhar em cima de uma construção de imagem (ou valor) constante, aqui me arriscaria, a falar sobre branding e inovação juntos. Quando enxerga-se o consumidor valioso, não satisfeito completamente ou parcialmente, e a empresa oferece uma proposição de valor relevante permite-se oferecer valores maiores. Seria esta lógica?" 

Claro que associado a mais valor, está sempre associado o marketing, o branding e a inovação. Costumo dar este exemplo para as empresas com que trabalho:

 Por isso, muitas vezes vejo o meu trabalho como um desbravar do caminho para a gente do marketing. Quando se sobe na escala de valor o marketing é fundamental, não para empurrar mas para estar atento e criar oportunidades de co-produção, co-criação e alinhamento.
.
Caro Paulo, sei que gosta muito de ler, permita-me um conselho, mergulhe nos livros de Hermann Simon, por exemplo:

• "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders" (atenção a esta figura)
• "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"

Um bom exemplo desta subida na escala de valor é dado pelo sector do calçado em Portugal (pessoalmente acredito que o que impede muita indústria no Brasil de dar este salto é o proteccionismo. O proteccionismo tem esta coisa de proteger as empresas. Empresas protegidas em sectores muito competitivos não saem da sua estufa, são como aquelas aves que vivem em ilhas sem repteis e mamíferos e que, por isso, fazem os ninhos no chão) - "O choque chinês num país de moeda forte - parte II"

.

Amanhã, tentarei relacionar os gráficos do calçado com a intervenção de Clayton Christensen em Davos, o ex-primeiro ministro português José Sócrates, o actual governo português, as estratégias híbridas e a via alemã.

Cuidado com a medição da produtividade

Em Janeiro de 2009 aprendi que na Europa havia capacidade para produzir mais 27 milhões de veículos do que os europeus estavam dispostos a comprar. Seguiu-se um festival de programas em que o dinheiro dos contribuintes foi usado para financiar uma paisagem competitiva insustentável.
.
Entretanto, a vida continuou e em 2011 e 2012 a produção de automóveis do Grupo Fiat foi:

E como bem sublinham os autores da tabela:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Em 2009 Marchionne fez a seguinte comparação:

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

A comparação do senhor Marchionne é incompleta pois compara maçãs com laranjas.
Quantos modelos diferentes são produzidos em cada fábrica?
Quanto é que a empresa ganha por fábrica?
Alguma vez a Fiat poderia aspirar a ter a mesma produtividade (medida em número de veículos produzidos por trabalhador) da fábrica de Tychy noutras fábricas?
.
A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda. Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos:

"The Tichy plant will get the Lancia Ypsilon from the now-idled Termini Imerese plant, but the Lancia is a lower-volume car running about 83,000 units per year."

 Lá se vai a produtividade da fábrica de Tychy...
.
Especulemos, o que aconteceria à Fiat se seguisse aquela ideia "Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos"?
.
Se calhar, alguns modelos e marcas deviam mesmo acabar porque nunca serão rentáveis. Se calhar, alguns modelos que se vendem pouco e que baixam a produtividade das fábricas, acabam por fazer a empresa ganhar dinheiro. O negócio da Fiat não é produzir carros, esse campeonato é gerido pela testosterona que é sempre má conselheira, o negócio da Fiat é produzir carros que as pessoas (gostam e) compram. E, como vemos todos os dias, as ruas e estradas estão repletas de outros carros que não o Fiat Panda produzido em doses industriais na fábrica de Tychy.
.
Nas fábricas de calçado também encontro esta "asneira", continuam a pensar como antigamente, e antigamente fazia sentido, medem, controlam, passam-se e festejam com o indicador "número de pares produzidos por dia". E eu pergunto-lhes, e quanto é que ganham com este par? E com aquele? E demoram ambos o mesmo tempo? O negócio não é produzir sapatos, o negócio é ganhar dinheiro a produzir sapatos que as pessoas gostam e, por isso, pagam mais caro.
.
O século XX legou-nos a medição da produtividade como quantidade produzida por trabalhador, como quantidade produzida por horas trabalhadas.
.
O século XXI requer outro tipo de produtividade, onde a quantidade não entra da mesma forma... Mongo tem horror ao "vómito industrial".
.
Escrevo isto e lembro-me daquela cena final de "Casablanca":

"Louis, I think this is the beginning of a beautiful friendship."

Havia de ser giro escrever algo mais profundo sobre os perigos da medição da produtividade ao estilo do século XX...

Um exemplo de subida dos preços

Um dos nossos conselhos para as PMEs é, há muito tempo, "Aumentem os preços!".
.
Basta ler com olhos de ler Marn e Rosiello, para perceber que o caminho para podermos ser uma comunidade sustentável tem de passar por um aumento da produtividade à custa da subida na escala de valor.
.
Como é que num mercado aberto e competitivo uma empresa aumenta os preços? Este artigo "Cachapuz dá mais do que "peso" aos clientes de fora" no JdN de hoje exemplifica bem as nossas ideias:

"Líder nos equipamentos de pesagem industrial, a empresa de Braga está a investir em soluções de "software" e automação para não discutir preço."

Quando se faz o mesmo que os outros o factor de diferenciação é o preço. Se não se quer discutir preço é preciso apostar na diferenciação e oferecer algo que o cliente percepciona como valioso e único.

"passou de mero fabricante de um produto (Moi ici: Como não nos esquecemos de dizer, produzir é o mais fácil)- em que a concorrência é cada vez mais feroz e guerreia pelo preço mais baixo - a fornecedor de soluções (Moi ici: Se pegarmos na metodologia do "jobs-to-be-done" basta perguntar "pesar para quê? Pesar é um fim ou um instrumento? Pesar ajuda a realizar que trabalho? Como podemos ajudar a realizar esse trabalho para além da pesagem?) de "software" e automação, com elevada incorporação de tecnologia. Uma diferenciação que permitiu, inclusive, a internacionalização em mercados mais distantes e rentáveis do que aqueles para onde "apenas" exporta maquinaria, o que começou a fazer há mais de meio século."

Segue-se um ponto com o qual discordo. Não acredito que se comprometa a qualidade por causa do preço na maioria das situações. Acredito sim, que na maioria destes casos estamos perante um fenómeno de disrupção, há potenciais clientes que têm necessidades menos exigentes do que aquilo que lhes é oferecido (fenómeno de overserved).

""quando se produz só equipamentos e há muita concorrência, passa-se a discutir preço e não qualidade", frisou a gestora."

Nunca esquecer que a palavra qualidade tem dois sentidos, mais qualidade = ausência de defeitos e mais qualidade = mais atributos, melhor desempenho. Sendo implacável com a ausência de defeitos umna empresa pode eleger uma oferta que lhe oferece o desempenho mínimo pretendido a um preço competitivo.
.
Para fugir à guerra do preço mais baixo e à comoditização:

"A inovação foi então eleita "prioridade estratégica" na Cachapuz, que hoje já factura um em cada quatro euros com soluções de "sofware" e automação que permitem "diferenciar a oferta e acrescentar valor".
...
soluções que dão margem."

E na sua empresa?
.
E como operacionaliza e concretiza uma estratégia deste tipo?

Aumentar preços (parte III)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

.
O que acontece quando uma empresa mexe no preço?
.
O que acontece quando alguém, para ajudar a fazer uma venda, propõe uma redução de preço?
.
Em Setembro de 1992, está agora a fazer 20 anos, recebia em minha casa o número de Setembro-Outubro  de 1992 da revista Harvard Business Review.
.
Quem era eu?
.
Um técnico a trabalhar numa empresa industrial e com 5 anos de experiência profissional. Estava a mergulhar profundamente no mundo da qualidade, no mundo das normas, no mundo de Deming, Juran e Ishikawa. Era sócio da APQ e da então ASQC (hoje ASQ). Tinha vivido a década de oitenta onde o poder industrial japonês parecia imparável, estava numa empresa de capital japonês.
.
Percebam a minha mente, estava a vibrar com um mundo de conhecimento que me enchia as medidas e me ajudava a realizar um trabalho útil para a minha empresa. Estava a especializar-me nas técnicas que tinham criado a supremacia japonesa e que Masaaki Imai, no seu livro "Kaizen", tão bem resumia no acrónimo: QCD.
.
Para a minha mente era tão claro, o sucesso construía-se respeitando o QCD:

• oferecendo qualidade - ausência de defeitos;
• reduzindo custos - para poder praticar preços mais baixos e ser mais competitivo;
• cumprindo prazos de entrega.

Quase que posso jurar que até então nunca tinha lido um livro ou artigo técnico que advogasse o aumento de preços. Tudo o que lia, tudo o que fazia, a comunidade profissional extra-empresa com quem me relacionava, as acções de formação que frequentava, tudo convergia para o esforço na redução de custos através do aumento da eficiência: reduzindo desperdícios, reduzindo falhas e cortando nos tempos de ciclo.

.

Assim, foi com espanto que no número de Setembro-Outubro de 1992 da revista Harvard Business Review encontrei o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello. Os autores apresentavam os resultados de um estudo com resultados impressionantes:

O aumento de 1% no preço tinha um impacte no lucro operacional muito mais forte do que qualquer esforço de redução dos custos.

.

.

.

O que é que a minha mente de técnico pensou?

.

Estes tipos, os autores, são burros!!! 

.

Como é que numa sociedade capitalista com concorrência livre e aberta um agente consegue subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas?

.

Impossível!

.

E passei à frente. Era uma curiosidade "científica" sem aplicação prática.

.

Os anos passaram, já não sei quantos, as experiências de vida foram outras, deixei de trabalhar por conta de outrem e comecei a trabalhar por conta própria, conheci muito mais realidades, fiz outras leituras, os japoneses afundaram-se. Quando, de repente, surgiu-me uma ideia na cabeça. 

.

Quando cheguei ao escritório, fui ao arquivo e procurei esse número de Setembro-Outubro de 1992 e voltei a lê-lo... e foi uma experiência completamente diferente: o burro fui eu!!! o burro sou eu!!!

.

Como é que é possível numa sociedade capitalista, com concorrência livre e aberta, um agente conseguir subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas? 

.

Sendo diferente! Oferecendo coisas que os clientes valorizam mais e que a concorrência não consegue oferecer. 

.

Se repararem, este é o salto que os economistas não dão, para poderem fazer as suas leis, para poderem fazer generalizações, consideram que a oferta é homogénea, que a procura é homogénea. Peter Johnson em "Astute Competition" resume bem a coisa:

"The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold. In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model."

Agora, concentremos a atenção na mensagem da figura acima.
.
Quando uma empresa consegue diferenciar-se e, por isso, praticar preços superiores, consegue um aumento do lucro muito superior ao que se consegue com a redução de custos... a título de exemplo comparar com o efeito da redução de 1% nos custos fixos (salários, por exemplo).
.
No meu modelo mental, esta é a via para alterar a nossa posição nos gráficos da parte II:
.
Se as empresas conseguirem subir na escala de valor acrescentado potencial, através da diferenciação e de trabalhar para mercados mais exigentes, podem praticar preços mais elevados e lucrar muito mais. E, assim:

• Poderem praticar salários mais elevados

• Poderem até reduzir CUT, enquanto sobem os salários, ao aumentarem o valor do que se produz

• Poderem, no agregado, reduzir o peso do factor trabalho no PIB, apesar da subida dos salários 

• Poderem, no agregado, aumentar a produtividade do país, porque cada hora trabalhada gera mais riqueza. Não há custa da melhoria da eficiência mas à custa da venda de produtos e serviços com um valor acrescentado potencial superior.

Depois, ao longo dos anos, encontrei outros estudos, outras referências, com as mesmas conclusões, como por exemplo Baker ou estes alemães.
.

Depois, no ano passado descobri um livro de Dolan e Simon com uns gráficos que complementam as conclusões de Marn e Rosiello. O efeito assimétrico da redução/aumento dos preços nos volumes vendidos e no lucro gerado. A perda de lucro associada a uma redução do preço, só é compensada por um aumento muito superior do volume das vendas. A análise detalhada está em "Pregarás o Evangelho do Valor" (escrito numa linguagem pré-sdl)

.

Continua.

Arrepios

Volta e meia lembro-me de um almoço que tive com um contabilista que trabalhava para várias empresas e as ajudava a vender, a sua ferramenta preferida era o desconto. Desfiou-me um rol de casos em que o aceno do desconto tinha feito maravilhas.
.
Como se tratava de empresas sem contabilidade analítica, desconfio que às vezes faziam trabalhos em que perdiam dinheiro.
.
Na altura, passado pouco tempo, escrevi o postal sobre o Evangelho do Valor e as curvas de Simon e Dolan.
.
O desconhecimento destas curvas e das conclusões de Marn e Rosiello explicam a facilidade e leviandade com que o desconto é brandido.
.
Por isso, isto, "Receita média por turista em hotel caiu 1,83% para 107 euros em maio",dá-me arrepios.