É a cultura!

Tempos de mudança são tempos de incerteza em que é preciso identificar ou construir oportunidades, para substituir realidades que deixaram de ser sustentáveis.

A figura acima assume uma postura neutra. Contudo, estou a olhar agora para uma referência (Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (New Horizons in Entrepreneurship series) de Saras D. Sarasvathy) onde o quadrante da "folha em branco" é apelidado de "quadrante suicida".
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Sim, para organizações "evoluídas", para organizações super-eficientes, para organizações estabelecidas, há uma enorme resistência a pôr em causa o status-quo e, por isso, deixam passar as oportunidades dos novos mercados.

"if the market was more predictable, someone smarter and with deeper pockets could easily colonize that space. It is only when the market is truly unpredictable that the small, lean and mean startup entrepreneur has a real chance of shaping it into something innovative and valuable. (Moi ici: Não se riem, nem ficam preocupados quando, algumas mentes, tentam convencer as PMEs a copiarem as empresas grandes nestes tempos conturbados?) In other words, it is in the suicide quadrant that we really need a pilot in the plane. ... The name of the game instead is control – non-predictive control.
In commercializing new technologies, pioneering entrepreneurs often find that formal market research and expert forecasts, however sophisticated in their methods and impeccable in their analyses, fail to predict where the markets will turn out to be, or what new markets will come into existence."

Por isso, faz todo o sentido:

"It’s rather obvious that strict command and control, or slavish adherence to cult-like methodologies like Sick Stigma, are getting us nowhere."

Por isso, acho que uma abordagem deste tipo não vai resultar "Accelerate" de John Kotter na HBR de Novembro deste ano. O que ele propõe é uma espécie de Instituto Público, do tempo de Guterres, para as empresas grandes. Como as empresas grandes têm medo de arriscar no quadrante suicida, cria-se uma estrutura paralela bem intencionada...

"We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.
The existing structures and processes that together form an organization’s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change."

Não creio que faça sentido. Uma cultura que adora a eficiência, que está habituada à sinfonia harmoniosa do pit da Fórmula 1 tem medo da confusão e do caos de quem abre fronteiras.

Novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto

Já por várias vezes escrevemos aqui no blogue sobre a situação da Best Buy, sobre o "showrooming effect", sobre as vendas online e o massacre do retalho físico. Por isso, percebo a crítica neste artigo "Hope Isn’t A Strategy". Faz sentido repensar a estratégia em vez de tentar, mais uma vez, fazer bem aquilo que ficou obsoleto com a evolução da realidade.
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A recordação da história da renovação da indústria de relógios suíça por Nicolas Hayek "The Time Is Right for Swatch" devia fazer pensar... em vez de entrar numa espiral de cortes, pensar em fazer diferente.
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Os tempos que vivemos são um sintoma de uma mudança de época para muitos negócios. A minha opinião é: novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto.
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Estes tempos de mudança brusca são terríveis para os incumbentes que não se renovam. E, Portugal, é um país de incumbentes, tão habituados à protecção (ler "O Paraíso das Damas") que nem se apercebem quando é que a protecção deixa de ser ineficaz e se transforma num veneno perigoso e mortal.
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Por exemplo, isto "Escolas privadas registam este ano quebra de 3,6% nos alunos e um aumento das propinas em atraso" vai gerar uma espiral de cortes em muitas escolas privadas. E será que as escolas privadas podem competir com os "chineses" das escolas públicas? (Atenção, não pretendo ser ofensivo, pretendo apenas usar uma terminologia com que as pessoas estão familiarizadas e que é usada para classificar um produto muito mais barato). Não faria mais sentido uma reflexão estratégica sobre o futuro, sobre os clientes-alvo, sobre os nichos, sobre a missão? Considerar "Em tempo de crise valerá a pena apostar no ensino privado?" e "To Survive, a Catholic School Retools for a Wealthier Market".
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Em quase todos os sectores exige-se mais do que nunca um repensar do que se faz

Longe das maluqueiras socialistas de Cristas+Louçã

A meio da leitura deste artigo "Nobody Seems to Understand What Jeff Bezos is Doing. Does He?" um pensamento apareceu-me de repente:
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- Ainda bem que a Amazon está lá longe, longe das maluqueiras socialistas de Cristas & Louçã. Num país como Portugal, um país de incumbentes, esta experimentação teria logo dado celeuma, leis teriam sido feitas, liberdades teriam sido reduzidas. Enfim...

Incumbentes e ratinhos

"Responsiveness to change is the number one advantage startups have over larger incumbents. The inertia required to get momentum started in a large company is often too great. Taking it back to high school physics, a body at rest tends to stay at rest. It sounds so simple, yet so few companies take time to adapt their product to deal head-on with what the public really wants."

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E quando o mundo muda... há que aprender a mudar as regras rapidamente.

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Trecho retirado de "In The Commoditization Of Everything, Adaptation Will Win"

Para reflexão nestes tempos de recessão (parte II)

Continuado da parte I.
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A propósito de um comentário do Aranha vale a pena divulgar estes números "Estudo de Empresas Constituídas PORTUGAL – 1º Trimestre 2011/ 2010".
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O número de insolvências é sempre alvo de preocupação dos jornais... arrisco dizer que é por causa da nossa costela nacional de incumbentes militantes, recordar "O país dos incumbentes".
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Menos noticiado é o número de novas empresas constituídas. No primeiro trimestre de 2011 foram constituídas em Portugal mais 18% de empresas do que em igual período de 2010. (Os números para o mesmo trimestre de 2010 face a 2009 foram de 5%)
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Tão importante quanto o número é a tipologia dessas empresas.

Com a crise que está a ser vivida pelo sector do comércio, onde fecham cerca de 100 lojas por dia, estou admirado de ainda não ter aparecido nenhum Daniel Campelo a avançar com a ideia de proibir a constituição  de novas empresas no sector do comércio, para proteger os incumbentes.
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Interessante perceber que cerca de 36% das novas empresas constituídas são-no em sectores que vão estar em forte retracção!
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Boa sorte para os que melhor perceberem quem são os seus clientes-alvo e como os servir melhor... e boa sorte para os incumbentes que conseguirem continuar a seduzir a sua clientela.

Um país desesperante

A propósito deste país de incumbentes e dos aprendizes de feiticeiro "Daniel Campelo equaciona proibir novas licenças de plantação de vinha no Douro" lá para o final do ano, quando começar a colheita da azeitona, vamos começar a ouvir outro choradinho a pedir para impedir a plantação de mais oliveiras.
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:

Este país é desesperante!

O país dos incumbentes

"Quotas no Douro. CAP quer fecho da região a novos produtores"
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"Salvem as empresas":
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"Quem estudou história do pensamento económico, deve estar a lembrar-se do economista Joseph Schumpeter. O criador do conceito da destruição criativa defendia que é normal que ocorram falências de empresas. O desenvolvimento económico está ligado à inovação. É preciso criar algo de novo, o que leva ao encerramento das empresas que ficam para trás. (Moi ici: A coisa não funciona só assim. Não é só o novo que destitui o velho, é também o desvio, e reagrupamento de recursos humanos e materiais do obsoleto para, em desespero esperançoso, criar o novo) Mas o que estamos a viver hoje é, para já, apenas destruição. É preciso tentar salvar o máximo de empresas possíveis (Moi ici: Não consigo acreditar neste salvar. Este salvar é uma forma de prolongar a canalização de recursos para modelos de negócio obsoletos) porque são quem garante o emprego (Moi ici: O emprego não é a base do sucesso económico, o emprego é uma consequência do sucesso económico). E para que haja condições para fomentar a criação de emprego no futuro. (Moi ici: Os empregos são criados sobetudo pelo novo e não pelo crescimento do velho)
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Obviamente que as empresas que não são rentáveis devem fechar. (Moi ici: Mas se vão apoiar as empresas para evitar que fechem, que algoritmo vão usar para destrinçar as rentáveis das não rentáveis?)  Esse é talvez o único benefício da crise: atira para fora do mercado quem não deve lá estar por falta de competência. No entanto, há empresas com negócios rentáveis e com contas de exploração positivas que podem ser obrigadas a fechar por problemas de tesouraria. Muitas delas são pequenas e médias, inovadoras e exportadoras. Precisamente as que são necessárias para garantir a recuperação da economia.

Se o Estado passar a pagar a tempo e horas já dá uma grande ajuda aos problemas de tesouraria. (Moi ici: Mas o modelo económico das empresas rentáveis que viviam das relações com o Estado está destinado a morrer, por incapacidade do Estado em continuar a gastar ao mesmo nível do passado) Mas provavelmente não chega. Com a banca incapaz de manter as linhas de crédito do passado, o Governo devia tentar desbloquear fundos para ajudar estas empresas com empréstimos de curto prazo. (Moi ici: Em vez de fuçar para encontrar um novo modelo económico... a tentativa de prolongar o que não tem futuro) Os números do Banco de Portugal mostram que muitas vezes estamos a falar de valores baixos mas que fazem a diferença."
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Por todo o lado o mesmo grito:
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- Feed me! Feed me! Your sole purpose is to feed me! I demand to be fed!
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"Construção pede readaptação das verbas do QREN"
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"Colaboradores da Parque Expo defendem empresa e trabalho da administração"
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BTW, este racional é esquisito: " Em comunicado, a CAP acusa o Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP) de prejudicar duplamente os produtores durienses, primeiro por ter fixado em 2010 uma quota demasiado elevada para a produção de vinho do Porto (110 mil pipas), levando a uma baixa de preços, e agora por a reduzir às 85 mil pipas, uma decisão que traz "uma quebra de rendimento injustificável e insustentável"." É -se preso ter cão e por não ter...

Os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites

"Embora alguns ainda não se tenham dado conta, e muitos não gostem do termo, os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites. Ora, numa economia capitalista ou que o pretende ser, a resolução dos problemas de crescimento está na aceleração da acumulação de capital. É esta que permite o aumento do emprego e a melhoria dos salários."
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Uma economia capitalista não precisa dos favores do poder, está-se marimbando para os incumbentes preguiçosos. Por isso, é que as so-called, elites têm medo dessa economia, têm medo de perderem as protecções e mordomias.
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Trecho retirado de "O capital do imposto extraordinário"
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Os empresários das PMEs do Norte, que fazem by-pass ao país, são uma espécie de dhimmis deste país de incumbentes.

Mais uma dose de optimismo austríaco

Para quem teima em pertencer à minoria que acredita que os grandes não ficarão mais grandes para sempre, que os poderosos não ficarão mais poderosos para sempre, que há sempre oportunidade para quem arrisca e consegue ser inovador e servir melhor do que os incumbentes.
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Para quem acredita que “there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”, faz bem ler este artigo "Focus and Scale on the Internet" de Tim Laseter.
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"Operating strategies were all about “scalability.” Although that model worked fine for a few companies, like Amazon and eBay, it proved a dead end for most. Today a simplistic approach built around mass markets and scalability is a near-certain recipe for failure.
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No longer expecting every new idea to transform the old economy, entrepreneurs (and even venture capitalists) are beginning to realise that scale is the result — not the cause — of business success.
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A careful look at some past successes and failures as well as a few emerging Internet stars reveals that a clear focus on distinct capabilities has led to success. And, perhaps surprisingly, the old model of mass-market scalability is being turned on its head by a new local focus. Instead of using the virtual nature of the Internet to reach a geographically unconstrained mass market, new companies are building distinct capabilities at a local level to attract loyal customers. Those capabilities — not scale — provide the barriers to entry that allow these companies to outperform their competitors. Much as in the old economy, leading Internet businesses are gaining scale by replicating their success rather than pursuing scale as the key to success.
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Amazon has gained scale through its success rather than seeking scale as the key to success.
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Many of the recent success stories of the Internet demonstrate the value of focus over scale.
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“We price competitively, but we do not compete on cost. That’s not the way to attract loyal customers.”
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The latest trend on the Internet takes to the extreme a focus on capabilities rather than scale. Instead of seeking to serve the mass market from a virtual node on the Internet, independent of geography, companies are starting to leverage the Internet at a local level, turning the scale-based model on its head — and perhaps putting the final nail in the coffin of the original Internet model.
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For most aspiring Internet entrepreneurs in today’s online environment, the most likely paths to success will start with focus, build on success, and then — and only then — lead to scale."

David vs Golias

Adoro a história bíblica de David e Golias, tudo o que há a aprender sobre estratégia contra um incumbente está lá. Adoro sobretudo I Sm 17, 38-39:
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"Saul vestiu David com a sua própria armadura, colocou-lhe na cabeça um capacete de bronze, revestiu-o com a sua couraça, e pôs-lhe a espada na cintura, sobre a armadura. Em vão David tentou andar, pois nunca tinha usado nada daquilo. Então disse a Saul: "Nem sequer consigo andar com estas coisas. Não estou acostumado". Tirou tudo,"
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David começou a criar a sua vitória contra o incumbente quando "tirou tudo", quando desistiu de competir com as mesmas armas que Golias e resolveu competir à sua maneira.
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"How these Davids took on Goliaths. PepsiCo's Quaker is the biggest name in oatmeal. How did scrappy Better Oats — by family-owned cereal-maker Malt-O-Meal — grab a market share? By using natural ingredients, packaging them in smaller boxes to please retailers and in pouches useful for measuring water to please consumers. Now, you can find Better Oats in 21,000 retail stores, Fortune reports. It also chronicles the rise of a competitor to Ticketaster, as well as a start-up accounting firm that managed to crack into the Big Four."
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Um David bate Golias quando decide combater no terreno que mais lhe convém.
Trecho retirado daqui.

O perigo dos incumbentes

Em tempos ouvi uma frase, um soundbite que ficou na minha mente
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"Somos um país de incumbentes"
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"For many reasons, start-up companies seem to walk through strategic innovation and business creation more easily than established companies. For the incumbents the question remains the same: how can established companies, with their over long time developed strategies, structures and cultures, equal the newbie's in successfully creating new businesses for future growth?
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Quando uma economia protege demasiado os seus incumbentes, fica mais rígida, fica menos exuberante, fica mais conservadora, fica menos flexível.
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É preciso baixar as barreiras à entrada para promover a biodiversidade empresarial.
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""Organic growth becomes more difficult when markets mature and the locus of competition moves to price wars  between competitors offering more or less the same commoditized products and services. Process innovation (in order to reduce costs and cycle times)  and product innovation (by adding more feature rich products to existing product lines) are often too dominating ways to preserve the company's competitive position.
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But there is another strategic option available to reinforce one company's growth potential: the creation of new businesses, creating new market space through new business concepts. They might focus on a new set of client needs or address new or meanwhile underserved customer segments. Or they might introduce new forms of delivering value."
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Trechos retirados de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.

Trocar as voltas à mentalidade incumbente

Estão sentados no vosso lugar no avião?
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Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
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Talvez seja melhor ...

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte II)

Parte I e "O exemplo de um talho!!!"
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Em tempos de crise há sempre uma solução rápida, fácil e
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ESTÚPIDA!!!
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Os governos sobem impostos ... e as empresas...
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... baixam preços e reduzem os custos!!!
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Qual é o caminho menos percorrido?
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Fugir da massa e concentrar a atenção num segmento concreto: os clientes-alvo!
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De acordo com dados da Horticultural and Tropical Products Division FAS/USDA o consumo de café nos Estados Unidos entre 1962 e 1985 caiu cerca de 2,5% ao ano.
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A única forma que os incumbentes concebiam para aumentar as vendas era ...
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Já estão a adivinhar?
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Vender café mais barato que a concorrência!!!
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Até que surgiu um novato, até que surgiu um maluco que começou a vender café mais caro e teve um sucesso louco!!!
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Minto, não vendeu café, começou a vender muito mais do que café.
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Um tal de Howard Schultz criou a Starbucks, um espaço onde se bebia café e se curtia uma experiência!!!! O homem usou o café como um artifício para vender uma experiência!!!

Os clientes procuram sempre quem os surpreenda

Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".

Os insurgentes

Como eu gosto desta metáfora de Seth Godin "Insurgents and incumbents".
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Os insurgentes não seguem regras, os insurgentes criam as regras.
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Os insurgentes não jogam com o baralho todo.

Começar pelo fim!!!

Outra receita comum neste blogue: começar pelo fim! Começar por visualizar onde queremos chegar, antes mesmo de iniciar a viagem.
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"But because we reminisced about the future, we started out as a national company competing against the giants of the field. We painted a picture of the future we wanted to create.""
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Os principiantes têm tendência a sobrestimar os incumbentes... porque pensam como incumbentes, porque visualizam o mercado como incumbentes. Mas não é obrigatório que seja sempre assim:
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"Most thinking about strategy, competition, and innovation emphasizes the intricacies of business models: revenues, costs, niches, leverage. But mental models are what separate organizations that break from the pack from those that are stuck in the middle of the road. That's why startups often come so far so fast, and have had such an enormous impact on the economy--even when they go head-to-head with giant rivals that can draw on more money, power, and traditional clout. They are successful precisely because they don't look, talk, behave, or compete like other companies in their fields. They are outliers, extremists, game changers.
What's also striking about such start-from-scratch innovators is that their extreme opinions often leave the old guard baffled, confused, and unable to muster an extreme makeover. It's certainly possible for incumbents to devise creative responses to fast-changing markets, fast-moving technologies, and demanding customers. But most big companies fail miserably at making big change, and the biggest obstacle is the pull of old mental models--how comfortable it feels to be pretty good at everything, how unsettling it feels to become the most of something."
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Basta pensar nos custos afundados de um incumbente... se se arranjar uma alternativa para o flanquear não vai ter agilidade para dar a volta.
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Trechos retirados de "Why You Should Reminisce About the Future"

Se não consegue ser diferente...

Para a maioria das pessoas, empreender, lançar-se num negócio, é uma hipótese muito remota.
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A maioria das pessoas, quando coloca essa hipótese... olha para o mercado e vê os incumbentes. Estabelecidos, cheios de força, cheios de recursos... Depois, olham para si mesmos e... desistem.
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Quando isto acontece, se calhar a desistência é a melhor decisão.
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Os incumbentes estão presentes, estão omnipresentes no pensamento de muito boa gente qual olho de Sauron.
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O seu poder, a sua abrangência, levam a que muito boa gente, equacione como os vencer, como os derrubar, combatendo no seu próprio terreno, no terreno que lhes dá toda a vantagem... esquecem a lição mais elementar de Sun Tzu.
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Scott McKain em "Collapse of Distinction" conta a história da empresa de aluguer de automóveis Enterprise Rent-a-Car:
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"Enterprise got its start by courting the airport passenger market. It could not afford to have space in the terminals, so their check-in facilities were located one or two blocks down the street. They countered this disadvantage by offering lower prices than Hertz and Avis.
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After they built some mass, they moved into the garage-rental market and switched their position to, "We'll pick you up." Their television commercials feature an automobile wrapped up like a gift package driving to the location of the person renting the car.
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By driving it down, picking a specific point - the manner in which the customer gets to the product - and developing a difference, Enterprise has grown into the largest rental car company in America.
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Enterprise realized the creative opportunity for differentiation. If all the company did was to incrementally improve their airport locations against its competition at Hertz and Avis, Enterprise probably would have remained trapped by the Three Destroyers of Differentiation (emulation, no distinction, customer boredom), and in all likelihood, the company would have collapsed.
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Quem quiser avançar com um negócio deve interrogar-se: Como posso ser, fazer diferente?
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Se não consigo ser diferente nem vale a pena lançar mãos à obra.

Lidar com os incumbentes

A disrupção que sobressalta os incumbentes é um tema que me fascina sempre.

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"Simplicity can be a really powerful means of disruption when targeting non-consumers. It is typically unattractive for market incumbents to lower the performance of their offering along traditional dimensions to compete for non-consumers right away because this would not meet the demands of existing consumers. So it can take a while for the incumbents to realize and incorporate the newly introduced performance dimensions in a way that does not alienate their core consumer base. In the meantime, the disruptive innovation can outsell its competition."

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"The market development trap is not so much a threat as it is an opportunity. Competing against non-consumption can become a self-renewing cycle that a company can commit itself to over the long term. To get – and stay – ahead of the competition, the trick is master the tin challenges of continually improving and expanding the disruptive “base” while also tackling new circumstances of non-consumption."

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Trechos retirado de "Navigating the Market Development Trap"

Não estava à espera de outra coisa

"Subsídios às empresas sem efeitos sobre vendas e exportações"

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"Quase 855 milhões de euros foram injectados pelo Estado, durante oito anos, em 10.753 empresas do ramo manufatureiro. O objectivo claro era promover a competitividade do sector. Mas quais foram os efeitos práticos destes apoios públicos, provenientes de fundos estruturais da União Europeia ou de subsídios estatais, no início da actividade exportadora das empresas domésticas, e que reflexos tiveram na eficiência e facturação das mesmas?

Segundo o estudo feito pelo investigador Armando Silva, professor do Instituto Politécnico do Porto, intitulado "O papel dos subsídios nas exportações: o caso das empresas manufactureiras portuguesas", a resposta é aparentemente surpreendente: "Nenhuns". "

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De certeza que algumas empresas receberam apoios e os aproveitaram com bons resultados. No entanto, esse número perde-se no meio da massa estatística.

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Concorrer para obter apoios e subsídios controlados por burocratas, segundo regras e critérios definidas por burocratas, só por acaso aproxima as empresas dos clientes.

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É claro que o grosso dos subsídios vai para as empresas incumbentes... quando, most of the fun is happening at the edges.

Ludibriar os incumbentes...

Na noite de Sábado para Domingo, vi o filme "O Patriota com Mel Gibson.

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As cenas das batalhas, fizeram-me recordar este postal "Martelar modelos "hard" para explicar a realidade".

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Combater no terreno e segundo as regras que dão vantagem aos incumbentes é ser ingénuo, trouxa e carne para canhão.

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Quando Benjamin Martin entra em cena com as tácticas de guerrilha, aproveita a rapidez, a flexibilidade e novas regras.