Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras

Há muitos anos que uso a metáfora dos "tiros nos pés" associada aos processos de contexto. 

Por exemplo:

"Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença." (texto de 2010)

Outro exemplo: 

"Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação." (texto de 2017)

No WSJ do passado dia 17 de Março li "Companies Should Do It All - but Do Some Things Especially Well" onde o tema dos processos críticos e de contexto aparece.

Investigadores da Universidade de Berna, na Suíça, fizeram um estudo para perceber que tipo de empresas geram melhores retornos financeiros para os investidores. Usaram dados de um ranking chamado Management Top 250, que avalia as empresas com base em cinco aspectos importantes:

"customer satisfaction, innovation, social responsibility, employee engagement and development, and financial strength.

Companies are compared in each of these five areas, as well as in their overall effectiveness,"

O estudo analisou empresas do S&P 500 (as 500 maiores empresas dos EUA) entre 2013 e 2023 e criou dois tipos de carteiras de investimento:

• Um grupo de empresas que eram boas em tudo, mas sem grandes destaques em nenhuma área.
• Outro grupo de empresas que eram muito boas em algumas áreas, mas não necessariamente em todas. 

"Over the 11 years examined, the portfolio with more variation had a significantly greater average total annual return than the other did-20% versus 15.1%. By comparison, the average total annual return for the S&P 500 during that span was 13.8%."

As empresas que se destacavam mais em algumas áreas específicas deram mais lucro aos investidores (20% de retorno anual), em comparação com as que tentavam equilibrar tudo de forma uniforme (15,1%). Para comparação, o S&P 500, que inclui todas as empresas, teve um retorno médio de 13,8%.

Empresas que se destacam mais em algumas áreas específicas geram melhores resultados financeiros. Nenhuma empresa pode ser excelente em tudo. Por isso, devem focar-se naquilo que fazem melhor para serem líderes de mercado. As empresas bem-sucedidas equilibram múltiplos interesses, mas fazem escolhas estratégicas:

"Indeed, all of the categories in the Drucker rankings are interrelated, which is why in 2019 we started to assign a "red flag" to any company that falls within the bottom 25% in any category, no matter how well it scores overall." [Moi ici: Cá estão os tiros nos pés, nos processos contexto não é preciso ser excelente, mas não se pode ser mau, não se pode gerar insatisfaçao. Recordar o exemplo da EDP: Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.

Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou?]

Por fim este por maior, aequipa do estudo analisou o desempenho financeiro das empresas que tiveram as melhores pontuações em cada uma das categorias do ranking Drucker, excepto a força financeira. O resultado mais surpreendente? As empresas que mais se destacaram no envolvimento e desenvolvimento dos funcionários tiveram os melhores retornos financeiros: 

"In addition to assembling the portfolios with different levels of variation, Matzinger and his colleagues also computed the average total annual returns for the 15 highest scoring companies in each separate Drucker category, save for financial strength. Over the 1l years, the employee engagement and development portfolio eclipsed all others, at 21.3%.

"The thing that seems to be driving value is how the workforce is engaged,""

Curiosidade do dia

Aposto que este palhaço vai conseguir levar a sua avante, "Spain's Pedro Sánchez calls for cyber and climate to count as defence spending":

"Spanish Prime Minister Pedro Sánchez, whose country is at the bottom of Nato's military budget rankings, has called for a broader definition of defence spending to include cyber security, anti-terrorism and efforts to combat climate change."

Diversificação e entropia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Mão amiga mandou-me um "recorte" do jornal Handelsblatt da passada quinta-feira, 13 de março, "Canyon-Chef entdeckt den stationären Handel neu".

O artigo discute a crise no sector das bicicletas, com quedas nas vendas, excesso de stock e descontos agressivos para tentar reduzir os inventários. Neste cenário, a Canyon, uma fabricante alemã de bicicletas premium, tem conseguido navegar melhor pela crise e agora aposta numa mudança de estratégia, redescobrindo o comércio físico. Muito interessante!!!

O mercado de bicicletas enfrenta dificuldades após o crescimento acelerado durante a pandemia. O número de unidades vendidas caiu drasticamente, forçando as marcas a aplicar grandes descontos. A Canyon, tradicionalmente focada no e-commerce, está a expandir as suas operações físicas, com mais lojas e parceiros de serviço.

A empresa poderia ter simplesmente mantido sua estratégia tradicional e tentado sobreviver cortando preços, como muitos concorrentes fizeram. No entanto, ao diversificar os canais de venda, ajustar a produção e a fortalecer o serviço, a Canyon demonstra um pensamento que pode ser decisivo para enfrentar a crise e sair fortalecida.

Em tempos de incerteza, as empresas que conseguem adaptar-se rapidamente têm mais hipóteses de sobreviver e prosperar do que aquelas que insistem num modelo de negócio fixo.

A diversificação da Canyon focou-se na distribuição e na experiência do cliente, não em novos produtos. A Canyon não diversificou a sua gama de produtos, mas expandiu a sua presença para lojas físicas e serviços presenciais, algo que antes não fazia parte do seu modelo de negócios. 

• Antes - Modelo 100% e-commerce, venda directa ao consumidor.
• Agora - Ampliação para lojas físicas e parcerias com revendedores que oferecem test drives, reparações e suporte pós-venda.

Curiosidade do dia

E volto a usar a mesma imagem desta outra curiosidade do dia sobre o mesmo tema, torrar dinheiro impostado aos contribuintes para bincar ao hidrogénio.

Mão amiga fez-me chegar "The Hydrogen Bus Illusion: Essen & Mülheim's Costly Reality":

"The financial burden has left the cities scrambling for alternatives, but the real question is: why did anyone expect this to work in the first place?

This is just the latest in a string of failures for hydrogen buses.

...

A 2023 report from TfL revealed that the total operating cost of hydrogen buses was around £1.50 per mile, compared to £0.80 for diesel and £0.65 for battery-electric buses. The high costs, combined with refueling challenges and supply chain issues, led TfL to shift its focus toward battery-electric alternatives.

...

Hydrogen buses suffer from brutal energy inefficiencies. Producing hydrogen from electricity involves multiple conversion losses. First, electrolysis, the process of splitting water into hydrogen and oxygen, is at best 70% efficient. Then, the hydrogen must be compressed and transported, losing another 15-20% of the energy in the process. Finally, when the hydrogen is used in a fuel cell to generate electricity, only 50% of the remaining energy is converted into motion."

A lição da máquina de café

Na semana passada, tive mais um dos nossos já famosos "almoços oxigenadores". Parece brincadeira, mas já lá vão mais de sete anos destas conversas que sempre nos trazem ideias novas e reflexões profundas.

Desta vez, o meu parceiro contou-me uma história simples, mas profundamente reveladora.

Há cerca de quinze anos, ajudei a implementar o sistema da qualidade na empresa onde trabalha. Recordou-me os desafios que enfrentava naquela época para convencer as pessoas a preencherem correctamente os formulários necessários ao sistema. Era um constante andar atrás dos trabalhadores, sempre a pedir-lhes que preenchessem os impressos, sempre a corrigir erros ou a insistir para que completassem toda a informação. Um verdadeiro desgaste.

Até que, certo dia, aconteceu algo inesperado que mudou radicalmente a sua perspectiva.

Ele dirigiu-se à máquina de café, daquelas geridas por uma empresa externa, colocou as moedas necessárias e, para sua frustração, nada aconteceu. Nem café, nem moedas devolvidas.

Comentou casualmente o sucedido com alguém que passava: 

– E agora?! A máquina engoliu-me o dinheiro e não deu o café. 

E ouviu como resposta algo surpreendente, que iria provocar uma verdadeira mudança na sua forma de pensar: 

– Isso acontece às vezes, mas não há problema. É só preencher a folha e depois devolvem o dinheiro.

Ele ficou intrigado: 

– Folha? Qual folha? 

– Está escondida aí em cima da máquina. 

Intrigado, estendeu o braço, apalpou o topo poeirento da máquina e encontrou realmente um pequeno impresso. Ao olhar para ele, ficou espantado.

Aquela folha, um pedaço de papel mal impresso, pouco cuidado, deixado ali pelo abastecedor da máquina, estava preenchida de forma impecável! Tinha datas, horas, quantias exactas, rubricas... tudo impecável.

Nesse momento, uma pergunta desconcertante formou-se na sua mente: "Como é que eu passo horas a dar formação, a sensibilizar e a explicar a importância de preencher correctamente os impressos da empresa e raramente tenho sucesso? E aqui, com um papel miserável escondido em cima de uma máquina de café, sem formação nenhuma, as pessoas preenchem tudo correctamente?"

E a resposta surgiu-lhe clara, cristalina, e transformadora: As pessoas preenchem aquele papel porque é o SEU dinheiro, o SEU interesse pessoal que está em causa.

A partir dessa revelação, o meu colega percebeu que a verdadeira chave para o compromisso das pessoas no trabalho não era simplesmente dar formação ou explicar procedimentos. Era preciso conectar as tarefas ao interesse pessoal das pessoas. E o que é que poderia interessar-lhes mais do que a sua própria vida e segurança?

Assim começou uma nova abordagem no chão de fábrica: toda a comunicação e sensibilização passou ser a partir do interesse genuíno dos trabalhadores pela sua própria segurança e bem-estar pessoal. E foi assim, graças àquela velha máquina de café, que ele descobriu o poder transformador do interesse pessoal no compromisso organizacional. 

Curiosidade do dia

"Around 80 Labour MPs are said to oppose the government's planned £6bn in welfare cuts, the details of which will be announced in the Spring Statement on 26 March.

Keir Starmer and Rachel Reeves have "little choice" , says Ross Clark in The Spectator.

Reeves' "fiscal headroom" has vanished and she already hiked taxes aggressively in her October Budget. Starmer has promised to raise defence spending to 2.5% of GDP.

The case for welfare cuts is "pretty clear": 9.3 million people of working age are classed as economically inactive, 2.8 million through illness. The Office for Budget Responsibility estimates that the total benefits bill will rise by more than 25% to £378bn by 2030, of which £100.7bn (more than the defence budget) will go on incapacity and disability benefits."

Daí este cartoon bem gizado no The Times de hoje.

Trecho retirado de  "Labour discovers the case for austerity" publicado na revista Money Week do passado dia 14 de Março.

Paletes e falta de trabalhadores

A revista The Economist do passado Sábado inclui este artigo interessante "Why "labour shortages" don't really exist".

Um artigo bem alinhado com o que tenho aqui escrito sobre as paletes de imigrantes. Por exemplo: "O que existe é falta mão-de-obra barata."

"The story is consistent over time. When jobs are plentiful, people say there is a labour shortage. It is hard for bosses to find staff. But when unemployment is high, people still say there is a shortage. [Moi ici: A ideia de escassez de mão de obra é recorrente, independentemente do contexto económico]

...

a labour shortage is a question of price and distribution, rather than scarcity. If a company complains about a shortage of vegetable-pickers, what it really means is that it cannot hire them at the wage it would like to pay. The term "labour shortage" thus implies a normative claim-that there "should" be more workers at the prevailing wage rather than describing an economic reality.

When you dig into the data, evidence of shortages often melts away. [Moi ici: A escassez de trabalhadores muitas vezes resulta mais de questões salariais do que de uma verdadeira falta de profissionais. O problema não é a inexistência de trabalhadores, mas sim o facto de as empresas quererem pagar menos do que o necessário para atrair candidatos]

Recognising the truth of labour shortages has important policy implications. At present officials are afflicted by shortage-itis. Australia maintains an "occupation shortage list" to monitor which industries need state assistance. Germany maintains a similar list and gives people in these professions preferential migration treatment. In America Joe Biden tried to tackle a perceived labour shortage in certain industries via apprenticeships. Sir Keir Starmer, Britain's prime minister, wants to boost spending on training British-born workers to alleviate his country's labour shortage.

Businesspeople bleat so much about labour shortages in part because hefty subsidies are up for grabs." [Moi ici: Empresas e políticos frequentemente enfatizam a falta de mão de obra para justificar medidas como subsídios ou programas de formação financiados pelo Estado]

A escassez de trabalhadores pode ser mais uma questão de preço e distribuição do que de falta real de mão de obra. 

Como ouvi aqui:

Curiosidade do dia

 

Mão amiga mandou-me um artigo retirado da revista Money Week do passado dia 14 de Março intitulado "Aid cuts are an opportunity". Sublinho:

"America isn't the only Western country slashing its aid budget, says The Economist. The UK's is being cut by 40%, France's by more than a third, Germany too is "scrimping". This brings "agonising choices", but also provides an opportunity to rethink an "inefficient system"."

Interessante... quem diria, com base nos media portugueses, que afinal os americanos não são os únicos. 

Diversificação e entropia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Estratégia em todo o lado! 

No WSJ de 10 de março passado encontrei o artigo "CVS's New Small Stores Go All In on Pharmacy Services".

O artigo descreve a nova estratégia da CVS Health, que está a abrir pequenas lojas focadas exclusivamente em serviços de farmácia e produtos de saúde, eliminando categorias tradicionais de retalho como cartões de parabéns e mercearias. Esta mudança faz parte de uma reestruturação maior da empresa, que inclui o encerramento de várias lojas. A CVS procura responder à queda nas vendas de retalho e ao aumento da concorrência de supermercados e lojas de desconto. Além disso, a empresa acredita que o foco nos serviços farmacêuticos melhorará a sua rentabilidade, dado que a maior parte das receitas já provém desse segmento.

"CVS Health is preparing to open a dozen stores offering full-service pharmacies but very limited retail, the latest example of a national drugstore chain responding to a long stretch of declining retail sales."

"The new stores will be on average less than 5,000 square feet, or not even half the size of a typical CVS location.

...

CVS and other drugstore chains for years built their business around convenience. Customers walking through the store to pick up their prescriptions would buy shampoo or pretzels—often at a large markup—on their way to the cash register.

...

Retail theft has further cut into margins by forcing stores to hire more security staff and lock up larger quantities of items, measures that have inconvenienced and annoyed many customers."

A ligação à parte I - A CVS reconheceu que a venda de produtos não farmacêuticos estava a diluir a energia da marca e, por isso, optou por cortar esse segmento e focar-se no que gera valor real: a farmácia.

A ligação à parte II - A CVS estava a atuar como uma loja genérica, vendendo uma mistura de produtos de mercearia, cosméticos e farmácia, mas a competir com supermercados e lojas de desconto, que conseguem vender os mesmos produtos a preços mais baixos. Ao abandonar essa abordagem e focar-se no seu core business (serviços farmacêuticos), a CVS evita tornar-se uma empresa sem identidade, como descrito no conceito de "Collapsing to the Center".

Curiosidade do dia

A propósito de "With Joann fabrics closing, these thrift stores are building a new crafting economy" uma desculpa para não perder de vista o que vai acontecendo durante os 47 aborrecidos dias em que nada parece mexer, Mongo vai-se erguendo, não como uma construção top-down, mas como uma sucessão de experiências orgânicas e independentes.

A Joann Fabrics, uma das principais retalhistas de tecidos e materiais de artesanato nos Estados Unidos, com mais de oitenta anos de actividade, está a encerrar todas as suas lojas devido a dificuldades financeiras significativas. A empresa enfrentou desafios crescentes, incluindo um mercado de retalho em transformação e problemas internos de gestão de inventário, que afectaram a sua capacidade de competir eficazmente.

Ao mesmo tempo, o primeiro link descreve o crescimento e a popularidade dos "creative reuse centers", que funcionam como lojas de segunda mão especializadas em materiais artísticos e de artesanato. Estes espaços recolhem e vendem materiais reutilizáveis, promovendo a sustentabilidade e tornando o acesso a materiais criativos mais acessível.

O interesse por estes centros tem aumentado, impulsionado pelas redes sociais como o TikTok e pela crescente procura por opções mais sustentáveis e acessíveis para artistas, professores e pequenos negócios. Além de venderem materiais, esses centros desempenham um papel na comunidade, organizando eventos, promovendo a educação ambiental e incentivando a reutilização de materiais.

Historicamente, o primeiro centro surgiu em 1976, mas a tendência tem acelerado nos últimos anos, com mais pessoas percebendo a utilidade de aproveitar sobras de materiais criativos em vez de descartá-los. Além do impacto ambiental, esses espaços permitem que artistas e pequenos negócios explorem novas possibilidades com recursos limitados.

"“If you have $20 left for your art supplies, and you go to a traditional art center and buy a $20 tube of yellow paint, then whatever you’re painting is going to be yellow, and also it’s going to be paint,” says Jenn Evans of Austin Creative Reuse. But at a creative reuse center, that same $20 might buy a variety of paints and materials—and broaden artistic horizons. “It allows the artist to create artwork from their brains and their heart and not just have it limited by the materials that they can afford.” "

Os "creative reuse centers" encaixam perfeitamente na metáfora de Mongo como um mundo de nichos e diversidade. No modelo tradicional de consumo, grandes cadeias como a Joann dominavam o mercado, oferecendo um conjunto padronizado de produtos para artesanato. No entanto, com o crescimento dos "creative reuse centers", há uma fragmentação do mercado, com cada centro oferecendo um mix único de materiais, dependendo do que é doado e do perfil da comunidade local. Assim como em Mongo, não há um único padrão, mas sim uma explosão de diversidade.

Em vez de um mercado de massas homogéneo, há uma multiplicidade de nichos locais e sustentáveis, onde os consumidores encontram materiais únicos e muitas vezes inesperados. Assim como em Mongo, onde há espaço para múltiplas tribos coexistirem com as suas próprias tecnologias e costumes, os "creative reuse centers" permitem que artistas e artesãos criem sem estarem limitados pelos materiais tradicionais do mercado de massa. 

Gargalos de tarefas

Em "Acerca de gargalos e "políticos"" comentámos a diferença entre gargalos de tarefas e gargalos de recursos. Quando se enfrenta um gargalo de tarefas, atirar mais recursos sobre o problema não o resolverá. O verdadeiro desafio está na forma como o trabalho é organizado, não na quantidade de pessoas ou materiais disponíveis.

Agora ao ler a introdução a de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath encontro um exemplo de gargalo de tarefas.

No hospital Northwestern Memorial, a área de receção tinha sérios problemas: levava em média três dias para entregar encomendas internas, gerando desperdício, atrasos, medicamentos estragados e custos adicionais. 

"Just to linger on the absurdity: A nurse might order some vials of medicine, and FedEx might fly that medicine across the country in one day, and then getting that medicine from the receiving dock to, say, the third floor of the same building would take another three days."

Quando se resolve que o desempenho não serve, o mundo muda:

"Every system is perfectly designed to get the results it gets.” Meaning that once you change your aspiration—when you set your sights on different results—the system you have is wrong, by definition. Because the system is designed, intentionally or not, to yield the results you got yesterday."

Paul Suett, o novo gestor, envolveu a equipa numa mudança, começando por escutar as suas queixas, melhorar equipamentos simples (como carrinhos), e promover uma análise profunda dos processos. Juntos, identificaram desperdícios, como chamadas telefónicas constantes e repetição desnecessária de tarefas. 

A equipa percebeu então um factor crítico: a forma como trabalhavam estava a gerar o problema. A prática de processamento em batch (acumular encomendas para entregar várias de uma vez) estava a atrasar as entregas. Ao mudar para um fluxo contínuo, reduziram drasticamente o tempo de entrega: passaram de três dias para apenas um, aumentando a eficiência, a satisfação dos colaboradores e a qualidade do serviço. Isto fez-me lembrar a Zappos ... 

"But we're not trying to maximize picking efficiency. We're trying to maximize the customer experience"

Curiosidade do dia

Agora que vamos a caminho de eleições julgo que será o momento ideal para que os jornalistas não se esqueçam de colocar questões interessantes aos líderes partidários.

Por exemplo:

• Concordam com o aumento da despesa militar até aos 4% do PIB?
• De onde virá o dinheiro? O que será cortado?

O aumento dos gastos militares  pode ser justificado pela necessidade de defesa e segurança nacional, não como uma estratégia de crescimento económico.

BTW - "Government Spending and Private Activity":

"This paper has investigated the effects of government spending on private spending, unemployment, and employment. For the most part, it appears that a rise in government spending does not stimulate private spending; most estimates suggest that it significantly lowers private spending. These results imply that the government spending multiplier is below unity. Adjusting the implied multiplier for increases in tax rates has only a small effect. The results imply a multiplier on total GDP of around 0.5. Increases in government spending do reduce unemployment. For all but one specification, though, it appears that all of the employment increase is from an increase in government employment, not private employment."

A sério, fico com curiosidade em saber se alguém fará as perguntas e que "estória da carochinha" nos será contada.

Em Inglaterra, todos os dias, repito, todos os dias, o FT e o The Times trazem notícias sobre futuros cortes no NHS, na Segurança Social, ... por cá, neste país rico, discute-se espuma.

Diversificação e entropia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Estratégia em todo o lado! 

Quando se é uma formiga num piquenique ...

No JdN de 10 de Março este artigo "A conquista da América pela Cotesi."

"A Cotesi, até 2001, era uma empresa que produzia commodities onde o preço era o mais importante na negociação. Houve uma perda de negociação, porque havia produtores asiáticos mais baratos". 

...

Em 2001 foram contratados consultores para fazer a reestruturação da Cotesi, que apontaram para duas opções: descontinuar a produção ou continuar com nova definição do core business. "A estratégia foi definida, em 2003, quando assumi as funções de CEO na Cotesi. Começou por uma reorganização da administração, para fazer a minha equipa, e passou também por uma definição do core business. Na altura, tínhamos uma grande tecelagem sintética, que foi descontinuada, e permitiu uma importante redução de custos" [Moi ici: Interessante, comparar com o padrão descrito no final da parte III. Em vez da race-to-the-bottom, encolher e anichar, pelo menos para encontrar um chão firme, como no final da parte I]

Depois tiveram de fazer uma opção por novos mercados e pelo controlo da rede de distribuição nos principais mercados de exportação, para evitar a dependência de clientes. "Na altura, a Cotesi tinha cerca de 10 clientes, que representavam cerca de 80% da faturação. Não tínhamos poder negocial, porque eles compravam grandes quantidades de produtos sazonais. O risco era enorme, porque, se um dos nossos clientes não pagasse, a empresa ficava em défice agravado".

O artigo descreve a evolução estratégica da empresa portuguesa Cotesi, que, originalmente dedicada à produção de commodities a baixo preço, decidiu alterar radicalmente a sua estratégia no início dos anos 2000 devido à forte concorrência internacional. Eu sei, na altura fiz um trabalho para uma multinacional instalada em Portugal e que competia no mesmo mercado.

A Cotesi optou pela diferenciação através da aposta em produtos com elevado valor acrescentado, inovação tecnológica, sustentabilidade e proximidade ao cliente. Esta mudança permitiu-lhe sair da competição directa por preços baixos, criando canais próprios de distribuição e reduzindo a dependência de intermediários. A estratégia revelou-se eficaz, permitindo-lhe crescer de forma sustentável em mercados exigentes como Estados Unidos, Canadá e França. 

"A Cotesi baseia a sua estratégia na diferenciação do produto porque permite obter melhor preço e ter maior valor acrescentado, a que se junta a proximidade para o cliente.

"As empresas que querem fortalecer a sua presença internacional têm que pensar não só em exportar, mas em ter canais de distribuição sustentáveis". ", afirmou Pedro Violas, CEO da Cotesi, do Grupo Violas "Deslocalizar não é obrigatório. É mais importante diferenciar o produto, e fazer produtos com mais valor acrescentado, mas, sobretudo, controlar canais de distribuição. Porque, hoje em dia, a grande parte do sucesso das empresas está na área comercial, não está muitas vezes na área da produção", aconselha Pedro Violas."

Vamos relacionar este artigo com a parte II. 

Inicialmente, a empresa operava no mercado das commodities, competindo pelo preço baixo e indistinguível dos concorrentes mais baratos. Este cenário ilustra exatamente o risco de perda de identidade e da diluição estratégica que Godin descreve, onde empresas tornam-se genéricas, indiferenciadas e vulneráveis a uma guerra de preços.

Vamos relacionar este artigo com a parte IV.

Ambos os contextos confirmam claramente a importância fundamental de uma definição estratégica clara, focada e diferenciadora, que evita o risco de diluição do valor e garante um posicionamento sustentável no mercado.

Curiosidade do dia

Às vezes trabalho com empresas grandes, algumas até muito grandes. Empresas com capacidade para atrair e reter pessoas talentosas mesmo.

Às vezes, ao trabalhar com algumas dessas empresas deparo com uma situação que até hoje me tinha deixado perplexo. 

Desenhamos um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos não querem saber dos departamentos, os processos são um rio de montanha em busca da foz, os processos são sequência de actividades que furam departamentos.

Então, surge a necessidade de escolher líderes para cada um dos processos. O líder de um processo não é necessariamente o líder de um departamento. É mais difícil chefiar um processo do que um departamento. Quem chefia um processo não tem poder hierárquico sobre parte dos intervenientes relevantes no processo, quem chefia um processo tem de trabalhar competências para que os objectivos, para que o propósito do processo seja cumprido.

Eu, ingenuamente, acreditava que esta posição de líder de um processo pudesse ser uma posição-chave para que gente ambiciosa quisesse mostar o seu valor e posicionar-se para voos mais altos na organização. No entanto, muitas vezes vejo gente a seguir aquele meme em que Homer Simpson recua lentamente para o interior de uma sebe até desaperecer completamente.

O que é que mudou hoje? Ter, por acaso, visto este vídeo até ao fim.

"I understand why people do that there's real danger to being visible. There's real danger in being visible now you might be successful if you're visible but you also might be dead"

De onde uns vêm e para onde outros vão?

Na semana passada escrevi sobre a mudança na China, a transição de Keynes para Schumpeter:

• A China e a receita Irlandesa
• Schumpeter, China e nós

Agora escrevo sobre algo que pode ser uma decisão na Alemanha que vai no sentido oposto. Algo que li em "Fundo alemão de 500 mil milhões vai impulsionar setor da construção, diz DBRS"

"A coligação que venceu as eleições na Alemanha anunciou esta semana um fundo de 500 mil milhões de euros que se destina a investimento em infraestruturas e defesa. A DBRS Morningstar considera que este fundo será uma tábua de salvação para o setor da construção, que se tem apresentado instável.

...

Apesar da atenção que tem sido dada à aposta alemã na defesa, a DBRS foca-se mais na vertente da construção, indicando que este apoio será essencial para financiar projetos de infraestruturas públicas, como estradas, pontes, ferrovia e habitação nos próximos 10 anos. "Prevemos que a implementação destes projetos impulsione significativamente a atividade de construção, possivelmente para níveis vistos, pela última vez, na década de 1990", aquando da reunificação da Alemanha.

...

"Acreditamos que o fundo proposto de 500 mil milhões de euros provavelmente terá um efeito semelhante, impulsionando o Governo e os gastos do setor privado na atividade de construção, aumentando assim a procura por serviços de construção em toda a cadeia de valor" , lê-se na nota. Entre os maiores beneficiários desta medida estarão a Thyssenkrupp, maior fabricante de aço, e empresas como Bilfinger."

É como se a "DVD leadership team" tivesse lugar nas reuniões da coligação que venceu as eleições na Alemanha. 

A aposta no setor da construção pode impulsionar a economia no curto prazo, gerar empregos e melhorar infraestruturas. No entanto, se esta política não for acompanhada de um esforço para aumentar a produtividade e modernizar a economia, a Alemanha pode estar apenas a prolongar artificialmente um modelo de crescimento dependente do betão – algo que a China fez durante décadas e que agora tenta corrigir.

Se os projectos forem infraestruturas estratégicas, como redes ferroviárias modernas, energias renováveis e digitalização, pode ser um investimento positivo.

Se o foco for apenas obras públicas tradicionais (estradas, pontes, edifícios), o impacto será mais limitado, pois são sectores de baixo valor acrescentado e dependentes de mão de obra intensiva. 

A China está a migrar da construção civil para alta tecnologia, seguindo o modelo de Japão e Coreia do Sul (Flying Geese). Se a Alemanha insistir em estimular a economia através do sector da construção, pode estar a perder uma oportunidade de acelerar a transição para indústrias de ainda maior valor acrescentado.

A China abandonou os megaprojetos de infraestruturas porque percebeu que essa abordagem criava bolhas económicas e baixa produtividade. Em vez disso, passou a investir em tecnologia avançada, impulsionando sectores como IA, semicondutores e robótica. A Alemanha, com uma economia altamente industrializada, poderia focar-se mais em inovação tecnológica e digitalização em vez de apostar em construção tradicional.

O betão é um risco?

Sim, se for um investimento mal direccionado. Se a Alemanha usar este fundo para modernizar a economia, apostando em infraestruturas estrategicamente relevantes (energias renováveis, digitalização, transportes eficientes), pode ser positivo. Mas se for apenas mais betão sem estratégia, corre o risco de se tornar um entrave ao crescimento de longo prazo, exatamente como aconteceu na China. A lição de Schumpeter e dos Flying Geese deveria servir de alerta para a Alemanha e para toda a Europa.

Curiosidade do dia

Há tempos numa empresa deparei com um indicador sobre "Número de acidentes" que tinha como meta zero acidentes. No entanto, a empresa ano após ano não cumpre essa meta. Propus uma meta mais realista que possa motivar os responsáveis. A resposta fez-me lembrar algo que Peter Drucker escreveu. Sei que há um livro onde Drucker discute a importância de definir objectivos claros e mensuráveis para organizações sem fins lucrativos. Ele dá o exemplo de instituições cujo objectivo é "acabar com a fome" ou "eliminar uma doença", e explica que essas metas são demasiado amplas e inatingíveis no curto prazo. Em vez disso, ele sugere que as organizações devem definir objectivos mais concretos e realistas, como "reduzir a taxa de desnutrição infantil em determinada região em X% dentro de Y anos" ou "aumentar a cobertura vacinal contra uma determinada doença em Z%".

Já procurei esses trechos nos livros "Managing the Non-profit Organization" e "Management - Tasks, Responsibilities, Practices", ainda não os encontrei, mas ainda não desisti.

Entretanto, ontem Roger Martin publicou "Management Tasks, Responsibilities, Practices & Playing to Win" onde escreveu:

"When I started reading it, something felt wrong. It sounded too politically correct and modern. Though I had an aging memory of it, having read it over 30 years earlier, it wasn’t what I remembered. Then I realized — and should have before diving in — that I was reading a revised edition, published in 2008, three years after Drucker’s death.

So, I tracked down a 1st edition, published in 1973, and started over again. Unlike the revision I had started to read, the original is flat-out brilliant, packed full of absolute wisdom across its 800+ pages. On utility, it is an A+!

Based on this experience, I issue this heartfelt request: Please don’t, after my death, revise, modernize and ‘improve’ my work. I don’t want someone deciding what I meant to say and saying it ‘better.’ No, no, no. Please."

A minha versão de "Management - Tasks, Responsibilities, Practices" é a de 1973. Por isso, o trecho que se segue ainda não foi expurgado:

"When Efficiency Is a Sin 

Efficiency and cost control, however much they are being preached, are not really considered virtues in the budget-based institution. The importance of a budget-based institution is measured essentially by the size of its budget and the size of its staff. To achieve results with a smaller budget or a smaller staff is, therefore, not performance. It might actually endanger the institution. Not to spend the budget to the hilt will only convince the budget maker—whether legislature or the budget committee of a company-that the budget for the next fiscal period can safely be cut.

Thirty or forty years ago it was considered characteristic of Russian planning, and one of its major weaknesses, that Soviet managers, toward the end of the plan period, engaged in a frantic effort to spend all the money allocated to them, which usually resulted in total waste. Today the disease has become universal as budget-based institutions have become dominant everywhere. End-of-year pressure on the executive of a budget-based institution certainly accounts for a good deal of the waste in the American defense effort. And "buying-in," that is, getting approval for a new program or project by grossly underestimating its total cost, is also built into the budget-based institution."

Como não recordar: Curiosidade do dia e Curiosidade do dia.

Diversificação e entropia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Estratégia em todo o lado!

No Domingo, folheava o JN quando encontrei, "A crise chegou ao mercado dos festivais de verão". Comecei a ler o artigo e a perceber que todo ele é sobre estratégia, posicionamento, risco da diversificação e da comoditização.

O artigo ilustra a importância da definição estratégica num sector em mudança. Os festivais enfrentam o dilema entre expandir para captar mais público ou especializar-se para manter identidade e valor percebido.

Aqueles que tentam agradar a todos perdem diferenciação e entram em competição pelo preço. Já os que segmentam e reforçam a identidade conseguem fidelizar público e justificar preços mais altos. Em linha completa com o final da parte III.

"No clima de incerteza atual, quem apresentar um produto que se distinga da concorrência ganha vantagem.

...

Os festivais já perceberam que para continuarem a existir têm que segmentar, ou seja, só vai sobreviver quem tiver uma identidade forte."

Lendo a citação acima parece que o texto está cheio de pérolas sobre estratégia. Não! Infelizmente. 

O artigo começa por enumerar uma série de festivais que não se realizaram no ano passado, depois informa que o cachet dos artistas subiu bastante porque o mercado asiático, com mais poder de compra do que o americano e o europeu, entrou no mercado e paga mais para ter as bandas que contam. Eu acrescentaria, se calhar erradamente, que a demografia também não ajuda. Também alguns artistas preferem organizar os seus próprios espectáculos em vez de trabalharem para o dono de uma prateleira, o que rarefaz a disponibilidade de cabeças de cartaz que atraiam multidões.

Depois, claro, isto é Portugal, começa o choradinho:

"Muito crítico sobre a falta de apoio do Estado aos promotores privados no setor da cultura, Álvaro Covões, da Everything Is New, vê um problema de raiz em toda esta questão: "O país nunca mais cresce. O baixo poder de compra que temos dificulta o acesso a espetáculos".

...

"os preços dos bilhetes em Portugal estão muito abaixo da média europeia".

O final do artigo traz algo que pode ser preocupante:

"Com as mudanças em curso, o presidente da Aporfest considera que "no futuro será cada vez mais difícil vermos artistas de primeira linha" nos festivais. "É preciso que os promotores se readaptem aos novos desafios. Já estão a fazê-lo, aliás: basta ver o destaque maior dado a artistas portugueses ou até brasileiros", afiança" 

O maior destaque a artistas portugueses ou até brasileiros é significado de diversificação para baixar custos apenas? Se sim, traduzir-se-á em perda de identidade, perda de poder de marca.

A diversificação sem critério leva à diluição do valor do produto, o que se reflete nos festivais que tentam atingir todo o público e acabam sem identidade. (Ligação à Parte I).

Festivais sem identidade forte tornam-se commodities, indistinguíveis entre si, e entram numa guerra de preços insustentável. O artigo menciona uma opinião de que só sobreviverão aqueles com uma identidade forte, alinhando-se com a ideia de Seth Godin de que posicionar-se de forma clara no mercado é um serviço ao cliente. O risco de tornar-se genérico e perder diferenciação é real, o que já aconteceu com alguns festivais descontinuados. (Ligação à Parte II).

Em linha com a Parte III, 

A premiumisation dos festivais (oferecer experiências diferenciadas, além do cartaz de artistas) é uma estratégia semelhante à da Nestlé com os seus produtos premium. A polarização do mercado também está presente nos festivais: eventos muito baratos sobrevivem pelo volume, os premium pela exclusividade, mas os que estão no meio correm o risco de desaparecer.

Expandir demasiado (oferecendo tudo a todos) pode levar ao colapso do modelo de negócio.

Curiosidade do dia

 

"If the people who work on tech's cutting edge think their children should reverse course, then maybe the rest of us ought to reconsider our parental guidance. Dan Dumont recently did what any responsible engineering director would do: He asked his favorite artificial-intelligence assistant whether his children, ages 2 and 1, should follow in his footsteps.

Maybe not, the bot warned. It recommended fostering creativity and people skills, while stopping short of prescribing specific jobs for the toddlers.

...

More parents are coming to the same conclusion, says David Ferreira, spokesman for the Massachusetts Association of Vocational Administrators. He says vocational school was long looked-down-on in a state known as a science and tech hub. "It was where other people's kids went-kids who learned with their hands and who were not college material," he says of many white-collar parents' thinking.

Not anymore. Ferreira says 1 in 5 Massachusetts high-schoolers is in a vocational program, about 30% more than a decade ago. And trade schools that used to accept virtually everyone now have hundreds of teens on wait lists. Demand is so high that several mainstream public high schools in the state are reviving or expanding shop classes, part of a nationwide trend."

Trechos retirados do WSJ de hoje em "Parents in Tech Engineer A Career Switch for Their Kids" 

Risco versus incerteza

Frank Knight, na sua obra "Risk, Uncertainty and Profit" (1921), distingue risco de incerteza da seguinte forma:

• Risco refere-se a situações em que os resultados futuros são desconhecidos, mas podem ser calculados com base em probabilidades objectivas. Ou seja, é possível quantificar o risco com base em dados históricos ou modelos estatísticos (ex.: seguros, apostas, mercados financeiros).
• Incerteza, por outro lado, ocorre quando os resultados futuros são desconhecidos e não podem ser quantificados com probabilidades objectivas. Não há dados suficientes para calcular probabilidades precisas, tornando a tomada de decisão mais difícil (ex.: inovações disruptivas, mudanças políticas imprevistas).

"Nothing is certain under the sun. Our knowledge of the world - or our future wants - is incomplete and fallible. Nor can we be sure about others' opinions or wants. We can only imagine. Yet resolute action requires confidence in our individual and collective choices. Where does confidence come from, especially when we imagine something new? How do we justify judgments prone to mistake and disagreement?

...

Briefly, Knight's 1921 book Risk, Uncertainty and Profit distinguished uncertainty from risk thus: Risk can be objectively calculated from historical statistics (as in constructing life expectancy tables) or from probability theory (like the chance of successive "heads" in a coin toss). Knight defined uncertainty by exclusion - as situations when we cannot calculate probabilities from statistical distributions or mathematical laws.

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Knight's definition of uncertainty as the absence of calculable risks has immediate intuitive appeal, but this definition has also become a reason for its neglect. Most real - world situations and problems - which dish to order in a new restaurant, for example - don't naturally map into statistical distributions or mathematical calculations.

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mainstream economic theories now make no distinction between "probability situations" that are, in Knight's words, "to a high degree unique" and those that are not. Uncertainty is banished to the unexaminable, occult world of unknown unknowns. 

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Uncertainty is thus a personal ("subjective") mental state that covers future events that no one can observe before they occur. Doubts can also pertain to ignorance of existing or past conditions.

...

Knight's 1921 book distinguished between uncertainty and risk for a reason: to propose that true profit requires bearing (taking "responsibility" for) uncertainty rather than risk. In Knight's theory, providing capital for risks that can be calculated from the laws of probability or statistical tables only earns the going market rate for risk-bearing. (Conceptually, according to Knight, the market rate of return must be excluded from true profit, although no one actually does this.) Moreover, responsibility for uncertainty is an entrepreneurial function, and the return for performing this function is the source of an entrepreneur's profit. Although I find Knight's "no-uncertainty, no-profit" thesis appealing, I see little hope of its acceptance in mainstream economics."

Mais uma razão para a aversão à novidade.

Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise" de Amar Bhidé.

Curiosidade do dia

Na sequência desta Curiosidade do dia, o FT de 5 de Março voltou à carga em "Europe must trim welfare to fund warfare":

"In that rare thing, an Angela Merkel statement that aged well, the long-serving German chancellor worried that Europe accounted for 7 per cent of the world's population, a quarter of its economic output and half of its social spending. Those numbers have modulated somewhat in the subsequent 13 years, but the gist of her point holds.

More than that, it has gained a new urgency. The reason Merkel wanted some welfare trimmings was to preserve Europe's "way of life". The mission now is to defend Europe's lives. How, if not through a smaller welfare state, is a better-armed continent to be funded? Borrowing? Britain and France have had tense moments with bond investors of late. Public debt nears or exceeds national output in both countries, as it does in Italy. ... The other option is to raise taxes. At the margins, this could happen. But big rises? In an already undynamic continent? 

...

The question is whether the public agrees. I have come to doubt whether rich, democratic societies can make difficult reforms - except in a crisis. Public discomfort isn't enough. An element of real fear has to come in, 

...

Still, that isn't the purpose of defence, and politicians must insist on this point. The purpose is survival."

Por cá, já ouviram falar nisto? Vai ser tema da campanha eleitoral?