Dúvidas

"Christensen introduced his theory of disruption, which explains how established, successful companies leave themselves vulnerable to competition from upstarts by abandoning the lower end of the market. Transistor radios, for example, were sold cheaply to teenagers and eventually overtook the expensive, high-quality vacuum-tube radios that once dominated the market. A more recent example might be AirBnb’s assault on the hotel industry."

Este exemplo da AirBnb deixa-me dúvidas...
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Por certo, alguns clientes da AirBnb eram clientes overserved pela indústria hoteleira tradicional. No entanto, sem Airnb talvez a maioria dos seus clientes nunca pudesse fazer a experiência turística de todo. Ou seja, tal como os ginásios low-cost, talvez a entrada destes players acabe por fazer crescer o mercado para todos, mesmo para os incumbentes.

Trecho retirado de "Innovation guru Clayton Christensen’s new theory is meant to protect you from disruption"

"Don’t focus solely on functionality"

"Here are some suggestions to help you get started today with applying JTBD thinking. Ask customers about what they’ve done, not just what they want. Confirm it if you can. Customers will often tell us what we want to hear, even if it’s partially (or completely) untrue. Customers may tell you that they use your product “all the time,” but they really use it only intermittently. Also, people build easy-to-remember narratives between themselves and the products they use. Phenomena like this are why it’s tricky to ask customers, “What do you want?” and “How can we make things better?”
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The answer for these problems is to talk with customers about what they actually did, not just about what they say they want. What were their revealed preferences, not just their stated preferences? Even the answers about actual action taken won’t be 100 percent accurate, but they will be a great deal more reliable than their answers to what-if questions.
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Understanding how customers have solved problems is a crucial part of understanding their JTBD. Not only does it help you understand what customers expect from a product, it also helps you design features for new products.
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Learn what kind of progress customers are seeking. What’s their emotional motivation (JTBD)? Use that to segment competition.
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Focus on delivering emotional progress (getting a Job Done). Don’t focus solely on functionality."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

"Learn to compete peacefully"

Naquilo que foi uma primeira conversa sobre a orientação estratégica de uma jovem empresa a chegar a um mercado, com players muito fortes instalados e a trabalhar bem, uma ideia que me veio logo à mente foi o segundo capítulo de "Managing for Profit not for Marketshare", intitulado "Learn to compete peacefully".
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Em vez de entrar a matar, gerar uma guerra de preços em que todos perdem e criar inimigos...

Desenhar uma oferta para um tipo de cliente numa dada geografia sem interferências.
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BTW, passa logo o teste da estupidez da autoria de Roger Martin.
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Recordar "Forget Market Share; Go for the Profits":

"Peaceful competition. Sounds like an oxymoron, doesn’t it? In fact, it’s the key to increasing profits. And it’s the polar opposite approach to the one most managers take – pursuing market share with an almost war-like mentality that includes “attacking” the competition and “defending positions.”
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In contrast, peaceful competitors “base their behavior on profit, restraint, and differentiation,”"

Coisas que me fazem espécie

Coisas que me fazem espécie:

"A produção automóvel em Portugal está em queda há nove meses consecutivos. De Janeiro a Setembro, foram produzidos 109.489 veículos, o que representa uma quebra homóloga de 10,3%.[Moi ici: Um facto, um resultado visível]
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"Estas quebras são justificadas pela ausência de mecanismos na lei portuguesa que permitam uma maior flexibilização dos ritmos de trabalho."

Que racional mais estranho o da Associação Automóvel de Portugal (ACAP), autora da frase: como é que a lei portuguesa gera as quebras?
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A lei portuguesa pode não ajudar as empresas a amortecer uma parte das consequências da quebra mas não será certamente a geradora da quebra.
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Quando muito, a lei portuguesa é um constrangimento à operação. Este nível de quebra é justificado por um primeiro semestre de fraco consumo na Europa que compra automóveis.
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Trechos retirados de "Produção automóvel nacional cai há nove meses"

Balanço, precisa-se

"Successful leaders in today's world understand this simple truth of business: without a vision and understanding of the bigger picture, failure is always just around the corner. This is true because, in order to understand the incremental steps and all of the variables creating the shifts, you have to be able to see everything, all the way down the line, into the future... the whole picture, not just one piece.
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While the big-picture vision allows you to understand the future and where you are going, the incremental gains allow you to continue winning, with forward momentum. Too often in business we are looking for the big win and have overlooked all the small ones, to the point that we didn't even realize we were losing."

Trecho retirado de "Checkmate: How Top Leaders Beat the Competition"

"products as part of a system"

Gostei deste exemplo retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

"Grill manufacturer Weber understands the idea of products as part of a system. Weber doesn’t sell only grills. It offers educational materials, recipes, party-planning guides, grilling accessories, and even a free phone hotline for grilling advice. Weber offers all these additional products because it understands that the customers’ JTBD isn’t about owning a grill that functions to cook things; it’s about being someone who can use a grill to make tasty food and becoming a better griller. For many grillers, the JTBD is also about entertaining friends and family with cooking theater, as well as tasty food. In this case, it’s about becoming a better host and entertainer. Weber understands that no matter how well its grills function, if customers can’t use them to make progress against their JTBD, the grills are worthless.
The understanding that customers are buying a better version of themselves is why Weber delivers a constellation of products that work together—as a system—to help customers make progress. This is why Weber has been a successful, profitable company since 1893."

Gente de parabéns!

Ontem à tarde estive numa empresa industrial que estou a apoiar na implementação do seu sistema de gestão da qualidade.
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Por sua livre iniciativa, abandonaram o controlo final da produção que costumavam fazer ao produto já em caixa e, passaram a fazê-lo durante a produção, acompanhando os operários.
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Além disso, a pessoa que passou a fazer o controlo optou por um outro estilo de relacionamento com os operários.
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Resultados impressionantes! A redução na taxa de defeitos internos caiu quase 50% e a redução de reclamações do cliente caiu de valores preocupantes para quase zero.
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Parabéns!
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Já os desafiei a comparar desempenho no 1º semestre versus o 2º semestre:

• a nível de notas de crédito emitidas em nome do cliente;
• a nível de nº de reclamações;
• a nível de taxa de rejeição interna;
• a nível de atrasos na entrega.

Compreender a organização e o seu contexto para quê?

Isto é que eu gosto de fazer!
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Determinar factores internos e externos (a organização e o seu contexto).
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Relacionar esses factores com objectivos relevantes da organização e identificar injecções, projectos a desenvolver para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar pontos fracos e ameaças.
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Compreender a organização e o seu contexto para quê?
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Para identificar o que fazer (texto a laranja) para atingir os objectivos da qualidade relevantes para o negócio.

Curiosidade do dia

"Só os desmemoriados podem acreditar que é em poucos meses que a banca nacional está a ser desmantelada e vendida. É um processo que tem quatro décadas, com uma única linha de tendência - a mesma que se encontra na diminuição da taxa de crescimento, na perda de competitividade e no acentuado envelhecimento demográfico. O que acontece agora é a consequência inevitável do que esteve a ser feito, de ilusão em ilusão."

Trecho retirado de "A inocência dos esquecidos"

"Solutions come and go, while Jobs stay largely the same"

"Solutions come and go, while Jobs stay largely the same. JTBD is about understanding human motivation as a problem to be solved. Human motivation changes slowly. Therefore, Jobs change slowly.
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Solutions, on the other hand, constantly change because technology enables better ways of creating solutions that solve our Jobs. This is why we focus on the JTBD and not the product itself or what the product does.
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Favor progress over outcomes and goals.
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Over time, you will notice that you need to change the outcomes and goals you deliver to customers. Why? A successful product and business will continually improve customers’ lives. As customers use your product to make their lives better, they will face new challenges and desire new goals and outcomes."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

A aposta na interacção e co-criação

Comecei a ler "Venture capitalist Marc Andreessen explains how AI will change the world" por causa da referência no título à inteligência artificial. No entanto, sublinho sobretudo esta vertente:

"Retail stores employ almost 5 million people, and the Labor Department has projected that to grow by 7 percent over the next decade.
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That’s right. This is the thing where the luddites just keep getting it wrong. It’s an application of what you said, which is that the scarce thing becomes valuable. Retail clerks are growing.
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The other thing that's been growing for decades is bank tellers. That one might actually finally begin to decline. But bank teller jobs have continued to grow for the last 30 years as ATMs and online banking were rolled out exactly for the reason you said. Which is all the sudden there’s an opportunity to differentiate by providing a higher level of service by providing a person.
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Vinod Khosla has written all these stories about how doctors are going to go away. He thinks computers are going to be so much better at diagnosis that there’s no room for doctors any more. And I just think he's completely wrong. I think the job of a doctor shifts and becomes a higher-level, more important job that pays better as the doctor becomes augmented by smarter computers.
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That's why I'm so optimistic about the economy. That’s why I think the Luddites and the slow-growth people are wrong. We can have tremendous amounts of job creation and have huge productivity improvements. They’re not actually in conflict, despite what everyone thinks right now."

A aposta naquilo que este blogue apelida de interacção, de relação, de co-criação de valor. A aposta naquilo que este blogue apelida de eficácia em detrimento da eficiência,

Acerca das exportações dos primeiros 8 meses de 2016

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses, a verde nos primeiros 6 meses, a rosa nos primeiros sete meses e a laranja nos primeiros oito meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) 86 (9%) 102 (9%) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) 197 (8%) 242 (9%) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%)) 107 (2%) 121 (22%) milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%)) 122 (11%) 155 (12%)  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%)) 22 (1%) 40 (2%)  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%)) 32 (5%) 27 (17%) milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%)) 29 (7%) 36 (8%)  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%)) 30 (5%) 32 (4%)  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%)) 31 (5%) 37 (6%)  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%)) 26 (7%) 29 (7%)  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%)) 3 (0%) 34 (2%)  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%)) 14 (32%) 14 (30%)  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) 20 (30%) 19 (25%)  milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) 1 (0%) 13 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) 13 (1%) 16 (1%)  milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) 14 (6%) 18 (11%)  milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%) -97 (-3%) -86 (-2%) milhões de euros

Globalmente, para as PME a evolução continua a ser positiva. 
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As exportações nos primeiros 8 meses de 2015 representaram 33 192 milhões de euros. As exportações nos primeiros 8 meses de 2016 representaram 32 118 milhões de euros. Ou seja, -374 milhões de euros. No entanto, só nos combustíveis a diferença entre 2015 e 2016 nos oito meses foi de -808 milhões de euros. Só nos combustíveis, automóveis e ferro fundido a diferença foi de -1008 milhões de euros.

Qual é o ecossistema da sua empresa?

"6. Leverage your ecosystem. Your company exists in a broad network of relationships. These relationships are not just with customers, but also with suppliers, distributors, retailers, industry associations, institutional partners, and government agencies. You can leverage this ecosystem to engage your customers in ways that go beyond what has been relevant to your business relationship in the past. A broad ecosystem can provide data on what else is of interest to your customers, thereby opening up new ideas for product and service offerings and growth opportunities."

Qual é o ecossistema da sua empresa?

Trecho retirado de "10 Principles of Customer Strategy"

Estratégia na agricultura

Como é que os representantes patronais dos agricultores deste pequeno país reagirão a um artigo como este "The Dizzying Grandeur of 21st-Century Agriculture"?

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É impossível competir contra este modelo de negócio e é imoral que os mais pobres não possam aproveitar as vantagens deste modelo de negócio.

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Mas já não estamos no século XX, estamos no século XXI e a caminho de Mongo. Por isso, cada vez mais nichos e tribos valorizam e estão dispostos a pagar por outro tipo de agricultura. Recordar o recente:

""Um consumidor do Centro da Europa prefere um produto português a um produto espanhol, marroquino, turco ou egípcio. Mesmo se o nosso produto for mais caro, desde que seja de qualidade, nós vendemos." "No ano passado, um produtor teve de me mostrar uma factura para eu acreditar que tinha  vendido batata-doce de Aljezur três vezes mais cara na Alemanha e na Suíça do que o valor do produto espanhol e norte-americano. Conseguiu isso por ter um produto de excelência."

Absurdo é querer produzir no campeonato do meio, não ter preço nem diferenciação e esperar que os contribuintes paguem a desvantagem competitiva porque são agricultores.

Mongo a bater à porta. Tão bom!!!

Ontem no Twitter o @nticomuna chamou a atenção para este artigo precioso, "Deutsche Post van signals new entrant threat to auto industry".
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O artigo é um exemplo da tendência que enquadramos no fenómeno a que chamamos de Mongo. Os gigantes, emaranhados com o seu umbigo, muito preocupados com a eficiência e os custos, tentando ser tudo para todos, abrem as oportunidades a novos actores. Já escrevi aqui várias vezes acerca da tendência junto dos consumidores com o Local Motors. Agora, é no B2B:

"German logistics giant Deutsche Post has designed and built its own electric delivery van, exploiting sweeping changes in manufacturing technology which could upend the established order in the auto industry.
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For the moment, Deutsche Post is using the vehicles itself to meet growing demand for e-commerce deliveries without adding to air pollution in German cities, replacing conventional Volkswagen vans.
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But having decided to go it alone with the project - upsetting VW "beyond measure" - the group will soon decide whether to start selling the Streetscooter model and join those set to compete directly with established automakers.
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Advances in manufacturing software are allowing the likes of Deutsche Post, Google and start-ups to tap suppliers to design, engineer and test new vehicle concepts without hiring thousands of engineering staff or investing billions in tooling and factories.[Moi ici: outra forma de democratização da produção]
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Technical and engineering know-how among this network of suppliers has blossomed since traditional manufacturers began farming out research and development to keep their own costs down after the global financial crisis of 2008-09.
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Deutsche Post says it took this route when the conventional vehicle makers turned down requests to build the electric vans in what are limited numbers by their standards.[Moi ici: Isto é tão previsível!!! Isto mata a inovação nas empresas grandes, só projectos mega é que passam no crivo, os únicos com potencial de retorno mega. Só que projectos mega são para lá do chasm de Geoffrey Moore, não podem ser inovadores, por definição. BTW, recordar isto.]
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"We are purposely not reinventing the wheel. We do not produce a single component ourselves. Everything comes from a supplier,"
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With e-commerce orders rising, Deutsche Post knew increasing inner city delivery trips would mean more pollution unless it switched to zero-emission vehicles. "We scanned the market. There was no electric van available so we decided to build our own," Deutsche Post board member Juergen Gerdes told Reuters.
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Electric vehicles - which are far simpler in design than combustion-engined cars - require only a tenth of the staff during assembly, dramatically lowering production costs.
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"We designed it as a tool. So the fit and finish does not need to be as good as in a passenger car," Neidlinger said.
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Analysts say Deutsche Post has shown the motor industry's shortcomings. "They have opened up a new segment, one which the conventional carmakers have not discovered because they are too hamstrung by their own processes,"
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For commercial reasons he wouldn't put a price on the Streetscooter, but said: "It did not cost billions to develop and produce. You will not believe how cheap it is to make.""

"Widening dispersion in productivity"

Este tipo de trabalhos, "Declining Business Dynamism: Implications for Productivity?" de Ryan A. Decker, John Haltiwanger, Ron S. Jarmin, e Javier Miranda, publicado em Setembro de 2016 por Hutchins Center Working Paper #23, põe-me sempre a pensar que alguém olhou para as estatísticas mas não lida com a realidade micro.

"The last few decades have seen a decline in business dynamism, as measured by indicators such as new firm formations, worker flows, and job creation and destruction. This is a potentially worrisome trend because an important driver of productivity growth is the reallocation of resources from less productive to more productive firms.
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there is a clear downward trend in the rate of startups (new firms), and a slower decline in the rate of firm exits. Similarly, over the last several decades, the share of employment at young firms has dropped from 20 percent to 10 percent.
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using revenue per employee as a measure of productivity, the authors show that the gap in productivity between the most and least productive firms has widened over time.
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Widening dispersion in productivity is potentially a sign that firms are facing increasing frictions in adjusting to their appropriate size, or that the least productive firms are not catching up to the most productive firms as quickly as they used to.[Moi ici: Tenho uma explicação para esta evolução. O aumento da produtividade pode ser feito por muitas vias. Ou apostando no denominador, ou apostando no numerador. Por outro lado, recordar aquela evolução da figura lá de cima ... em Mongo, com tantos picos, as empresas fazem diferentes apostas competitivas com consequências a nível de produtividade, daí o aumento da dispersão]
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the link between a firm’s level of labor productivity and its rate of employment growth has been getting weaker over time. Whereas in the past more productive firms in the same industry expanded employment while less productive firms contracted, today this is less true."[Moi ici: Perfeitamente explicável pelo facto de a escala deixar de ser cada vez mais uma vantagem competitiva. Basta ver o exemplo do calçado em Portugal. A produtividade aumentou e o emprego baixou, porque a vantagem competitiva deixou de ser o preço, deixou de ser produzir séries grandes para clientes grandes]

"Customers don’t want your product or what it does"

"JTBD Principles
Customers don’t want your product or what it does; they want help making their lives better (i.e. they want progress).
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Focusing on the product itself, what it does, or how customers use it closes your mind to innovation opportunities.[Moi ici: E condena as empresas ao cost+plus pricing]
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JTBD is laser focused on describing customer motivation.
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“Jobs were never intended to explain what the product must do. They stand for what the customer must do.” And what must customers do? They must overcome their struggles and make their lives better.
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Solutions come and go, while Jobs stay largely the same. JTBD is about understanding human motivation as a problem to be solved. Human motivation changes slowly. Therefore, Jobs change slowly.
...
Solutions, on the other hand, constantly change because technology enables better ways of creating solutions that solve our Jobs. This is why we focus on the JTBD and not the product itself or what the product does."

Trechos retirados de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Curiosidade do dia

A propósito desta evolução nos Estados Unidos "O suíno é a mercadoria de pior desempenho por excesso de oferta".
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Estou mesmo a ver isto a implicar mais ajudas, mais apoios, mais torrefacção de impostagem actual ou futura para ingloriamente tentar manter um status quo.

Qual a actividade digital da sua empresa?

Aprendi há uns anos, através de um livro que o Aranha me recomendou, que a internet torna a geografia irrelevante em muitos aspectos. 

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Em "The Neighborhood Bookstore’s Unlikely Ally? The Internet" encontro um exemplo que muitas PME podiam estudar e procurar tirar lições. A pequena livraria a fazer o seu ressurgimento apesar da Amazon!

"he quickly realized his business wouldn’t survive in this remote locale if his only customers were local buyers.
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A decade ago, independent bookstores were viewed as an industry on the decline. [Moi ici: Uma das lições mais importantes da minha vida profissional aprendi-a num livro: "Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” - Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”"] Crushed on price by Amazon and by the wide selection of national retailers like Barnes & Noble, thousands of mom-and-pop outlets had closed up shop.

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But after years of losses, they are emerging from the decimation, with the number of independent bookstores rising 21 percent from 2010 to 2015.
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In a twist of fate, it is the internet — the very thing that was supposed to wipe them out — that is helping these small stores.
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“Bookstores are being reinvented by taking advantage of how the world has changed,”
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Some bookstores are investing in infrastructure, such as in-shop e-book printers and new back-end systems, while others are embracing social media as an inexpensive way to connect with new customers.
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owners like Mr. Makin are finding ways to gain customer loyalty with the aid of technology. He knew he could not compete with Amazon on price, but he believed that online buyers would flock to Brilliant Books if they experienced the same customer service that shoppers in his physical store do.
“I say, ‘We are your long-distance local bookstore,’” Mr. Makin said.
He began offering free shipping anywhere in the United States and hired a full-time social media manager, who promotes the store and has used Twitter and Facebook to talk to readers who would never find themselves near Traverse City."

Como é que a sua empresa pode aproveitar a internet? Se for como a empresa típica, manda fazer um site e usa-o como um anúncio nas páginas amarelas. No tempo das páginas amarelas o potencial cliente pesquisava por ordem alfabética, hoje, a Google é que lista a ordem de aparecimento e essa ordem ou se paga ou exige actividade digital. Qual a actividade digital da sua empresa?

"The customer will be transformed from being an audience to an actor"

Leio "What Businesses Need To Know About The Fourth Industrial Revolution" e fico a pensar que há aqui qualquer coisa em falta. Questiono-me se será por causa da audiência-alvo do artigo e do seu âmbito de actuação.
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Entretanto, encontro o que sinto falta lá naquele texto em "A pattern language of post-industrial work":

"The customer is now seen as being directly and actively involved in the key moments of value creation as opposed to passively consuming value. [Moi ici: No 1º artigo o cliente é visto como um alvo imóvel]
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There are profound implications that result from this change of thinking. Products and services are not reproducible as such any more. Solutions are by default contextual, but they can be starting points for someone else to create value. Creative, connected learning is at the core of the post-industrial business.
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To succeed you need relationships and interaction. When customers are identified as individuals in different use contexts, the sales process is really a joint process of solving problems. You and your customer necessarily then become cooperators. You are together trying to solve the customer’s problem in a way that both satisfies the customer and ensures a profit for you.
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The focus should now be on cooperation and emergent interaction based on transparency, interdependence and responsiveness.
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The really big objective of the digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings relationships into the center.
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The key understanding is that it is now the customers or members of the network who create value, not the network owner. The customer will be transformed from being an audience to an actor."[Moi ici: Frase assassina para os crentes no modo gringo de fazer negócio à la século XX]

É a continuação de ""a human touch becomes more important than ever""