O que dizer da nossa competitividade... (parte IV)

Na sequência da parte I, parte II, parte III e da reflexão sobre os jogadores de bilhar amadores.
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O Jornal de Negócios de hoje inclui na sua capa a chamada para uma entrevista com o líder do PCP, Jerónimo de Sousa, com o seguinte conteúdo "Aumento do salário minímo é uma medida urgente".
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Sobre a entrevista a jornalista Helena Garrido escreve "Jerónimo de Sousa defende uma política económica de ruptura. A aposta na produção nacional de micro e pequenas empresas passa pela subida do salário mínimo nacional, descida do preço da energia e facilidade no acesso ao crédito. Com nacionalizações."
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Quanto às nacionalizações, em termos económicos, não viria grande mal ao mundo. Acredito (mais por crença) nas palavras de Galbraith no seu livro "O Estado Predador", quando este escreve que é absurdo defender a privatização de empresas em sectores onde não existe verdadeiramente um mercado concorrencial.
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O meu problema está na política económica de ruptura, é que Jerónimo de Sousa acertou na palavra, ruptura. Ruptura das PME's que ainda resistem.
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Jerónimo de Sousa fala do aumento do salário mínimo, contudo, nada diz sobre o aumento da produtividade e sobre a consequente deterioração da competitividade.
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Se eu entrevistasse um destes líderes políticos faria acompanhar-me de um quadro branco e de marcadores de várias cores. Para cada facto que um político afirmasse defender, escreveria no quadro com marcador preto. Depois, com um marcador de outra cor eu acrescentaria as consequências negativas que daí ocorreriam. Ainda, depois, com outro marcador, acrescentaria as consequências positivas que daí ocorreriam.
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Depois, procuraria obter desses políticos medidas sobre como iriam reagir às consequências negativas... iria ser lindo.

Em busca de um novo paradigma de operação (parte III)

Se temos de subir na escala de valor, se temos de desenvolver e produzir produtos com muito maior valor acrescentado, se não basta produzir mais mas produzir aquilo que se vende por uma boa margem, então, temos de mudar.
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E temos a mão-de-obra capaz de desenhar esses produtos de valor acrescentado?
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E temos capacidade para criar quantos novos produtos?
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E temos quanto tempo para criar esses novos produtos?
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Por que não recorrer a empresas como a IDEO?
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Não estou a falar de nem de branding nem de marketing, estou a falar em recorrer a empresas que acelerem o desenho e desenvolvimento de novos produtos.
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Já existem em Portugal empresas do tipo da IDEO? Qual o seu CV? Que resultados podem apresentar?
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Nunca tinha equacionado esta possibilidade até ter descoberto o livro "The Art of Innovation" e ter percebido o potencial de uma empresa tipo IDEO.

Há qualquer coisa de pouco saudável neste filme

"Os principais índices norte-americanos seguem em alta a beneficiar de apresentações de resultados, de empresas como a Home Depot, com os números a superarem as estimativas." (no sítio do Jornal de Negócios)
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"Revenue dropped 9 percent to $19.07 billion from $21 billion, falling short of the $19.23 billion forecast of analysts polled.
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Sales at stores open at least a year, known as same-store sales, slid 8.5 percent. Same-store sales are a key indicator of retailer performance because they measure growth at existing stores rather than newly opened ones.
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Cost-cutting helped results, as the company said total operating expenses fell 8 percent to $4.56 billion from $4.92 billion a year ago." (aqui)
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Os accionistas podem ficar contentes... mas há qualquer coisa de pouco saudável neste filme.
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BTW, caricata esta sucessão de artigos no DE:
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"Quem seguiu os conselhos dos peritos de Wall Street desde Março perdeu todo o capital investido, mesmo durante o período em que as bolsas registaram a maior subida em 70 anos." e "As bolsas já estão a antecipar um cenário de recuperação económica. Conheça os sectores e as acções que os analistas dizem que vão subir mais até ao fim do ano."

Á atenção de professores, formadores e não só

Atenção, a leitura do livro "Brain Rules" de John Medina é um must!
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Stop! É mesmo um must!!!
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Garry Reynolds escreveu sobre o livro no ano passado e fez uma sugestiva apresentação sobre o livro aqui.

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Este pormenor inicial:

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"What do these studies show, viewed as a whole? Mostly this: If you wanted to create an education environment that was directly opposed to what the brain was good at doing, you probably would design something like a classroom. If you wanted to create a business environment that was directly opposed to what the brain was good at doing, you probably would design something like a cubicle. And if you wanted to change things, you might have to tear down both and start over.

In many ways, starting over is what this book is all about."

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Ou este outro (regra 8):

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"One of the greatest predictors of performance in school turns out to be the emotional stability of the home."

Em busca de um novo paradigma de operação (parte II)

Neste blogue sou um apologista da subida na escala de valor, da adopção de propostas de valor associadas à diferenciação (flexibilidade ou inovação) em detrimento do preço mais baixo.

Como não podemos competir e alimentar aumentos de produtividade pelo preço mais baixo, devemos procurar abandonar o combate da eficiência e das economias de escala e apostar no numerador da equação da produtividade.

Compreendo pois, perfeitamente, o sentido destas palavras:

“In the industrial-era model, companies focus on efficiency above all else—on getting things done at the lowest cost possible. In the name of efficiency they boil their business operations into routinized practices that suppress the creative instincts of their workers, who become standardized parts of a predictable machine. They not only suppress the creative instincts of their workers, they ultimately suppress the individuals themselves. The push-driven programs of these institutions require standardization and predictability. But individuals, especially passionate ones, are ultimately unique and unpredictable.” neste artigo da revista BW.

Precisamos de fugir deste paradigma da eficiência, da produção em massa, do ritmo elevado e concentrarmo-nos na criação de valor.

No entanto, é difícil mudar! Há quem associe a essa dificuldade a designação de O Paradoxo de Ícaro:

“Over the years, companies begin to focus on the thing that made them successful (a particular product, service, production method, etc.). Initially that serves them well and they become even better at it. It will also come at the expense of other products, processes, and viewpoints that the company considers less important and off the mark, that are discarded or brushed aside.

As a result, firms are too late to adapt to fundamental changes in their business environments such as new competitors, different customer demand, radical new technologies, or business models… It also causes organizations to carry on activities too long and too far, despite the presence of some fundamental design or organizational flaws…“

Ao abandonarmos a concentração na eficiência e ao dedicarmo-nos à criação de valor temos de perceber que temos de optar por um novo paradigma de operação. O que era importante deixou de o ser, o que era crítico deixou de o ser:

“Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down.”

Quantas empresas já despertaram para esta realidade? Com encomendas cada vez mais pequenas, com prazos de entrega cada vez mais curtos, será que faz sentido manter linhas de montagem? Será que faz sentido continuar a planear a produção da mesma forma?

Continua.

BTW, a propósito do primeiro parágrafo do artigo da BW convém ver estes números “Four-in-Five Workers Looking to Small Businesses for Jobs”

Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!

Em Abril deste ano escrevi aqui acerca da distribuição de alimentos:
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"Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!"
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Pois hoje no WSJ "As Sales Slip, Whole Foods Tries Health Push"
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BTW, "Chocolate linked to stroger heart" Hummm! ou "Eating Strawberries Boosts Brain Power"

Mudar é muito difícil...

... como referimos aqui.
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Mas não é impossível, como demonstra este artigo do Público "Negócio das rações para animais de companhia parece estar imune à crise"
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"A Rações Avenal desistiu de fabricar alimentos para animais de criação e passou a dedicar-se apenas a cães e gatos. Decisão estratégica que salvou a empresa da recessão económica."
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E sobretudo "Com uma facturação de 4,2 milhões de euros em 2008, a empresa espera facturar mais 23 por cento este ano."
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Fundamental, o acto de reflectir em que filme estamos inseridos e para onde é que ele nos leva. E, se não gostamos do final mais provável... por que não reescrever o guião e mudar de filme?

Em busca de um novo paradigma de operação (parte I)

Tenho percebido, no último semestre, o acentuar de uma tendência no mundo industrial actual.

A diminuição do tempo disponível para produzir bens no ramo do “pronto moda”:

A data de entrega dos produtos para as prateleiras e montras no inicio de uma época mantém-se constante (?) (em Julho no Porto já vi lojas em centros comerciais com uma das montras dedicadas à nova época de Outono-Inverno), no entanto, a data de colocação das encomendas firmes vai deslizando cada vez mais para a frente diminuindo o tempo disponível para produção.

Esta compressão temporal acarreta uma mudança de paradigma que tem de ser encarada de frente.

Durante aqueles dois meses, de meados de Março a meados de Maio, as empresas têm de pagar salários e não produzem. Os operários têm de compensar dando horas-extra durante o tempo de produção. Contudo, por mais horas que dêem, como o tempo está comprimido e as máquinas estão ocupadas, as empresas acabam por ter de subcontratar produção para além do que seria necessário ou desejável.

Por isso, assistimos a um fenómeno deveras interessante e sintomático de algo não corre bem no modelo, os subcontratados negoceiam numa posição de força porque não são suficientes para as encomendas.

Esta compressão temporal é algo que já vem de há anos, por causa da progressiva aposta na flexibilidade e no serviço em detrimento do preço-baixo puro e simples, no entanto, agora, com a crise actual acentuou-se.

A incerteza, a quebra na procura, a baixa do poder de compra, tudo contribui para que as encomendas sejam postas cada vez mais tarde, cada vez mais em cima da hora, devido ao receio e ao risco envolvido.

A par desta compressão temporal acentuam-se tendências que já vêm em aceleração há alguns anos: encomendas cada vez mais pequenas; maior variedade de modelos e explosão do número de amostras na fase pré-produção.

Tudo isto contribui para a necessidade de repensar:

· O planeamento da produção (definitivamente optar pelo puxar em vez do empurrar, pull vs push);

· A subcontratação;

· O aprovisionamento;

· A organização das equipas de produção (células versus linhas);

· A modelação, ou a engenharia de processo, ou a engenharia de produto.

Precisamos de:

· Reduzir os tempos de ciclo;

· Aprender a trabalhar com muita variedade;

· Aprender a controlar os custos de outra forma;

· Aumentar a flexibilidade.

Só que o modelo mental que funcionava no passado é cada vez mais um entrave a este novo panorama.

Continua.

O rácio da Procura sobre a Oferta

Neste postal "Cenários: O que diz Roubini (parteI)" desenvolvi uma série de esquemas que acabaram por culminar no da figura que se segue:
Enquanto a Procura for muito menor do que a Oferta vamos ter: deflação; desemprego a subir; confiança a descer (os estímulos governamentais estão a ajudar a mantê-la); falências a subir.
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Ontem, Evans-Pritchard escreveu no Telegraph sobre o tema do rácio da Procura sobre a Oferta: "There's no quick fix to the global economy's excess capacity":
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"Excess plant will hang over us like an oppressive fog until cleared by liquidation, or incomes slowly catch up, or both. Until this occurs, we risk lurching from one false dawn to another, endlessly disappointed.

Justin Lin, the World Bank’s chief economist, warned last month that half-empty factories risk setting off a “deflationary spiral”. We are moving into a phase where the “real economy crisis” bites deeper – meaning mass lay-offs and drastic falls in investment as firms retrench. “Unless we deal with excess capacity, it will wreak havoc on all countries,” he said.

Mr Lin said capacity use had fallen to 72pc in Germany, 69pc in the US, 65pc in Japan, and near 50pc in some poorer countries. These are post-War lows. Fresh data from the Federal Reserve is actually worse. Capacity use in US manufacturing fell to 65.4pc in July"

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Este rácio é o busílis da questão na economia real...
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Será que isto vai de alguma forma ajudar?

Inovação na ponta do lápis

Quando andava na escola primária usava um lápis Viarco, lembro-me muito bem.
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É com interesse que acompanho a luta da Viarco ao longo dos anos, é o último fabricante de lápis na Península Ibérica.
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No passado sábado o semanário Expresso publicou um artigo sobre a Viarco intitulado "Inovação na ponta do lápis", registo aqui alguns recortes do artigo que ilustram bem a estratégia que tem permitido à empresa sobreviver. E, pelos vistos, especulo eu, a empresa ao racionalizar o que lhe tem acontecido, decidiu transformar a "sorte", a oportunidade, numa estratégia. Uma estratégia de diferenciação e fuga do combate com os chineses:
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"É numa prensa centenária que a Viarco faz a nova barra de grafite, um bastão de 200 gramas de grafite aguarelável pronto para a intervenção directa do artista no espaço. Vendido a €20, contra os €0,40 cêntimos do lápis tradicional, o produto-estrela da empresa vem confirmar a aposta na inovação..."
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""são as situações que geram as oportunidades", mas decidido a criar produtos com mais valor acrescentado ... O objectivo é ganhar margens e criar um portefólio de produtos para "olhar a internacionalização a sério e inverter a estrutura de vendas, tornando as exportações dominantes". "É preferível ter um nicho nos Estados Unidos ... ou no Japão, do que no mercado tradicional".

Can't solve debt-induced crisis with more debt

Deleveraging-induced downturn inevitable.
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The problema was caused by irresponsible lending and the only way out is to eliminate that debt.
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Um vídeo interessante sobre uma palestra de Steve Keen.
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BTW, leiam o texto da página 7 deste relatório da OCDE... de Junho de 2007

Se eu morasse perto de Braga...

... era para aqui que eu queria mudar o meu estaminé!
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FactorY Project People Release

View more documents from Tiago Gomes Sequeira.

Estranho!

Ontem, no Porto, na Avenida da Boavista, constatei a presença destas duas Cajas separadas por cerca de 100/200 metros...
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O que fazem bancos deste tipo numa zona daquelas?

Não seguirás bovinamente as indicações de um governo, usarás a tua cabeça

Longe da política politiqueira, se houver algum esforço de reflexão, reconhecer-se-á neste exemplo o perigo da crença no Grande Planeador, no Estado que tudo sabe e prevê melhor do que os indivíduos.

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Se a economia tivésse seguido bovinamente as indicações do primeiro-ministro em 2005 "Prioridade - Espanha, Espanha, Espanha, repetida por Sócrates." como encaixaríamos este golpe "A economia espanhola registou, no segundo trimestre deste ano, um recuo de 1 por cento face ao desempenho dos primeiros três meses do ano. A quebra é menos profunda do que a registada no trimestre precedente: -1,9 por cento.?"

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Os indivíduos são todos diferentes: diferentes recursos; diferentes prioridades; diferentes estratégias; diferentes personalidades. A nossa esperança nunca estará numa Opção Única, mas num ramalhete de diversidade. A diversidade é o melhor seguro para as crises como a que vivemos.

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BTW, em Espanha a coisa está mesmo mal, Zapatero conseguiu pôr a economia espanhola a pagar juros mais altos que a portuguesa... é obra!