Não cometa os mesmos erros

A propósito de "Janz: a histórica fábrica de contadores está insolvente":

"Empresa parou a produção de contadores de energia e deixou 60 pessoas sem trabalho
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A apresentação à insolvência foi feita pela Janz e agora há duas saídas possíveis: aprovar um plano de recuperação ou liquidar. “A minha intenção é não ir para liquidação.
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A Janz Contadores de Energia em 2017 faturou €4,2 milhões e teve um prejuízo de €547 mil. Em 2016 tinha tido vendas de €3,9 milhões e perdas de €926 mil. A acumulação de prejuízos deteriorou a situação financeira da Janz, que chegou ao final do ano passado com capitais próprios negativos de €1,2 milhões. O ex-presidente da empresa, António Papoila, invoca a “contínua descida do preço dos contadores” como razão para o colapso. “O mercado desceu mais de 40% em dois anos”, lamenta o gestor, notando que a Janz não conseguiu competir com os baixos preços da concorrência. “Nós compramos os componentes na Europa, não na China”, observa. “Fizemos o nosso melhor para ter um produto de alta qualidade e investimos muito em tecnologia”, garante.
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A Janz foi durante décadas um fornecedor de referência da EDP, tendo sido premiada em 2012 na categoria de inovação dos prémios da EDP para os seus fornecedores, pelo fabrico da EDP Box, ferramenta de contagem usada no projeto Inovgrid, de criação de uma rede elétrica inteligente. Mas nos últimos anos a EDP abriu o leque de fornecedores, incluindo fabricantes chineses. No ano passado a EDP contratou 800 mil contadores ao consórcio da alemã Siemens e da suíça Landis+Gyr.
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Para o negócio de contadores elétricos da família Janz é o fim da linha." 

O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode.

Um aumento das vendas pode representar mais pregos no caixão se for conseguido à custa de um abaixamento dos preços não compensado pelo aumento do volume.

É demasiado perigoso depender de um único cliente.

É demasiado perigoso acreditar nisto "Fizemos o nosso melhor para ter um produto de alta qualidade e investimos muito em tecnologia" sem cuidar de ir à procura dos clientes que valorizam esse tipo de produto e proposta de valor.

É demasiado perigoso ser demasiado dependente de uma relação de pedofilia-empresarial. Ao ler este caso da Janz como não recordar o da Raporal?

Por todo o lado a espiral da guerra de preços

Lê-se "Walmart Goes Back On The Offense With Price" e percebe-se a aflição das Centromarcas deste mundo, e dos seus associados, prisioneiras do volume e da mercado de massas.

"Walmart has a message for its vendors: keep those trade funds and put them toward the cost of goods. Walmart wants even lower prices from suppliers to put more distance between itself and competitors, many of whom depend on vendor dollars."

E o que significa abdicar dos "trade funds"?

"“No supplier should divert advertising dollars to price reduction unless they no longer want to communicate with consumers,”" 

Como não recordar o pensamento da Symington antes de ter visto a luz! Comparar "Reflexões e perplexidades" com "volume is vanity profit is sanity"
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Cuidado com esta adição, com a pedofilia empresarial, só uma marca, só o contacto com os consumidores e utilizadores é garantia de independência.
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Recordar "Volume e margem não andam de mão dada" e "Que margens vão ter?"
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E sai-se do artigo sobre a Walmart e encontra-se, na Austrália, "Woolworths urged to prepare for coming grocery price war".
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E sai-se da Austrália e encontra-se Inglaterra, "The British supermarket price war just pushed shop prices off a cliff".
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Por todo o lado a espiral da guerra de preços entre os gigantes, ameaçados por diferentes modelos de negócio, pela demografia, por novos estilos de vida e pelo comércio electrónico.
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E fazendo fé neste papel de ratinho de laboratório o que é que isto nos pode dizer sobre o futuro dos gigantes num mundo que procura cada vez mais variedade, autenticidade e individualidade?

"the false assumption that more sales equals more profits"

É sempre bom encontrar um texto de Byrnes:

"Strategic account management in the most forward-thinking companies is undergoing a transformation that is increasing sales effectiveness and company profitability by 33% or more.
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The most effective strategic account managers are shifting their focus from maximizing sales and gross margins, to going directly after major net profit increases in key accounts – without the false assumption that more sales equals more profits. In fact, nowhere is this false assumption a bigger mistake than in major account management.
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What can a strategic account manager do?
Sell profits, not revenues
The most important factor in strategic account management is the vast difference between selling revenues and selling net profits. Most selling systems simply assume that these are equivalent, but nothing could be further from the truth. [Moi ici: Isto é sacrilégio para tanta gente]
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Good accounts, bad accounts.
The key to sorting your good accounts from your bad accounts – and your good products from your bad products – is profit mapping.
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If, as with nearly all companies, 15% of your accounts are providing 150% of your profits, your most important objective is to secure and grow these Island of Profit accounts. Yet if they are providing only 30% of your revenues, in most companies they will be getting only 30%, or less, of your “love.”
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These high-profit key customers are your most important asset. In fact, they probably are not even getting as much attention as your large accounts that are unprofitable, because your big, low-profit customers are always pushing and complaining.
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As a strategic account manager, you have three very important “profit levers” to turbocharge the profitability of your Islands of Profit strategic accounts: (1) profiling and account selection; (2) pricing and product portfolio; and (3) supply chain integration.
Profiling and account selection...
In most situations, the Islands of Profit customers have remarkably similar profiles, needs and views – and these are very different from the overall customer base, and even from the other major accounts. By aligning your company’s products, services, and positioning with your most profitable customer segment, you can directly drive strong profitable growth from the start.
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Pricing and product portfolio.
Once you have identified your Islands of Profit customers, you can look at your own business’s best practice in pricing and constructing a product portfolio for these customers.
Here, you can do a comparative analysis of what you are selling to the different market segments of your most profitable customers. Every sales rep is different, and every customer interaction is different. Yet very clear best practices emerge, and nearly always raise a revealing “aha moment.”
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Supply chain integration.
For strategic accounts, supply chain integration is a prime sales and profitability weapon. I have explained this in my writings (for example, see Profit from Customer Operating Partnerships).
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Supply chain integration gives you three critical benefits.
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First, you reduce your key customer’s cost of operations, often by 40% or more. These savings stem from reduced inventories, duplication of services, and other factors.
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Second, your own sales grow, often by 35% or more in your highest-penetrated accounts. This very fast, massive sales growth is driven by the huge customer cost savings, and by the operating level relationships that develop between your grass-roots operations staff working in the customer, and the customer’s counterpart operations managers.
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Third, your own cost of operations drops, often by 30% or more. These savings occur because you now can control and stabilize your key customers’ order patterns, enabling you to reduce inventory, shipment frequency, and expedited movements. Importantly, this major saving enables you to keep your prices stable, and still strongly grow your profits.
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Yet, if you can’t identify your Islands of Profit customers, you should rightly fear simply responding positively to any large customer request for supply chain integration – especially since your Coral Reef customers (large and unprofitable) are most often the ones that are most aggressive in pushing for these advanced services with no intention of adequately paying for them.[Moi ici: A famosa pedofilia empresarial]
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And if you devote your precious resources to supply chain integration with your Coral Reef customers, you are not only buying a cannon – you are walking into quicksand."

Trechos retirados de "How to Turbocharge Your Strategic Account Management"

Autenticidade (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"Italianos pagam mais por um vinho vedado com cortiça"
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"mais de metade dos italianos inquiridos (57%) estão dispostos a pagar mais por uma garrafa de vinho vedada com rolha de cortiça.
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Os resultados demonstram que um vinho com rolha de cortiça possui uma melhor imagem (77%) e optar por este vedante é dar um elemento de valor acrescentado ao vinho (79%) se comparado com os vedantes alternativos. Também há indicadores de que a rolha de cortiça está intimamente ligada a uma percepção de qualidade do próprio vinho (74%) e à sua capacidade de conservar essa qualidade (71%).
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O gesto de abrir uma garrafa de vinho, que os italianos associam a um ritual cheio de charme e elegância, também é muito apreciado. Quase 90% dos inquiridos constatam que o ritual de abrir a garrafa e cheirar uma rolha de cortiça faz com que o consumo do vinho se torne mais agradável."
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Quando um fabricante de rolhas de cortiça compete nos custos com um fabricante de vedantes sintéticos... não tem hipóteses.
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Alguns ainda vão tentar manter-se no negócio, pagando cada vez menos ao pessoal sobrecarregado e usando cortiça de terceira e quarta qualidade. Outros, vão pelo caminho menos percorrido, vão desafiar a ortodoxia, vão pôr o custo para segundo plano e vão concentrar-se na co-criação de valor, vão trabalhar para enriquecer a experiência de integração da rolha na vida do cliente e do cliente do cliente.
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Nunca esquecer: Valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Ando há dias a tentar escapar à tentação de apresentar estes números... OK aqui vão (nunca trabalhei para esta empresa, mas tenho visto demasiadas vítimas colaterais, ...  pedofilia-empresarial)

"Do not play a strictly dominated strategy"

O JN do passado Sábado trouxe-me duas estórias que me recordaram o tema da pedofilia empresarial.

Primeira estória:

"Empresa criada para fornecer Yazaki protesta contra rescisão

OVAR Uma empresa que diz ter sido criada a pedido da Yazaki Saltano para abastecer em exclusivo essa fabricante de componentes automóveis protestou ontem junto à fábrica de Ovar dessa multinacional, criticando a rescisão "desumana" que obriga a despedimento coletivo. Em causa está a Jorge M. Barros Gomes (JG) que, criada há mais de 20 anos em Oliveira de Azeméis, fica agora sem trabalho para os seus 27 funcionários. A direção da Yazaki Saltano declara que a cessação do contrato com a JG se verificou "de acordo com o que foi estritamente estipulado entre as partes" e que o serviço antes requisitado foi alocado a "serviços internos"."

Segunda estória: 

"CRISE A União das Adegas Cooperativas do Douro (Uniadegas) apelou ao Governo para que crie um mecanismo que valha a estas unidades, num ano em que estão a ser confrontadas com a entrada anormal de uvas. A situação decorre da falta de interesse de muitas empresas produtoras de vinho por terem ainda grandes stocks em armazém. Sem mais onde entregar, os viticultores estão a levar toda a produção para as cooperativas, criando dificuldades de funcionamento e de armazenagem.

Perante a realidade deste ano, Ilídio Santos, presidente da Uniadegas, destaca que as cooperativas estão " cheias de uvas e de solidariedade". Explica que em anos de escassez, "os agricultores costumam aproveitar boas propostas de empresas privadas, vendem algumas quantidades de uvas e só o resto é que vai para a cooperativa. Em anos como este, vai tudo para a adega"." 

Lidamos com adultos ou com crianças? 

Como não recordar:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

 

5 dicas para fugir à guerra do preço

Uma boa explicação daquilo a que aqui chamo pedofilia empresarial:
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"Contrary to popular belief, a big customer that buys a lot of product from you is not necessarily a good thing. Big companies have a habit of pigeonholing smaller firms into being suppliers of commodity products.

That way, they can play you off against your competition in order to push prices down. They don't care whether you make any money on the deal because they can just switch to another vendor should the price drop drive you out of the business." (Moi ici: Tanta gente, tantas empresas iludidas... sempre que consigo transmitir esta mensagem e ela é apreendida e gera acção, sinto que consegui fazer a diferença)

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Um excelente artigo com 5 lições para fugir da guerra do preço:

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"Strategy #1: Differentiate Yourself. If your firm offers a needed product or service that no other company can provide, then it’s impossible for the big company to play you off against your competitors. To create that differentiation, you position your offering so that whatever is unique about it becomes a "must have" for that customer." (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, para uma empresa num sector em que o preço reinava, e em que a marcação CE iria introduzir mais a percepção de comoditização - a solução foi apostar na criação de produtos tecnologicamente superiores, à frente da onda da marcação CE e divulgados aos prescritores do sector)

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"Strategy #2: Provide Expertise. If you or your firm can offer expertise that the customer needs in order to fulfill their goals, you can be strategic to them, even if you’re a commodity supplier. (Moi ici: Num projecto ISO 9001 conseguimos demonstrar que uma empresa estava a perder demasiado dinheiro com produto defeituoso. A investigação levou a concluir que a causa-raiz era estarem a trabalhar com moldes defeituosos do principal cliente. Gerente carrega moldes num camião e vai à fábrica do cliente, explica que os moldes têm defeitos, explica como pode resolvê-los, mostra os erros de concepção. Cliente recusa mudar. Empresa entrega os moldes e recusa-se a trabalhar para perder dinheiro. 2 meses depois, cliente chama gerente e pede-lhe um programa de melhoria dos moldes. Empresa deixou de ser mais um fornecedor de preço e transformou-se num expert em moldes aos olhos do cliente... ainda hoje, passados tantos anos, a relação mantém-se)

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"Strategy #3: Create a High Replacement Cost. If it would cost the customer a prohibitive amount to replace your firm's products and services, they're far less likely to replace you with another competitor. What's important here is that you create the high replacement cost AFTER you've made the sale, because prior to the sale, the big customer (if they're at all self-aware) are likely to see the replacement cost as liability and thus be less likely to buy from you in the first place. (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, empresa propõe ao cliente principal deixar de entregar ao seu armazém, e passar a entregar directamente à linha de produção. Redução dos custos do cliente! Integração cliente-fornecedor de tal forma que dificulta que um terceiro apareça e ganhe um cliente por causa de uns cêntimos a menos no produto)

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"Strategy #4: Really Know the Account. If you can get yourself involved in the inner workings of the customer account and become part of their strategic planning, they'll begin to see you as a consultant rather than a mere supplier. (Moi ici: Como chamo a atenção nas formações, com o exemplo da evolução do negócio das empresas de contabilidade, o verdadeiro negócio é a relação. Não é a técnica que faz crescer o negócio, é a relação de consultoria. É a velha história: deixar de ser vendedor e passar a ser consultor de compra... ver figura 7 e o seu desenvolvimento)

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"Strategy #5: Generate Reverse Credibility. This one is tricky, because credibility usually flows from the larger company to the smaller one. (e.g. "Our customer list includes GM and Oracle!") However, if a smaller firm has a market reputation that helps the larger firm create credibility in a new market, the larger firm will may see the relationship as strategic."

Uma contribuição para a discussão sobre a agricultura com futuro

O Pedro Soares deixou uma interessante reflexão na caixa de comentários de um postal de ontem:
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"Ideias rediradas do blog BSC:

- A Agricultura de escala e de preço não funcionará em Portugal pq não temos a necessária escala (por exemplo para sermos competitivos a produzir cereais)
- A Agricultura deveria esquecer subsidios e deixar o mercado fazer o seu trabalho. Ou seja, pensar a agricultura tirando os subsidios da equação. Os subsidios seriam um extra agradável.
- A Agricultura Portuguesa deveria assumir-se como de nicho. Fornecer Maracujá, Mirtilos, frescos, etc etc. Isto pq não temos condições nem terrenos para fornecer numa lógica de escala e de preço. Qualquer Nortenho sabe que os campos do Norte não têm condições para produzir escala...
- Não nos deveremos colocar em luta contra a Globalização já que iremos gastar dinheiro e forças contra um monstro que nos acabará por vencer no fim. Ou seja, não utilizar subsidios para tornar sectores não competitivos em competitivos só pq existe falta de imaginação ou pq os agricultores assim o querem.

Agora sugestões e ideias minhas (PAS):
- Iniciar estudo junto com as diversas Universidades, sobre quais, de entre os frutos e produtos agrícolas importados pelo Norte da Europa, de fora da Europa e da bacia do Mediterrâneo, poderiam ter boas condições para ser produzidos em cada Região de Portugal. (Moi ici: O Pedro Soares começa aqui um exercício de balanced centricity: actor - Universidades. Construir a paleta de oportunidades competitivas. Não é preciso ir muito longe, por exemplo, Portugal é competitivo na produção de cereais biológicos para a produção das multinacionais do agro-alimentar. Porquê? Por causa do clima e, nesse caso, porque a escala deixa de ser um factor crítico já que quem tem escala a sério não se dedica aos cereais biológicos, é uma questão de modelo mental)
- Criar legislação para sistema de "aluguer" de terrenos agriculas não explorados. Pq? Porque assim, uma pessoa que queira arrancar na agricultura sem dinheiro (pq está desempregada) poderia iniciar no terreno abandonado de um terceiro pagando somente um aluguer ou um valor indexado ao rendimento final do mesmo terreno. Para o proprietário do terreno tem a vantagem de, além do potêncial rendimento, ter o terreno tratado e limpo. (Win-Win) (Moi ici: Bom ponto. Não sei como está a legislação agora, recordo ouvir conversas na casa dos meus pais e avós sobre os "trabalhos" em que se metia quem "alugava terras para trabalhar" o proprietário ficava quase impossibilitado de as reaver tal o regime de protecção de quem trabalhava a terra. A opção era, deixar a terra em pousio!!! Outro actor - Estado legislador. Não director mas facilitador)
- Pq legislação? - como a ideia é a de incorporar pessoas com baixa formação, para os proprietários e produtores se sentirem seguros e não terem de batalhar em contratos complexos o mercado deveria ser regulamentado à partida.
- Instituto do emprego poderia inicialmente oferecer sementes e formação sobre estes produtos a desempregados (só funciona em conjunto com a medida anterior, aluguer de terrenos). (Moi ici: Instituto do emprego? Come on Pedro! Preferia o exemplo dos pares. No livro Switch de Chip e Dan Heath há a minha solução preferida "Find the Bright Spots". Melhor do que uns profs, ou uns consultores, ou uns mordomos de Gondor... o exemplo dos pares, a visita ao terreno e a conversa para trocar experiências, é o "see and feel" first and only then... change behavior de John Kotter. Ainda este mês de Junho numa visita a um produtor de mirtilhos aqui da terra, constatei que estava a ser visitado e a conversar com um grupo de wannabe empresários que queriam arrancar com uma exploração de mirtilhos noutra zona do país. É a rede essencial que suporta e dá vitalidade aos clusters fazendo circular informação)
- Finalmente, e mais difícil, criar uma rede regional que facilite a logistica, negociação e gestão da produção destes novos produtores de nicho. Não podemos pedir a esta gente para colocar produtos na Alemanha pq eles não dispoem de contactos nem de capacidades para isso. Não sei bem como agilizar isto... (Tv alguém tenha uma boa ideia.)" (Moi ici: Pois, aqui é preciso outro actor, alguém que faça o que Steve Jobs fez com a música. A tentação é a sedução da quantidade e ir bater à porta da grande distribuição... cuidado com a pedofilia empresarial. Garantem escoamento sim mas sugam tudo, julgo que querem pagar por kg o que o consumidor paga por 125g (no caso do mirtilho). O conselho é crescer com uma marca e testar as lojas gourmet, a restauração, a venda directa via internet, o circuito de "vending machines", o circuito dos "coffee-breaks" nas empresas. Para a exportação cada vez me convenço mais que o essencial é escolher e participar em meia-dúzia de feiras internacionais. Mais uma vez o exemplo dos pares é fundamental)
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Repare Pedro, as CAPs hoje em dia, encontram justificação na discussão, gestão, distribuição dos subsídios e outras benesses. Serão o maior entrave a qualquer mudança, ainda para mais uma mudança que privilegie os pequenos em outras culturas que não o cereal. 

Vou especular...

A propósito de "Falência leva mais 150 para o desemprego no Vale do Ave", tratando-se de um evento que destoa do panorama global do sector, interrogamos-nos.
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Uma leitura do lead da notícia:

"A unidade têxtil Fillobranca detinha a licença exclusiva da Disney e garantia a produção e distribuição para a Europa de vestuário da "Guerra das Estrelas"."

Fez-me logo especular sobre o que poderá estar por trás deste fenómeno...
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Pedofilia empresarial
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Se alguém conhecer mais informação, agradeço.

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

Para reflexão

À atenção de quem exorta as empresas portuguesas a trabalharem para a Autoeuropa.
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"Toyota Motor Corp., Asia’s biggest carmaker, is telling parts suppliers in Japan to slash prices or face being replaced by overseas rivals as the yen’s value appreciates, four people involved with the discussions said.
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The company asked some parts-makers to slash prices by as much as half, according to one of the people involved in the discussions."

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Não ponho em causa a legitimidade da decisão da Toyota, apenas quero chamar a atenção para os riscos de uma PME lidar directamente com uma grande empresa.

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Se o negócio é preço e se uma PME se mete com um gigante... cuidado, o mais certo é virmos a ter um caso de pedofilia empresarial.

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Nada move o gigante contra uma PME em particular, está na sua natureza, é uma exigência que decorre da sua proposta de valor.

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Trechos retirados de "Toyota Said to Ask Parts-Makers to Cut Prices or Be Replaced"

Um dilema

""Os nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel""
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".

Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.

Pedofilia empresarial, beware

"O mais recente relatório, com base nos dados recolhidos entre maio e agosto de 2018, revela que mais de 20% dos fornecedores indicaram ainda que menos de 80% dos pedidos recebidos de retalhistas ou marcas apresentavam preços que cobriam os requisitos sociais, ambientais, de qualidade e outros.
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Um terço dos fornecedores (27,3%) afirma que os clientes não pagaram o preço total indicado na nota de encomenda. Além disso, quase 10% dos fornecedores referem que menos de 20% dos pedidos de compra dos seus clientes foram pagos na totalidade. Os fornecedores adiantam que as razões mais comuns apresentadas para o não pagamento na totalidade foram os atrasos ou reclamações, sem fundamentação, de defeitos de qualidade do produto. Outras razões incluem a obrigação de contribuir para a abertura de uma nova loja, a remodelação de uma loja existente ou o lançamento de uma nova marca."

Recordar "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"


Trechos retirados de "Sourcing sob alta tensão"

Lubeck - Hong Kong in Honduras

Neste postal perguntei:
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.

Clientes-alvo e rentabilidade

Um bom resumo do livro "Islands of Profit in a Sea of Red Ink", publicado em 2010, pode ser encontrado neste postal "Proitability FAQ" escrito por Jonathan Byrnes.
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Tudo ideias que desenvolvemos e defendemos há largos anos neste blogue:
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"All of our management information and processes were developed in a prior business era. Our accounting categories are too broad to see which accounts and products are profitable and which aren’t – so people simply assume that more revenues equals more profits. Some revenues are very profitable, and a surprising portion produce big losses.
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Como dar a volta à situação:
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"(1) the right information – granular (specific products in specific customers) not aggregated; (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? E quais os produtos e serviços que vão ao encontro das experiências que procuram e valorizam positivamente? E qual o mosaico de actividades que melhor servem esse binómio clientes-alvo e respectivos produtos e serviços) (2) the right priorities – first, secure and grow the profitable business, then improve the marginal business, then reprice the money-losers; (3) the right processes – mostly coordinating sales, marketing, and operations to get things right; and (4) the right compensation, especially for sales – matching compensation to real profitability, not just revenues."

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Os pecados capitais:

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"Three big mistakes: (1) assuming that more revenues means more profits; (2) failing to focus attention and resources on securing and growing the business that produces high sustained profitability – this makes a company vulnerable to focused competitors and reduces reported profits; and (3) failing to put anyone in charge of maximizing account and product profitability at the grassroots level (in contrast with putting lots of people in charge of managing budgets).

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In the prior “age of mass markets,” companies sought the economies of scale of mass production, coupled with mass distribution using arm’s length customer relationships. In that era, more revenues really did mean lower costs and more profits. In today’s “age of precision markets,” companies form different relationships with different sets of customers, each with different costs and profits. (Moi ici: Esta é a realidade que julgo mais difícil de percepcionar, ter o grau de abstracção suficiente para distinguir diferentes padrões em função de diferentes tipos de clientes. Há dias uma conversa com um empresário começou com ele a defender que todos os clientes eram iguais, não havia clientes-alvo no negócio dele, todos eram alvos. A conversa acabou com o momento de epifania onde emerge na sua cabeça a consequência dessa prática ...  ) Yet, virtually all of our management information and processes were developed in the prior era, when all revenues really were equally desirable. This is the underlying reason why almost every company has so much embedded unprofitability and why so many managers fail to see and build their sustainably profitable core of business."

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Já aqui contei os casos das empresas industriais que em 2009, apesar de quedas de 30% na facturação ganharam mais ou menos o mesmo... fartavam-se de perder dinheiro com alguns clientes. E outro ponto interessante, esses clientes com os quais perdiam dinheiro, não ficavam com esse valor extraído, porque faliram logo em 2009 ou 2010. Um deles presumo que foi vítima de pedofilia empresarial dado que trabalhava para a indústria automóvel.

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Volume e margem não andam de mão dada

A propósito de "Small Farmers Aren't Cashing In With Wal-Mart" apetece exclamar:
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- Duh!

"In 2010, Wal-Mart pledged to double its local produce sales from 4 to 9 percent by 2015, as part of a new sustainability program and a commitment to support small businesses. While the chain has exceeded that goal – it says 11 percent of its produce sold nationwide comes from local farms — there's little evidence of small farmers benefiting, at least in the Midwest.
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Organic vegetable grower Jim Thomas, who grows organic vegetables and sells them at the Columbia farmers market, doesn't know anyone who has sold successfully to Wal-Mart.
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"They tend to try to force people into lower prices than feasible," he says. "My only concern is that they're willing to pay the price to get the quality that they get from local produce.""

É aquilo a que chamo de "pedofilia empresarial". Não, a Wal-Mart não é maldosa, é a sua natureza... a velha história do sapo e do escorpião.
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O mercado que aprecia o que os pequenos agricultores produzem e que é capaz de pagar pelo valor superior que percepciona não vai à Wal-Mart.
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E a sua empresa? Vender nas Wal-Marts deste mundo é uma adição... o volume inebria; contudo, volume e margem não andam de mão dada, normalmente.

Curiosidade do dia

Recordar a série sobre a "pedofilia empresarial".
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Recordar a nossa frase:

"O cliente tem sempre a última palavra, o fornecedor tem a primeira"

E apreciar:

"Apple suppliers have started referring to the company as the “Poison Apple” due to its “hard-to-meet high standards and low price expectations.” Unnamed suppliers have also told Reuters that they’ve grown weary of Apple’s “ever-moving deadlines” and said they are now trying to “reduce their reliance on the company.”
...
This means it's possible in the future (all other things being equal) that a manufacturing partner with critical supplies could choose to forgo a partnership with Apple in favor of one with Samsung—all because they could be seen as being easier to deal with."

Trecho retirado de "Apple’s Suppliers Are Understandably Pissed"

Um exemplo para o futuro?

Um exemplo para o futuro? "Olha o peixe fresquinho! DPD entra nas entregas dos frescos em Portugal"

Recordar:

• Pedofilia empresarial (continuação) (Julho de 2011)
• Alargar os horizontes (parte IV) (Julho de 2011)

Uma indústria pouco competitiva?

Falar de economia é traiçoeiro porque facilmente misturamos macroeconomia e microeconomia, bens transaccionáveis com bens não-transaccionáveis. 

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Quando falo de economia portuguesa falo de 3 economias em simultâneo:

• a dos funcionários públicos;
• a que vive do mercado interno;
• a que exporta.

A maior parte dos portugueses vive nas duas primeiras e a austeridade impacta sobretudo estas. Os políticos, para prometer um futuro melhor, afirmam que o país tem de sofrer transformações que o tornem mais competitivo, para que mais empresas possam exportar, para que as empresas fiquem mais competitivas.

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Enquanto as duas primeiras economias tiveram uma década interessante, a terceira, a que exporta, passou uma década tormentosa, teve de fazer face à chegada da China ao mercado, teve de aprender a viver sem as boleias da desvalorização da moeda. Muitas empresas fecharam, muitas multinacionais fecharam, mas a transformação fez-se. 

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O que os políticos não sabem, nem os habitantes das duas primeiras economias é que  a receita de by-pass ao país, que prego há vários anos neste blogue teve este resultado em 2010:

• CAE 10 - Indústrias alimentares - exporta 15% do que produz
• CAE 11 - Indústria das bebidas - exporta 28% do que produz
• CAE 12 - Indústria do tabaco - exporta 78% do que produz
• CAE 13 - Fabricação de têxteis - exporta 59% do que produz
• CAE 14 - Indústria do vestuário - exporta 78% do que produz
• CAE 15 - Indústria do couro e dos produtos de couro - exporta 72% do que produz
• CAE 16 - Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, excepto mobiliário; fabricação de obras de cestaria e de espartaria -  exporta 52% do que produz
• CAE 17 - Fabricação de pasta, de papel, cartão e seus artigos - exporta 65% do que produz
• CAE 18 - Impressão e reprodução de suportes gravados - exporta 6% do que produz
• CAE 19 - Fabricação de coque, de produtos petrolíferos refinados e de aglomerados de combustíveis exporta 19% do que produz
• CAE 20 - Fabricação de produtos químicos e de fibras sintéticas ou artificiais, excepto produtos farmacêuticos - exporta 49% do que produz
• CAE 21 - Fabricação de produtos farmacêuticos de base e de preparações farmacêuticas - exporta 32% do que produz
• CAE 22 - Fabricação de artigos de borracha e de matérias plásticas - exporta 59% do que produz
• CAE 23 - Fabricação de outros produtos minerais não metálicos -  exporta 32% do que produz
• CAE 24 - Indústrias metalúrgicas de base - exporta 50% do que produz
• CAE 25 - Fabricação de produtos metálicos, exceto máquinas e equipamentos - exporta 43% do que produz
• CAE 26 - Fabricação de equipamentos informáticos, equipamento para comunicações e produtos electrónicos e ópticos - exporta 39% do que produz
• CAE 27 - Fabricação de equipamento eléctrico - exporta 68% do que produz
• CAE 28 - Fabricação de máquinas e de equipamentos, n.e. - exporta 50% do que produz
• CAE 29 - Fabricação de veículos automóveis, reboques, semi-reboques e componentes para veículos - exporta 82% do que produz
• CAE 30 - Fabricação de outro equipamento de transporte - exporta 80% do que produz
• CAE 31 - Fabricação de mobiliário e de colchões - exporta 49% do que produz
• CAE 32 - Outras indústrias transformadoras - exporta 40% do que produz
• CAE 33 - Reparação, manutenção e instalação de máquinas e equipamentos - exporta 28% do que produz
• CAE 35 - Eletricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio - exporta menos de 0,1% do que produz
• CAE 38 - Recolha, tratamento e eliminação de resíduos; valorização de materiais - exporta 28% do que produz

Como costuma escrever o Anti-comuna, os CAE 10 e 11, podem aproveitar a boleia da expansão do Pingo Doce (se se especializarem na guerra do preço e na escala). Basta atender a este exemplo recente:

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 "Os produtos portugueses, sobretudo alimentares, já representam metade da facturação do Lidl em Portugal. No entanto, a cadeia alemã de ‘hard discount' quer aumentar a relação com os produtores nacionais e aposta, para este ano, no reforço das exportações de bens portugueses para os mercados europeus onde está presente. ... Este é um processo que exige a instalação de capacidade adicional nos fornecedores, que não é possível conseguir-se de forma imediata." (Moi ici: claro que não é uma decisão fácil, basta recordar o que costumo escrever sobre a pedofilia empresarial)

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CAE 21 continua sujeito a regras absurdas num mercado que se quer livre "Meio milhão de euros de multas por exportação ilegal de medicamentos"

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Como a economia portuguesa em 2011 encolheu, e como as exportações cresceram mais de 15%, estes números já estão desactualizados. Por exemplo, as de calçado cresceram 16%, as de têxteis e vestuário mais de 12%, as de mobiliário mais de 9%, ...