Curiosidade do dia

 "The Porsche SE holding has recently suffered significant losses. This absolutely cannot continue. Therefore, the decision-makers, led by CEO Hans Dieter Pötsch (pictured), are planning, among other things, to explore ways into the defense industry..."

Trecho retirado de "Porsche SE is now also considering the defense industry!" 

"It's your job to define the "offer" for your customers. It's their job to accept or decline."

 

"In one case, Philippi and his team were working with a manufacturer of optical instruments. The company had about 3,500 customers, mostly military, aerospace, and health care organizations. Some number crunching revealed that 10% of those customers yielded 80% of the revenue.

When it came to profit, though, the numbers were even more stark. The company's top set of customers were generating more than all of the company's profit.! In other words, the great majority of the company's customers were unprofitable.

"The fallacy that most people believe is that 20% of customers or products are 80% of the profits," said Philippi. "And that's not true. What we find is that those 20% of customers— that are 80% of the revenue-are generally 150% of the profit. So what we tell our clients from the get-go is: Your problem isn't that you're not making enough. It's that you're not keeping it." Philippi has found that his clients make twin mistakes: They undercoddle their best customers and overcoddle their worst. Often those mistakes derive from a noble desire: These companies aspire to treat customers the same. And treating people equally is a great goal for, say, craps dealers. Or democracy. But to treat a $1 million customer the same as a $100 customer? It's like treating your hamster the same as your daughter because they're both mammals.

Philippi finds that, paradoxically, the biggest customers are often treated worse than the smallest. "One of the questions we ask clients is: What's your on-time delivery rate for those critical few customers—the 20% that are 80% of the revenue?" he said. "And it was shocking to me, but what we generally find is that the on-time delivery rates are far better with the smaller customers than they are with their largest customers."

The reason? Their orders are simpler. It's easier to get 1 piece shipped out than a complicated assembly involving 100 pieces. But if the shipping team is measured on the percentage of on-time deliveries, then that provides a perverse incentive to neglect the hard cases. They can ace the 97 easy deliveries, deprioritize the 3 hard ones, and look like geniuses (97% on-time rate!). Once you catch on to this pattern, you can easily fix it. You make sure that all shipments are not treated equally. For your top customers, the on-time rate should be perfect: 100%. Always and forever. That's how you keep them loyal and encourage them to do more business with you.

Meanwhile, what should you do about the mass of overcoddled customers? Philippi says that clients are often fearful about changing those relationships. Aren't we going to ruin our business if we tell some customers "no",!!

He reassures them that it's not about telling some customers to buzz oft. The point is to ensure that customers are paying for the resources they're consuming. There are many ways to approach this: Raise prices. Create a minimum order size. Set lower expectations for things like delivery time. Offer self-service tools.

It's your job to define the "offer" for your customers. It's their job to accept or decline. If there are customers who huff and puff about your new offer and take their business elsewhere, take heart: You've won a double victory. You've taken some unprofitable customers off your ledger and added them to your competitor's."

Recordar a curva de Stobachoff. 

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath  

Curiosidade do dia

A propósito do artigo "How Much Do Tarills Raise Prices? It Depends" publicado no WSJ no passado dia 4 de Março.

O artigo analisa o impacto das tarifas sobre os preços ao consumidor nos EUA, destacando que a repercussão não é uniforme e depende de vários factores, como concorrência, disponibilidade de alternativas e estratégia de pricing de produtores e importadores. 

Diferentes categorias de produtos são afectadas de maneira distinta:

1. Niche products (como vinho italiano e uísque britânico) sofrem o repasse quase total da tarifa, pois os consumidores são fiéis à marca e têm poucas alternativas.

2. Premium products without alternatives (como iPhones e consolas de videogame) também vêem um impacto significativo, pois a falta de concorrência impede que os consumidores procurem opções mais baratas.

3. Higher sticker price, limited alternatives (como carros mexicanos e frigoríficos) tendem a ter aumentos de preços substanciais, pois afectam não apenas os importados, mas também os produtos domésticos que podem elevar seus preços em resposta.

4. A commodity product with lots of competition (como toalhas de mesa da Índia e calçados da China) sofrem um impacto menor, pois os consumidores podem recorrer a alternativas de outros países, limitando o repasse da tarifa.

O grande mérito do artigo está em evitar generalizações e explorar como as tarifas impactam diferentes tipos de produtos de maneiras distintas. Em vez de apenas afirmar que tarifas elevam os preços, a análise detalha os mecanismos que determinam a magnitude do repasse para o consumidor. 

Profiting from Imperfections

"Profiting from Imperfections 

Perfect, profitless competition in Knight's theory requires perfect foresight - and thus the absence of uncertainty. But foresight alone cannot ensure perfectly competitive markets. Monopolization obviously suppresses competition. So does collusion.

...

In the 1950s, Mason's colleague, Joe Bain, published empirical research suggesting that (1) concentrated industry structures (i.e., where the leading firms had high market shares) produced significantly higher profits, and (2) firms in industries with high barriers to entry (from patents, product differentiation, and economies of scale) could charge high prices.

...

In perfectly competitive—and profitless—markets, all resources are put to their most valued use, and customers’ wants are satisfied to the greatest possible extent. “All that is is for the best,” as Voltaire’s Dr. Pangloss might say. In IO’s imperfectly competitive markets, businesses with pricing power deliberately and wastefully underproduce. They maximize profits by charging more and selling less than they would under perfect no-profit / no-loss competition."

E recordo "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita."

O texto de Bhidé fornece a base teórica que justifica a intervenção estratégica que o blogue defende. Se os mercados perfeitos são estéreis do ponto de vista do lucro e da inovação, então os lucros empresariais e o desenvolvimento económico vêm da capacidade de agir em contextos imperfeitos e incertos. A especialização inteligente é precisamente isso: uma estratégia de explorar imperfeições produtivas e cognitivas para transformar economias — algo que tanto Bhidé como os promotores da política industrial inteligente parecem considerar essencial.

Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise de Amar Bhidé.

Curiosidade do dia

 

"Quando tudo é impossível até não ser, os cortes na despesa quando vêm são radicais. Por vezes, resultam de uma intervenção externa e violenta, como tivemos com a troika em Portugal. Por vezes, vêm com a eleição de um político autoritário. Nos EUA, Trump tem deixado Elon Musk usar a abordagem do "vai ou racha" , em que o Estado deixa de pagar indiscriminadamente, e depois quando deixa de funcionar algo importante, então manda-se o cheque e recupera-se o programa.

...

Em conclusão: temos de gastar, mas não conseguimos cobrar mais, não há quem nos empreste, e não achamos nenhum corte de despesa aceitável. Tudo indica que acabaremos não fazendo o que tem de ser feito, com mais taxas e taxinhas sobre o consumo, alguma repressão financeira sobre quem poupa e, de vez a vez, violentos cortes a eito nos serviços públicos. É este o fado das contas públicas nas nossas democracias europeias."

Trechos retirados de "O fado das contas públicas", um texto de Ricardo Reis no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 28 de Março. 

Acerca do DESPERDÍCIO

""Waste" is a word with a lot of associations: Garbage. Landfills. "A waste of time." But in this book, I want to use a version of the term prevalent in the world of lean thinking (and mentioned briefly in the introduction), which says: Waste is anything that doesn't add value to your work in the customer's eyes.

...

Many organizations use the acronym DOWNTIME inspired by the Toyota Production System, which for operations researchers is sort of like the Holy of Holies-to capture eight possible categories of waste:

• Defects 
• Overproduction 
• Waiting
• Nonutilized talent
• Transportation 
• Inventory 
• Motion
• Excess processing

...

To illustrate all eight elements, let's analyze waste in a hypothetical bakery:

Defects: Burned cookies, sad shriveled croissants 

Overproduction: The donuts thrown out at the end of the day 

Waiting: The worker twiddling thumbs, waiting for dough to rise

Nonutilized talent: A cake decorator washing dishes 

Transportation: The flour bag being stored too far from the mixer, requiring it to be moved back and forth constantly 

Inventory: Overbought milk that went bad 

Motion (the people version of Transportation): The counter staff's thousands of unnecessary steps going back and forth from the register to the distant coffeepot 

Excess processing: Birthday cakes being iced using an obscure French technique that pleases the pastry chef but goes unnoticed by the customer, who just wants their kid's name spelled right. [Moi ici: Este exemplo é particularmente feliz porque nos alerta para o erro de querer ser excelente em algo que os clientes não valorizam]"

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath 

Curiosidade do dia

Na primeira página do The Times de hoje um artigo, "One in four Britons claim they have a disability", com números brutais:

"A quarter of Britons say they are disabled, with two million more people than before the pandemic saying they struggle to function because of poor mental health.

...

Labour is also facing discontent from more than 150,000 people who will lose their carers' allowance as a result of the person they look after no longer qualifying for personal independence payments. Official impact assessments show this will save £500 million. The charity Carers UK said claimants were "shocked, worried and scared".

Even after the latest cuts, spending on disability benefits will rise from £36 billion last year to £59 billion by the end of the decade.

An official survey released yesterday showed that 16.8 million people in the UK now say they have a disability that has "substantial" effects on their ability to function in daily life. This was up by 40 per cent in the past decade and 700,000 in the past year alone.

About 5.8 million people reported that they have a mental health problem so severe it counts as a disability, up 400,000 in a year and two million on 2018-19 levels. Mental illness is now cited by 48 per cent of working age people with a disability, making it the single biggest problem."

Parece uma competição com os assistentes operacionais das escolas públicas portuguesas.

Como é que, num espaço de uma década, o Reino Unido passa de 12 milhões para 16,8 milhões de pessoas com deficiência? E só no último ano, mais 700.000 juntaram-se ao clube — o equivalente a uma cidade como Glasgow inteira, subitamente incapacitada. Lisboa cidade tem cerca de 550 mil habitantes.

A explicação mais simples? Talvez os britânicos tenham descoberto que, no meio da inflação, da crise energética e dos salários estagnados, é mais fácil ser-se reconhecido como 'inapto' do que ser tratado como trabalhador válido.

E não é uma qualquer deficiência: 48% dos casos são de saúde mental. Um em cada dois adultos com incapacidade diz que o problema é a cabeça — e não a perna, o coração ou a visão.

Go figure.

Quando a "equipa dos DVDs" resolve organizar reuniões sobre o futuro

Mão amiga lançou-me uma provocação, ao enviar-me um recorte do Jornal Económico de ontem com um artigo intitulado "CIP quer pôr candidatos a primeiro-ministro a ouvir propostas dos empresários":

"É preciso recentrar o debate em Portugal na economia e na criação de riqueza. O presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, Armindo Monteiro, defende isto mesmo e, por isso, escolheu este tema como título do próximo congresso, que se realiza em Lisboa a 22 e 23 de abril, imediatamente antes de ter início a campanha eleitoral para as legislativas antecipadas de 18 de maio.

"Economia, de Novo". É este o título do congresso da CIP,

...

Os empresários e gestores vão aproveitar a oportunidade para elencar o que necessitam para as suas empresas crescerem e se tornarem mais competitivas. que desafios enfrentam e que caminhos devem ser seguidos."

O congresso promovido pela CIP, com o tema "Economia, de Novo!", é apresentado como uma tentativa de recentrar o debate político nas questões económicas, num momento de pré-campanha eleitoral. Os empresários são chamados a apresentar as suas propostas, partilhar preocupações e "sensibilizar" os candidatos a primeiro-ministro. É uma iniciativa legítima — e necessária, até certo ponto.

Mas há aqui uma tensão fundamental que importa não ignorar: os empresários que hoje lideram o tecido económico português são, regra geral, os mesmos que estruturaram (ou herdaram) o modelo que temos hoje — com os seus méritos, mas também com os seus limites. São, no fundo, o equivalente económico da "DVD leadership team" da Netflix.

Tal como essa equipa tinha sido decisiva para o sucesso inicial da Netflix, também muitos dos empresários portugueses deram o melhor que sabiam e podiam para resistir à crise financeira, adaptar-se à globalização ou manter empresas a funcionar num ambiente difícil. Mas esse "melhor que podem e sabem" é precisamente o que ajuda a manter Portugal com os actuais níveis de produtividade. E é aqui que está o verdadeiro dilema.

Se queremos um salto de produtividade, não basta pedir aos mesmos protagonistas para liderarem a transformação. Precisamos de criar condições para que surjam outros tipos de empresas, com outro tipo de ambição, estrutura de capital, orientação para inovação e capacidade de competir em mercados exigentes. Empresas cuja lógica de funcionamento já nasce enraizada no futuro — e não no esforço de adaptação do passado. 

A metafora da Netflix é esclarecedora: quando a empresa decidiu mudar de paradigma, não convidou a equipa dos DVDs para as reuniões sobre o futuro, não por desrespeito, mas por lucidez estratégica. Sabia que, por mais competência ou lealdade que existisse, os incentivos, os reflexos e os modos de pensar daquela equipa estavam presos ao modelo antigo.

No caso da CIP, o que vemos são membros da "equipa de DVDs" a organizar reuniões sobre o futuro - para garantir que não se esquecem deles. É natural, é humano. Mas não deixa de ser um sinal de que a transformação estrutural não virá de dentro, nem será liderada por quem construiu (e depende de) um modelo que agora precisa de ser superado.

O futuro económico de Portugal exige mais do que pequenos ajustamentos. Exige coragem para reorientar recursos, atrair investimento transformador, aceitar a dor da transição e, sobretudo, dar espaço para que novas lideranças económicas emerjam. Isso só será possível se, tal como na Netflix, tivermos a coragem de reconfigurar as salas onde se discute o futuro.

Já agora, imaginem, por um instante, um político com verdadeira coragem a entrar nesse congresso da CIP, a ouvir com atenção todas as propostas — e depois, em vez de prometer apoios, linhas de crédito ou cortes fiscais, dizer calmamente: 

"Sabem, isto tudo faz-me lembrar aquela metáfora da festa de Natal no jardim-escola. Ninguém tem coragem de dizer ao filho de 5 anos que a festa foi uma valente porcaria. Mas é isso que muitas vezes acontece com a economia portuguesa: aplaudimos com um sorriso tenso enquanto ignoramos o elefante na sala. E vocês, caros empresários, são os organizadores dessas festas." 

Seria provavelmente vaiado. Mas também seria o primeiro a tratar os empresários como adultos com responsabilidade estrutural - não como crianças a quem se oferece um diploma de participação por tentarem muito.

BTW, a CIP, como no resto da Europa parece que já não usa a palavra produtividade, só a palavra competitividade. Algo weird, verdadeiramente. A economia portuguesa tem relevelado excelente competitividade traduzida em ganhos de quota de mercado das exportações, mas como a produtividade não cresce a sério, os salários estagnam.

Curiosidade do dia

Há anos que uso a metáfora dos goa'uld.

Os goa'uld são uma raça fictícia do universo da série de ficção científica Stargate SG-1. São parasitas alienígenas que se instalam no corpo de outros seres vivos (geralmente humanos) e assumem controlo total do hospedeiro.

A metáfora dos goa'uld ajuda a explicar porque é que os políticos da oposição, assim que chegam ao poder  defendem políticas opostas às que defendiam na oposição. Isso acontece, porque já não são eles a decidir mas o goa'uld que assumiu o controlo do seu corpo.

Tudo isto a propósito desta fabulosa caricatura publicada no The Times do dia 18 ou 19 de Março passado.

O dia seguinte ao pico — a lição do pós-pandemia

No Wall Street Journal de 25 de Março no artigo "What Covid's One-Hit Wonders Should Have Taught Us", sublinhei este trecho:

“Covid beneficiaries were like those thematic stocks on steroids, jumping at the same time in a way that looks silly with the benefit of hindsight.
Investors treated their sales gains in 2020 and 2021 as if they would keep going. Even if that were possible, competitors pounced on the same opportunities. Companies that sold in-demand physical goods during the emergency even cannibalized their own future demand.”

A frase resume com precisão a ilusão de continuidade que tomou conta de muitas empresas e investidores durante e após a pandemia.

Em Janeiro de 2023, fui contactado com urgência por um fornecedor de peças plásticas, pressionado pelo seu principal cliente a obter a certificação ISO 14001. 2022 tinha sido o melhor ano de sempre para eles — um verdadeiro pico. No entanto, não recebi qualquer feedback à proposta que apresentei. Só em Abril, após ter enviado um e-mail formal a agradecer a oportunidade, recebi um telefonema: tinham gostado da proposta, sim, mas nesse momento o cliente tinha praticamente bloqueado as encomendas, por falta de procura no mercado das bicicletas. O pico passara.

Este episódio encaixa como uma luva no que escrevi no postal "Diversificação e entropia." Dias depois, uma mão amiga enviou-me um recorte do relatório de contas da SEMAPA de 2023, onde se lia que a empresa tinha adquirido 100% da Triangle’s Cycling Equipments — uma referência mundial na produção automatizada de quadros para e-bikes. Mesmo num mercado em contração, há quem continue a investir com uma lógica de longo prazo, talvez apostando numa nova vaga — ou talvez sem aprender com a anterior.

E no passado dia 24, o Financial Times publicou o artigo "KKR's bad bet on cycling hints at bumps ahead", sobre o investimento de 1,8 mil milhões de euros da KKR na Accell (fabricante da Haibike) durante o boom pandémico. Com a procura em alta, a promessa de crescimento parecia imparável. Mas menos de dois anos depois, a Accell enfrentava queda nas vendas, excesso de inventário, necessidade de reestruturação, e prejuízos avultados.

“The deal boom was fuelled by cheap money and optimism about how the pandemic would spur the adoption of new technology…” [Moi ici: A nossa velha lição aprendida no day-after de um temporal na EN 109-5]

Curiosidade do dia

Começo por recordar a Curiosidade do dia 25 de Março.

Profit in your business is the result of discipline — the discipline required to balance trade-offs. Ultimately, you need to recognize that the price system helps to balance those trade-offs. #AskTSOE @ronaldbaker @edkless pic.twitter.com/cJrB28cT0z

— The Soul of Enterprise (@asktsoe) March 26, 2025

Socialismo de direita ou de esquerda, é igual. 

O futuro da China

Peter Drucker escreveu: 

"Good executives focus on opportunities rather than problems.

Problems have to be taken care of, of course; they must not be swept under the rug. But problem-solving, however necessary, does not produce results. It prevents damage. Exploiting opportunities produces results."

O artigo,  "China suffers its own 'China shock',"  examina as transformações profundas na indústria de manufactura chinesa, especialmente nos sectores de baixo custo como o calçado e o vestuário, que durante décadas foram os motores do crescimento económico do país. O aumento dos salários, a concorrência de países do Sudeste Asiático, o envelhecimento da força laboral, e a crescente automatização estão a tornar mais difícil a sobrevivência deste modelo industrial. A China continua a liderar a produção mundial em muitas áreas, mas o seu peso tem vindo a diminuir. O governo aposta agora na automação e em sectores tecnológicos avançados.

"Wages in the manufacturing hubs of southern China, which were once the backbone of the country's explosive economic growth, have risen steadily, while the competition from rivals in south-east Asia has become fierce.

China still dominates shoe production, but its share of global exports has slipped by 10 percentage points over the past decade.

...

Factories across China at the low-end of manufacturing are facing the same dilemma - either they invest in automation that shrinks the number of jobs, or they slowly wither away.

The result, in the view of researchers and economists, is a painful shift [Moi ici: Aquilo a que chamo a transição dolorosa] away from low-cost, labour-intensive production, that could leave millions of older, lower-skilled workers in the lurch.

...

Manufacturing is far from dead in China, however. In a factory in Panyu on the outskirts of Guangzhou, humans work in synchronisation with machines to churn out new electric vehicles every 53 seconds.

...

China's working-age population peaked at more than 900mn in 2011, but is forecast to shrink by almost a quarter to about 700mn by the middle of this century, according to a Brookings Institution report.

Policymakers, therefore, see automation and robotics as an imperative if the country is to hold on to its long-term productive capacity. If China doesn't automate now, goes the thinking, even its higher-end production will be outcompeted by rival nations.

...

"The demand for automation and robotics will become more and more urgent as a result.""

Entretanto, mão amiga fez-me chegar este artigo, "These are China's economic priorities for 2025":

• Trend 1: Even stronger focus on future technologies
• Trend 2: Domestic consumption is being promoted more strongly [Recordo esta série de especulações. Em especial a primeira de Agosto de 2008]

Por cá, pedem-se paletes de escravos imigrantes para contrariar o aumento do custo da mão de obra.

Trechos iniciais retirados de "China suffers its own 'China shock'" [O título é uma brincadeira com o que todos nós usámos muitas vezes acerca do choque chinês] publicado no FT do passado dia 26 de Março.

Curiosidade do dia

Na minha paróquia celebrou-se, no passado Domingo, a Festa do Pai-Nosso. As crianças eram do 2.º ano da catequese, com cerca de 7 ou 8 anos.

A certa altura, projectou-se um slide que me incomodou profundamente — uma representação de Deus como um velho simpático de barbas brancas. Algo deste género:

Este tipo de imagem, aparentemente inofensiva, é, na verdade, tremendamente redutora e perigosa. Reduz Deus a uma figura humana, quase mitológica, próxima de um avô bondoso — mas também, por isso, fácil de rejeitar mais tarde como absurda ou infantil.

A maior parte destas crianças chegará ao 3.º ano, fará a primeira comunhão… e depois abandonará a catequese. Algures na adolescência, quando começarem a pensar com mais autonomia, olharão para trás e rejeitarão essa imagem — e com ela, infelizmente, a fé que foi transmitida com base nessa imagem. Como os compreendo.

O problema não é apenas pedagógico, é teológico. No mesmo Domingo, a primeira leitura era sobre Moisés e a sarça ardente — um Deus que se manifesta no mistério, no fogo que arde sem consumir, no “Eu sou aquele que sou”. Um Deus que não é uma coisa, nem um ser entre outros seres, mas o fundamento do ser. O totalmente Outro. Como se pode reconciliar isso com a caricatura do velhinho de barbas?

Apresentar Deus como um velhote simpático pode ser cómodo, mas não prepara ninguém para uma fé adulta. Pelo contrário, prepara o terreno para o abandono, para a desilusão, para a ideia de que tudo não passava de histórias para crianças. E isso não é justo nem para Deus, nem para as crianças.

A reflexão que se segue do bispo Barron é qualquer coisa, muito profunda:

"the ability to generate unique solutions"

"LLM/AI is a mode-seeking device. It surveys its giant database and comes back with relevant elements found most frequently — as with the six potential solutions to my second problem.

...

The other limitation of LLM/AI as a mode-seeking device is that it is utterly incapable of generating unique new solutions. Such solutions simply don’t exist in the LLM/AI’s world. Their world is the catalogue of what currently exists, and their search algorithm focuses on what is found most frequently within what currently exists.

PoS [practitioners of strategy] who have the ability to generate unique solutions will continue to be valued — and very highly."

Trechos retirados de "Will Artificial Intelligence Eradicate Practitioners of Strategy?"

Curiosidade do dia

No JdN, "Garantia pública contribui para aumento do preço das casas, avisa DBRS":

"Agência de "rating" sublinha que a medida lançada pelo Governo para apoiar os jovens na compra da primeira casa reduz desigualdades geracionais mas contribui para o aumento da procura, e através dela, do preço."

Fez-me lembrar um artigo publicado ontem no The Times, "To help growth, we need to start celebrating our leaders doing nothing":

"I will venture that the best ministers and public service leaders of the future will be those who identify what not to continue doing, rather than identify new initiatives to embark upon.

...

There is no culture of celebrating any evidence to do nothing, even where it means simply getting out of the way of a hugely profitable and successful UK export. If Reeves and her successors want to avoid further difficult fiscal events, then working out what to do less of is really the only option."

Já massacrou os seus clientes hoje?

 

A propósito do artigo "How did we do? Fine - until you asked" publicado no FT de ontem.

O artigo é sobre a praga crescente de pedidos automáticos e impessoais de feedback, que se tornaram ubíquos e, frequentemente, inúteis. Muitas empresas pedem feedback de forma mal concebida, sem saber analisar os dados recolhidos ou usá-los para melhorar. O artigo não é contra o feedback em si, mas critica os métodos ineficazes, robotizados e invasivos com que este é frequentemente solicitado.

"How satisfied are you with your Help experience?" — before I had a chance to start typing out my complaint. [Moi ici: Os pedidos de feedback tornaram-se excessivos e intrusivos. Somos constantemente bombardeados com pedidos de feedback de múltiplas empresas, muitas vezes antes de ter sequer usufruído do serviço]

...

The feedback experience is just horrible [Moi ici: Os surveys são longos, impessoais, mal elaborados e geram "survey fatigue" nos consumidores. A experiência é frequentemente má]

...

Not every company is equipped to analyse the data they collect in a way that ends up delivering useful information.

...

Responses that businesses do receive can be heavily skewed. [Moi ici: Lembro-me de escrever sobre isto em 2006 ou 2007. Quem responde aos inqueritos são os muito satisfeitos e os muito insatisfeitos. Por isso, distorcem os dados e comprometem a representatividade]

...

So many of today's inhuman, digital efforts are so obviously misguided. [Moi ici: Pedir feedback é legítimo, mas a maioria das abordagens digitais são desumanizadas e mal concebidas]"

Talvez valha a pena levar este artigo para a próxima reunião de preparação da avaliação da satisfação dos clientes. Não para dizer que o feedback não importa - importa, e muito — mas para discutir como é pedido, para quê, e o que se faz com ele. 

Se as taxas de resposta são miseráveis, será mesmo porque "as pessoas não querem saber"? Ou será porque nos limitamos a copiar más práticas que banalizam o pedido e ignoram o valor do que é recebido? 

Num mundo saturado de inquéritos automáticos, conseguir bom feedback exige respeito, intenção clara e um desenho inteligente do processo. 

Como é na sua empresa? Pedem feedback — ou apenas coleccionam cliques sem sentido? 

Curiosidade do dia

O bispo Barron fala frequentemente sobre o papel da beleza na religião. Por exemplo, quando ia começar uma homilia numa igreja na Baixa de Lisboa, durante a Jornada Mundial da Juventude, deteve-se e convidou os presentes a admirar a beleza do espaço onde se encontravam.

Na manhã do passado sábado, fui visitar a Sé do Porto. A certa altura, deparei-me com uma visita guiada organizada por uma paróquia para crianças da catequese. A maioria era muito pequena, talvez entre os 6 e os 8 anos. Estavam sentadas, enquanto a guia lhes orientava o olhar para a zona românica, para os vitrais, para outros pormenores...

Algumas crianças estavam distraídas, outras pareciam aborrecidas, mas algumas... algumas estavam verdadeiramente tocadas. Via-se no olhar delas que estavam a ser iniciadas na contemplação do belo, da arte.

Fiquei a pensar: talvez seja assim que se começa a ensinar alguém a gostar de arte.

"Find Leverage Points"

Terminei a leitura da primeira parte de Reset: How to Change What's Not Working.

Podemos dizer que Reset é um livro sobre técnicas de melhoria da qualidade - mesmo que não seja apresentado como tal. Traduz conceitos profundos e eficazes de melhoria contínua e mudança organizacional para um público mais vasto, sem recorrer ao jargão técnico habitual da qualidade.

Na primeira parte do livro, intitulada "Find Leverage Points", Dan Heath apresenta estratégias para identificar áreas onde intervenções mínimas podem gerar resultados significativos. Estes pontos de alavancagem são fundamentais para promover mudanças eficazes em sistemas e processos. Os principais conceitos abordados incluem:

1. Go and see the work: Enfatiza a importância de observar directamente o trabalho no local onde ele ocorre, permitindo uma compreensão realista dos processos e desafios enfrentados.
2. Consider the goal of the goal: Incentiva a reflexão sobre o propósito final das actividades, permitindo a identificação de caminhos alternativos para alcançar os resultados desejados.
3. Study the bright spots: Foca na análise de casos de sucesso dentro da organização para replicar práticas eficazes em outras áreas.
4. Target the constraint: Destaca a necessidade de identificar e abordar o principal obstáculo que impede o progresso, concentrando esforços na sua resolução.
5. Map the system: Envolve a criação de uma representação visual dos componentes e interacções dentro de um sistema, facilitando a identificação de pontos de intervenção eficazes.

Por exemplo: Uma empresa de logística tem recebido reclamações frequentes de clientes por causa de entregas atrasadas. A direcção pensa inicialmente que o problema está nos trabalhadores do armazém — “falta de atenção” ou “falta de compromisso”.

Go and see the work - Em vez de decidir a partir do escritório, um gestor vai ao armazém observar como decorre o processo de preparação de encomendas. Descobre que os operadores passam muito tempo à procura de produtos porque os locais de armazenamento mudam frequentemente e não estão devidamente registados.

Study the bright spots - Numa das equipas do turno da manhã, os tempos de preparação são consistentemente mais baixos. Ao observar essa equipa, percebe-se que um dos operadores criou um sistema informal de organização por cores nas prateleiras — simples, mas eficaz.

Map the system - O gestor desenha, com a equipa, um mapa do processo desde a recepção da encomenda até à expedição. Identificam-se pontos de espera, redundâncias e falhas na comunicação entre o sistema informático e o armazém.

Target the constraint - Percebe-se que o gargalo principal é a falta de um método padrão para localizar rapidamente os produtos. É decidido implementar uma etiquetagem sistemática e formar todos os turnos com base no modelo usado pela equipa mais eficiente.

Consider the goal of the goal - O objectivo não é "acelerar o operador", mas sim "garantir entregas a tempo e horas" — o que só se consegue com previsibilidade e organização. Isso muda o foco da solução: não se trata de "trabalhar mais depressa", mas de melhorar o sistema de suporte ao trabalho.

Vamos para a segunda parte.

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me uns recortes do Le Monde de hoje para ilustrar que também em França, como em Inglaterra, armamento e benefícios da segurança social estão na moda. Por exemplo, em "Astrid Panosyan-Bouvet II nest pas question de sacrifier notre modèle social mais de l'améliorer":

"Il n'est pas question de le sacrifier, mais de l'améliorer, en plaçant le travail au centre : le travail est le fondement de la prospérité collective et de la cohésion sociale, l'assurance-vie de la nation.

...

Le véritable problème n'est pas que ceux qui ont un emploi ne travaillent pas assez, mais que trop de Français sont loin de l'emploi."

"Chez les seniors [...] le taux d'activité des 55-59 ans est maintenant supérieur à celui des

Britanniques et proche de celui des Allemands. Mais celui des plus de 60 ans leur est très inférieur et tarde à se redresser lentement.

...

Choisir entre ce qui est financé par le travail et ce qui est financé par des prélèvements plus universels. Choisir entre les niveaux de transfert individuels [...] alors qu'aucun pays comparable au nôtre ne fait autant les deux à la fois.

...

Le compromis entre emploi, protection sociale, rémunération, productivité et compétitivité est possible."

A França a entrar numa lógica de “economia de defesa” com o trabalho no centro das soluções.

Nota: Astrid Panosyan-Bouvet é a ministra francesa responsável pelo trabalho e emprego.

Outro artigo no mesmo jornal e no mesmo dia:

"La hausse des dépenses militaires nécessite de relever le potentiel productif de la nation.

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Cet effort de dépenses militaires pourrait être considéré comme un investissement contribuant au développement de l'industrie française et à son commerce extérieur. [Moi ici: Já escrevemos sobre as dúvidas na capacidade deste tipo de gasto ser multiplicador]

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Accroître le taux d'emploi des seniors serait un atout pour les finances de l'État.

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Un relèvement des finances et retraites résultant de l'élévation du taux d'emploi des seniors pourrait dégager des excédents suffisants.

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L'aménagement des postes de travail, la lutte contre l'âgisme [...] le management des âges sont autant d'outils pour transformer en réussite collective la bonne nouvelle que constitue l'allongement de l'espérance de vie."

Trechos retirados de "Il faut relever le potentiel productif de la nation"

Só em Portugal, país rico, não há problema. Só em Portugal isto não é assunto.

"But they can't be everything to everybody"

No WSJ de ontem apareceu um título que atraiu logo a minha atenção, "The Perils of Building A Global Car Empire - Auto manufacturers have always dreamed big. But they can't be everything to everybody."

O sub-título é tão interessante.

"What threatens to send the already imperiled dream of a globalized carmaker to the scrapyard, however, are two deeper trends.

One is protectionism.

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At the same time, it has become clear the pace of electric-vehicle adoption will be vastly different between countries, making it even harder to simultaneously cater to different markets.

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Investors long saw electrification creating a few global winners. Instead, it may be another historical force favoring more regionalized champions."

Um artigo de jornal em linha com:

De "8 Questions to Ask About Your Globalization Strategy Right Now":

"2. How can we regionalize our strategy?

This means producing within a trading bloc for markets within that bloc. Produce in North America for North America, in China for China, in Europe for Europe, and so on. If trade barriers and tariffs go up, this will prove to be a good defensive measure, and it will also provide some insulation from currency volatility.

Some companies already do this. For example, medical device company BD manufacturers in the United States for the U.S. market and in China for the Chinese market. Companies such as Danfoss and Grundfos that are from small countries such as Denmark have long done this as well. 

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3. How can we reduce the scale required for efficient production?

There will be significant benefits to investments that reduce the minimum amount of manufacturing capacity needed to efficiently serve individual or regional markets. These would allow a company to decentralize production — in other words, distribute it more broadly in regions around the world. 

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6. What is our core differentiation strategy?

In the face of the fragmentation of globalized markets, it will pay to review your core differentiation strategy and how it will play in different regions. Is there a critical component or technology, and if so, where are you going to produce it?"