"só os parvos é que não têm medo"

Hoje é um dia importante para uma empresa que conheci há uns anos.
Na altura eram 4 ou 5 pessoas, hoje são uns 8.

Hoje chega às instalações da empresa uma máquina nova que, esperam, ajude a melhorar o negócio, abrindo portas a novos mercados, a novos tipos de serviços e a serviços mais perfeitos e rápidos. Lembro-me de aquando das primeiras conversas sobre a hipótese de comprar a máquina achar que era um nice to have, mas muito caro. No entanto, quando tive oportunidade de ver o que a máquina permitia fazer, mudei completamente de opinião.

A máquina representa um investimento muito avultado, sem apoios nenhuns.

Apoiei a implementação do sistema de gestão da qualidade há anos e, desde então, realizo uma auditoria interna anual e costumo almoçar com o gerente e a responsável da qualidade uma vez cada dois meses.

Quando um empresário tem sucesso todos aparecem para ficar na fotografia, todos aparecem para ver se pinga alguma coisa, mas ser empresário também tem muitos momentos de incerteza e, sobretudo de solidão. Ser empresário não-rentista significa arriscar, e muitas vezes, arriscar muito. Normalmente, todos os que rodeiam um empresário tem menos predisposição para o risco. Por isso, a maioria com quem ele interage estão sempre com um discurso:

- Tem cuidado!
- Veja lá no que se vai meter!
- Fez as contas? Não é arriscado?

Ò sô Carlos, o que é que me diz?

Agradeço a confiança e a consideração, não tenho a pele em jogo. Por isso, dê um desconto às minhas palavras. Em qualquer negócio, há uma altura em que um empresário tem de arriscar e perder o pé por algum tempo, se não nunca sai da cepa torta. Fez as suas contas, tomou a sua decisão, encomendou a máquina, negociou um empréstimo, agora só lhe resta fazer o que falta: fazer render a máquina. Como? Trabalhando o mercado, divulgando as novas capacidades, mostrando, trazendo à fábrica clientes actuais e potenciais, trabalhando os que influenciam ou prescrevem para os seus clientes.

Ò sô Carlos, quando em 2001 arranquei com o negócio tive de pedir dinheiro emprestado a várias fontes. Por exemplo, a uma tia pedi 5 mil euros. Ela começou por dizer que sim, mas depois andava sempre a dizer-me para eu ter cuidado. Um dia chateei-me e disse-lhe: Olhe, pode ficar com o seu dinheiro que eu cá me arranjo.

É também por isto que qualquer empresário não-rentista, sem "conhecimentos", sem cunhas, sem amigos in high-places, sem ter tempo para visitar as salas das carpetes e biombos, tenha sucesso ou não, tem sempre o meu respeito e a minha solidariedade. A solidão é tramada, é muito mais cómodo ser funcionário e culpar os outros por tudo, e ter solução de bancada para tudo. O medo de falhar tira anos de vida, mas só os parvos é que não têm medo. Alguém escreveu que coragem é ter medo e dar um passo em frente.

Negócio de futuro

Escreveu Peter Drucker que as previsões menos incertas são as associadas à demografia.

Recordo:

• Fico com a ideia de que muita gente ainda não percebeu isto (Maio 2017)
• Beyond Lean (parte II) (Agosto 2017)
• Do contra (parte II) (Junho 2018)

Por causa da evolução demográfica e da erosão das relações familiares, acredito que um negócio de futuro vai passar cada vez mais por esta oportunidade "Dying Alone in Japan: The Industry Devoted to What’s Left Behind". Não é impunemente que se passa de 10 para 7 milhões!

Outra vez o alinhamento

"the ability to see an organization as a fundamentally linguistic entity. From this vantage, conversation is the primary organizing principle of organizational management. By “conversation,” we mean any linguistic means of communication, ranging from speaking and listening to writing and images. Put simply, a company is the sum of all corporate dialogues, what we call a “network of conversations.”
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Conversations, whether acknowledged or not, are going on all the time; unacknowledged conversations, however, are not being managed or led. Managers assume that passing along memos, directives, and policies constitutes “conversation,” but often these become mere “topics” of the real, informal conversations that are already occurring in the larger network. Recognizing and managing conversational networks can enrich and accelerate diverse information flows.
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This ubiquity of conversations makes the “network of conversations” perspective not only powerful but also an imperative for managers and leaders.
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Leadership conversations are concerned with creating a compelling organizational future ... Senior leadership is responsible for securing a company’s long-term competitive outlook, usually expressed as the corporate-level strategy, vision, and purpose. Although these conversations may begin in the C-suite, their ultimate success depends on engaging and energizing the stakeholders who must act to realize that future.
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Managerial conversations are aimed not at the long-term future but at the short-term future, which is organized in projects and corporate initiatives that are ultimately expressed in results. These projects and initiatives come from, and are led by, the needs of the long-term future, not by management. Looking back from the future, managers see what needs to be in place if the created future is to come to fruition. They then facilitate the conversations needed to realize the near-term future.
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Individual conversations are about the future called “today.” In high-performing organizations, individuals get what they need to do today from their projects and initiatives, which in turn are determined by the needs of the long-term future. Ensuring that conversations about today are aligned with conversations about the long term is a key leadership challenge."

Trechos retirados de "Your Organization Is a Network of Conversations"

Falhar espectacularmente bem o cumprimento das metas!

“OKRs push us far beyond our comfort zones. They lead us to achievements on the border between abilities and dreams. They unearth fresh capacity, hatch more creative solutions, revolutionize business models. For companies seeking to live long and prosper, stretching to new heights is compulsory. As Bill Campbell liked to say: If companies “don’t continue to innovate, they’re going to die—and I didn’t say iterate , I said innovate .” Conservative goal setting stymies innovation. And innovation is like oxygen: You cannot win without it
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[T]he harder the goal the higher the level of performance. . . . Although subjects with very hard goals reached their goals far less often than subjects with very easy goals, the former consistently performed at a higher level than the latter.” The studies found that “stretched” workers were not only more productive, but more motivated and engaged: “ Setting specific challenging goals is also a means of enhancing task interest and of helping people to discover the pleasurable aspects of an activity.”

Conheço algumas empresas portuguesas assim. Quando se compara o desempenho deste ano com a meta, parece que o ano foi mau. No entanto, quando se compara o desempenho do ano com o desempenho do ano anterior constatamos que o ano foi muito positivo. Claro que tem de ser uma cultura de empresa que não cobra por não se atingirem metas exigentes.

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Curiosidade do dia

@38graus Belhak! Uma das coisas boas de estar no Douro Internacional, Bragança, Sanábria, é passar dias e dias sem ver eucaliptos, e mimosas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2014

O Banco de Portugal divide a economia em empresas financeiras e empresas não-financeiras. Se Salgado era o DDT na área político-financeira, as celuloses continuam a ser os DDT na área política-não-financeira.

Há mais de 35 anos, quando entrei para o NPEPVS, e depois no Natal de 1984, quando ajudei a fundar a Quercus, o meu grande inimigo foi sempre o eucalipto.

Há 30 q combato a praga do eucalipto, fui fundador da Quercus. Cpoulas é como Cristas capacho das celuloses

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 20, 2017

Direita e esquerda alternam-se nos governos de turno, mas sempre ao serviço das celuloses:

De fazer doer o coração. Boa terra agticola devorada por eucaliptos pic.twitter.com/99fvB6trjy

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 10, 2015

Esta semana "Portugal 2020. Dos 30 maiores financiamentos europeus, Governo só fez chegar quatro às empresas". Lembram-se dos ataques da esquerda e de Capoulas a Cristas por causa dos eucaliptos?

"entre os 30 maiores financiamentos com comparticipação europeia, apenas quatro são para empresas.
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O projeto mais ambicioso que foi, até ao momento, co-financiado foi para a multinacional papeleira portuguesa Navigator, para o seu “projeto Smooth” em Cacia (avaliado em mais de 120 milhões de euros, comparticipado em 67% por fundos europeus dos quais 42 milhões já foram aprovados), para a construção de uma fábrica de produção e transformação de papel tissue. Outras empresas bafejadas por financiamentos milionários são a Celtejo – Empresa de Celulose do Tejo (e o seu Tejo Project 2018) e, ainda, a Embraer Portugal Estruturas Metálicas e a Continental Mabor, que vai investir quase 50 milhões (comparticipados a 67%) na expansão do negócio de pneus para tratores agrícolas."

Até parece que é por acaso que a área de eucaliptos continua a crescer "Eucaliptos aumentam para 32 mil hectares"

BTW, ocorre perguntar, que entorses serão feitos para contornar isto, "Grandes empresas banidas do Portugal 2030" e continuar a servir os DDT da área não-financeira?

Realidade vs mundo dos media

Ao ler "Do Millennials Care About Brands' Politics?":

"The average millennial doesn’t pay too much attention to brands' ethical and political positions.
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Just 15% of US millennial internet users say they pay a “great deal” of attention to these issues, and 38% said they only give it “some” thought, according to a June 2018 Morning Consult survey.
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What many millennials really focus on is cost and quality. Some 85% of respondents said that a product or service that is "well priced, given the quality" is the top attribute that drives their loyalty, and 81% said they’re loyal to reliable brands."

Entretanto procurei um inquérito feito a consumidores europeus que concluiu que são os portugueses os que mais ligam a estes temas da política das marcas. Na altura, jugo que no twitter chamei-os de espertos que dão as respostas que os autores do inquérito querem.

Acerca da fábrica do futuro

Um artigo interessante, "Inside the Digital Factory", que aborda vários teas acerca da fábrica do futuro, mas que convenientemente esquece as implicações da democratização da produção. Adiante:

"heralding a new era for manufacturers, marked by totally integrated factories that can rapidly tailor products to individual customer needs and respond instantly to shifting demands and trends. This fully digital factory can be a catalyst for a kinetic growth agenda delivering gains in productivity, financial and operational performance, output, and market share [Moi ici: LOL!!! Até parece que Mongo vai ser terra de competir por market share!] as well as improved control and visibility throughout the supply chain.
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98 percent of respondents still view digitization somewhat blandly as a path for increasing production efficiency.  [Moi ici: Conheço esta gente. Muitos são boa gente, mas estão de tal forma moldados pelo modelo mental anterior que não conseguem fugir dele. Também por isso vão ser vítimas do que esteve na base do seu sucesso no nível anterior do jogo] But at the same time, a whopping 74 percent of companies named regionalization (being able to set up or expand factories in markets where their products are sold and where opportunities exist to widen revenue streams through customized products and improved service levels) as a primary reason for digital investments. [Moi ici: Uma fábrica para cada continente, dizem algumas multinacionais mais dinâmicas, mas não estão a ver que não é uma questão de eficiência, é uma questão de interacção, de customização, de relação, de proximidade]
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Moreover, in a sharp departure from the recent past, the possibility of being able to immediately tailor products to match customer preferences and to offer customers the option to “build” their own products appears to be driving production decisions more strongly than slashing labor costs.  [Moi ici: Q.E.D.] Indeed, only about 20 percent of respondents now plan to relocate manufacturing facilities to low-wage countries in Asia, Eastern Europe, and South America; nearly 80 percent are looking at Western Europe (where their largest customer bases are) for new digital factory capacity."

O trecho que se segue parece retirado do discurso do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"One of the more intractable obstacles to a successful digital factory is the makeup of the workforce itself. This type of advanced production approach represents an entirely new model of human–machine interaction, one that not many workers — or manufacturers — are prepared for. In our view, understanding the impact on the people in the company is at least as important as calculating the financial benefit of the digital factory, in part because the former will ultimately impinge on the latter. Employees who feel marginalized by the emphasis on new technologies or who are not equipped to work in that environment will compromise the factory’s chances for success."

"Unfortunately, alignment is rare"

O poder do alinhamento.

“We don’t hire smart people to tell them what to do.
We hire smart people so they can tell us what to do.”

Research shows that public goals are more likely to be attained than goals held in private. Simply flipping the switch to “open” lifts achievement across the board.
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Once top-line objectives are set, the real work begins. As they shift from planning to execution, managers and contributors alike tie their day-to-day activities to the organization’s vision. The term for this linkage is alignment, and its value cannot be overstated.
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Unfortunately, alignment is rare. Studies suggest that only 7 percent of employees “fully understand their company’s business strategies and what’s expected of them in order to help achieve the common goals.
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When goals are public and visible to all, a “team of teams” can attack trouble spots wherever they surface.
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Transparency creates very clear signals for everyone.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

Análise do contexto

Material para uma análise do contexto:

• 5 Strategies For Surviving The Trade War
• How Much Will a Trade War Hurt Your Company?
• Os sapatos portugueses dão música a Nova Iorque

Levar a ISO 9001 a sério é mais do que trabalhar para a próxima auditoria.

Fugir da transacção pura e dura

Um exemplo a estudar e a merecer reflexão "Best Buy Should Be Dead, But It’s Thriving in the Age of Amazon":

"Best Buy’s better-known Geek Squad deploys agents to help customers with repairs and installations. The advisors act as, in Best Buy’s language, personal chief technology officers, helping people make their homes smart or merely more functional.
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Now they’re in this conference room practicing how to sell by seeming not to. “Be a consultant, not a salesperson,” Bucknell says. “Use phrases like: ‘How would you like it if,’ ‘Do you think it would help if you could,’ ‘Have you ever thought about.’ ” They’re supposed to establish long-term relationships with their customers rather than chase one-time transactions. They won’t need to anxiously track weekly metrics and, unlike the Geek Squad and blue shirts working in stores, they’ll be paid an annual salary instead of an hourly wage. Their house calls are free and can last as long as 90 minutes."

 Se não se pode ter o preço mais baixo há que fugir da transacção pura e dura.

O que é que pode ser feito?

Lembro-me do meu parceiro das conversas oxigenadoras comentar comigo, talvez em 2011, que estava sempre disponível para trabalhar com novos subcontratados. Estava tão habituado a sofrer com atrasos, com incumprimento de promessas, que tinha sempre a porta aberta a fazer experiências para dar oportunidade a outros.

Na semana que findou estive numa empresa pela segunda vez. Da primeira conversa que tive com os meus interlocutores fiquei com a ideia que tinham graves problemas com a subcontratação. Desta vez perguntei-lhes como tinha evoluído a subcontratação e, para minha surpresa, responderam-me muito animados. Tinham sido obrigados a testar dois novos subcontratados, por incapacidade dos habituais, e tiveram uma surpresa espectacular. Encontraram gente que se punha do lado das soluções e não do lado dos problemas. Escusado será dizer que os subcontratados anteriores não serão opção para o futuro.

Foi disto que me lembrei ao ler "When Solving Problems, Think About What You Could Do, Not What You Should Do":

"Nobody likes a troublemaker at work. We’ve all had colleagues who annoy us or deviate from the script with no heads-up, causing conflict or wasting time: jerks and show-offs who seem to be difficult for no good reason and people who break rules just for the sake of it and make others worse off in the process. But there are also people who know how to turn rule breaking into a contribution. Rebels like Palmieri [Moi ici: Excelente exemplo que abre o artigo] deserve our respect and our attention, because they have a lot to teach us.
...
One of the biggest lessons is given a challenging situation — kids who want pizza — we all tend to default to what we should do instead of asking what we could do.
...
I then asked participants either “What should you do?” or “What could you do?” We found that the “could” group were able to generate more creative solutions. Approaching problems with a “should” mindset gets us stuck on the trade-off the choice entails and narrows our thinking on one answer, the one that seems most obvious. But when we think in terms of “could,” we stay open-minded and the trade-offs involved inspire us to come up with creative solutions."

Curiosidade do dia

Quando pensamos que se bateu no fundo do poço, aparece alguém com uma retroescavadora e, continua a escavar.

"Academics at a top British university have been told that they should not use the phrase “as you know” during lectures, because it might make some students feel so bad that they’ll do poorly in their courses.
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These instructions were given at an equality-and-diversity network meeting at Bath University, according to an article in The Daily Mail.
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“Some lecturers used commonly known references stating ‘as you know,’ which could make students feel at fault for not knowing and make it difficult to engage with the course content,’” Berenice Dalrymple, co-chair of the university’s student-union race-equality group, said at the the meeting."

Trecho retirado de "The Phrase ‘As You Know’ Declared a Microaggression"

Comunicar com clareza!

“When you’re the CEO or the founder of a company . . . you’ve got to say ‘This is what we’re doing,’ and then you have to model it. Because if you don’t model it, no one’s going to do it."
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For sound decision making, esprit de corps, and superior performance, top-line goals must be clearly understood throughout the organization. Yet by their own admission, two of three companies fail to communicate these goals consistently.
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Leaders must get across the why as well as the what. Their people need more than milestones for motivation.
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In other words: Key results are the levers you pull, the marks you hit to achieve the goal. If an objective is well framed, three to five KRs will usually be adequate to reach it. Too many can dilute focus and obscure progress. Besides, each key result should be a challenge in its own right. If you’re certain you’re going to nail it, you’re probably not pushing hard enough.
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Keep in mind, though, that it’s the shorter-term goals that drive the actual work. They keep annual plans honest—and executed.
Clear-cut time frames intensify our focus and commitment; nothing moves us forward like a deadline. To win in the global marketplace, organizations need to be more nimble than ever before. In my experience, a quarterly OKR cadence is best suited to keep pace with today’s fast-changing markets. A three-month horizon curbs procrastination and leads to real performance gains.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Nós é que sabemos o que é melhor para os clientes

“Cars go to a diverse audience and diverse customers, and people don’t always agree with the balance or compromises, and you can’t get upset with that,”

Mesmo no final do artigo, "Car Engineers Scoff at Enthusiasts’ Modifications. But Not Always.",  aparece o trecho acima.

Algo que ajuda a explicar Mongo e a democratização da produção, algo que ajuda a explicar a co-criação, algo que ajuda a explicar o sucesso da Local Motors, algo que ajuda a explicar porque as empresas grandes vão perder o seu mercado actual (a reacção dos engenheiros das marcas):

"“I have no doubt in my mind they cannot do it better,”
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“They can never achieve the finely balanced trade-off we have achieved,”"

Mas a verdade é:

“The reason the market grows the way it does is that the carmakers have a mass-production model and it does not leave a whole lot of room for people who want to improve or personalize or upgrade their cars and trucks,” he said.
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Social media — like websites or Facebook pages for owners of specific models — is also playing an increasing role, Mr. Kersting said.
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“Now people who have similar interests are able to find one another and share expertise and the passion they have for whatever segment of automotive lifestyle or hobby they enjoy,” he said. “It has been very good for the market.”"

Acerca de KPI

Esta semana, em dois projectos relacionados com indicadores usei um disclaimer que sinto necessidade de afirmar. Gosto de usar indicadores (KPI), sou um fã do balanced scorecard (BSC). No entanto, sei que estas ferramentas, KPI e BSC, foram criadas nos Estados Unidos para empresas muito grandes, à escala multicontinental e geridas por pessoas que não tarimbaram ao longo da escada hierárquica na mesma empresa. Assim, um CEO pode chegar ao topo de uma empresa sem nunca ter trabalhado nela previamente. Nesses casos ter KPI é fundamental, já quando se está a falar de uma PME, muita da informação trazida pelos indicadores é pressentida pelo empresário quando escuta o ruído de fundo da empresa. Mesmo numa PME, apesar de tudo, recomendo o uso de alguns KPI, quer para monitorar algo que não é tão visível ou urgente, quer para esticar o nível de desempenho de uma organização para lá dos limites actuais da sua zona de conforto, quer para facilitar o feedback menos subjectivo, quer para facilitar a a aprendizagem de relações de causa-efeito.

Ao ler esta provocação, "Gerir sem KPIs", pensei nestas outras leituras da manhã, "How to Cure a Bad Case of Metric Fixation" e "A timely reminder that using data to make decisions can go very wrong"

Riscos e seu tratamento nos processos (ISO 9001)

Ontem estive numa empresa a trabalhar no desenvolvimento de um sistema de gestão (da qualidade). Estivemos a analisar um processo designado "Entregar materiais para produção" e com três grandes etapas:

• Enviar encomendas a fornecedores;
• Receber e controlar entregas;
• Separar e preparar materiais para produção.

Reunidos com o responsável do projecto e com o Director de Produção olhávamos para o fluxograma que descreve o processo actual. A certa altura o Director de Produção comentou:

- Há algo que não fazemos actualmente, mas que gostava de que se passasse a fazer no futuro. É preciso arranjar alguém com pulso que no dia seguinte à data prevista para a chegada dos materiais ligue aos fornecedores para os controlar em caso de atraso.

Por causa deste comentário, fomos ao fluxograma e criámos um passo para esta actividade. Identificámos uma pessoa que poderia executar esta actividade em acumulação com a carga de trabalho que já tem.

No final, já a conversar com o responsável do projecto comentei:

- Em boa verdade o que estivemos a fazer, sem registos, sem classificação de riscos foi o que a ISO 9001 prevê quando fala de riscos associados aos processos. 

Olhamos para um processo, para a forma como é executado e identificámos um resultado indesejável que ocorre com uma frequência não tolerada pela gestão: o risco de entregas não realizadas na data prevista e que não são comunicadas ao Planeamento. Por isso, o Planeamento não altera o planeamento e ocorrem perdas de produtividade. 

O Director de Produção considerou, sem necessidade de esquemas de classificação, esse risco como relevante e propôs uma alteração ao processo actual para minimizar a ocorrência futura desse risco.

Como se evidencia o tratamento deste risco? Conversando com o responsável do projecto ou com o Director da Produção.

"Do we even know who our perfect customer is? "

"Is my process built on activity or achieving results?   We can’t rely on numbers to tell the story. It’s the story behind the numbers that counts.
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What is the role of time in my process?  We have to look at this from two sides — our side and how we use our time and the prospect’s side and the level of time we’re expecting from them.
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Do we even know who our perfect customer is?  If we can’t identify our perfect customer, then we’ll never be able to describe our perfect prospect.
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Can I identify and put a value on the top 5 outcomes I help customers achieve?   It’s not what we sell that matters; it’s why we sell that counts. And if we don’t know the value of the outcomes we provide, we will never be anything other than a desperate salesperson.
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Where does prospecting fall in my list of responsibilities?  Nothing contributes to sales frustration more than being torn between too many priorities.   Solution lies not in having too many priorities. It lies in how you structure your time."

Trecho retirado de "Which is More Effective: Your Prospecting Plan or Going to a Casino?"

"Measuring what matters"

Voltar a Agosto de 2008 e a uma das frases mais importantes dos meus últimos 10 anos:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Dizer não, implica ter um critério de escolha.

“It is our choices . . . that show what we truly are, far more than our abilities” (J. K. Rowling)

“Measuring what matters begins with the question: What is most important for the next three (or six, or twelve) months? Successful organizations focus on the handful of initiatives that can make a real difference, deferring less urgent ones. Their leaders commit to those choices in word and deed. By standing firmly behind a few top-line OKRs, they give their teams a compass and a baseline for assessment. (Wrong decisions can be corrected once results begin to roll in. Nondecisions—or hastily abandoned ones—teach us nothing.) What are our main priorities for the coming period? Where should people concentrate their efforts? An effective goal-setting system starts with disciplined thinking at the top, with leaders who invest the time and energy to choose what counts.”

 Na empresa desta reunião só pretendem sistematizar um conjunto de indicadores. Identificámos os clientes-alvo e o que procuram e valorizam. Daí seleccionámos um grupo de indicadores.


Fica a faltar ser puxado pelo futuro, fica a faltar deixar a postura do gestor para abraçar a do líder que já viu o futuro e quer puxar a empresa para lá. Uma coisa são indicadores para termos uma noção fundamentada se estamos a cumprir ou não os níveis de desempenho considerados normais. Outra coisa é mudar o status-quo.

Excertos de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”. iBooks.

O futuro passará por voltar ao passado

“In the 1950’s footwear brands offered many different widths and in-store customer service for bespoke fitting. However, with mass scale global production in the 1970’s and fast fashion of today, this went away. Now 90% of the population buy the wrong shoe sizes or don’t even know their correct shoe size. This has created an average of 20% return rate from brick and mortar and e-commerce sales. This mounts to annual 80 billion of lost revenue for the footwear industry! Thus, the pain point is in correct sizing, fitting and reducing returns and not necessarily figuring out the new trendy color for the spring collection. By offering consumers 127 sizes you can capture 90% more of the population simply by offering a vast size range that serves the consumer directly for accurate fit with 3mm increments. The 90% of the population needs to be provided for different widths and global sizing fitting to encompass all markets. 127 sizes will also increase revenue for brands to better serve the consumer for a better fit.”

O futuro passará por voltar ao passado. Uma ideia que não é nova neste blogue.

Trecho retirado de "Janne Kyttanen: Finding the magic number for customization utilizing 3D printing in your industry"

Números interessantes

Números interessantes:

"Inditex sube un peldaño en ecommerce. Las ventas a través de la Red copan ya el 12% de la facturación total del grupo gallego, el mayor distribuidor de moda del mundo por cifra de negocio.
...
En concreto, Inditex facturó 2.534 millones de euros a través de la Red en el último ejercicio fiscal, un 41% más que en el año anterior"

Trechos retirados de "El ecommerce gana peso para Inditex y alcanza el 12% de las ventas del grupo"

"Ecommerce in France grew 14 percent last year. The online business-to-consumer turnover was worth just under 82 billion euros and is expected to rise even further in the coming year. The French ecommerce turnover is forecast to be worth 93 billion euros at the end of this year."

Trechos retirados de "Ecommerce in France was worth €81.7 billion in 2017"