Cuidado com os apoios envenenados

"O que seria aconselhável, então, para empresas que estão começando e têm que entrar nessa disputa? Focar em expansão internacional?.
Eu tentaria o máximo possível fazer sem subsídios. A Itália, por exemplo, é uma economia muito incomum. Na maioria dos países, as exportações são feitas por um pequeno número de companhias muito grandes. Na Itália, a maioria das exportações é feita por pequenas empresas. Lá, existe uma brincadeira que diz que, quando você se torna uma grande empresa, o governo decide que vai te ajudar. E quando o governo começa a te ajudar, tudo fica burocrático e pára de ser efetivo e competitivo. Eu não ficaria surpreso se o Brasil se tornasse um país semelhante à Itália. No fim, as empresas estarão melhores trilhando seus próprios caminhos em vez de usar dinheiro do governo [Moi ici: Dos contribuintes passados ou futuros]. Embora soe vantajoso obter dinheiro grátis, não é necessariamente bom sempre."

BTW, não perder as bicadas às campeãs nacionais.

Trecho retirado de "Martin, da Rotman: “empresas precisam crescer sem subsídio”"

Curiosidade do dia

É difícil não ser cínico quando se tem memória.

Consigo recordar a ladaínha dos governos europeus acerca das emissões de CO2. Conseguem recordar as caras de preocupação com o aumento das emissões?

Depois, recordo o activismo desses mesmos governos em defesa da produção de leite e do modelo de produção intensiva.

Por fim, leio "Rod Oram: Farming’s bankrupt, time for natural capital"

Pois...

O preço é o adequado?

A pergunta que convido sempre as empresas a não incluírem nos seus inquéritos a clientes:

- O preço é o adequado?

A propósito de "Why You Should Never Ask Customers What They’ll Pay":

"It is not your customer’s job to set pricing.
An optimal price is one that is accepted but not without some initial resistance. It is your job to both set that price and convince the customer. Apple is a master at this. They manage to charge a premium for their products and get people lining-up for their products.
...
Principle 1: Pricing is Part of the Product...
Here, the price can change your perception of the product.
...
Principle 2: Pricing Determines Your CustomersPricing doesn’t just define the product but also your customers.
...
Principle 3: Pricing is Relative...
Because pricing and product are inseparable, you should not directly bring up the price of your product until you have a clear understanding of what you are building, for who, and know what alternatives already exist."

O que devemos mudar dentro de nós?

Um exemplo fresco, bem fresco, da variabilidade do desempenho dentro de um mesmo sector económico.

Ontem o INE publicou este relatório "Empresas em Portugal (2015 - 2016)" onde se pode ler "Melhoria nos principais indicadores das empresas não financeiras em 2016" e:

"Em 2016, assistiu-se à melhoria generalizada dos principais indicadores das empresas não financeiras. O VAB e o emprego aumentaram 5,1% e 2,5%, respetivamente. A produtividade aparente do trabalho aumentou 2,5% atingindo, 23,14 mil euros. A rendibilidade das sociedades aumentou em 2016, a par com o aumento da proporção de sociedades com resultados líquidos positivos (+2,2 p.p. que em 2015).
O VAB das sociedades sem perfil exportador evidenciou um crescimento superior (6,5%) ao verificado nas sociedades com perfil exportador (3,1%).
Por setores de atividade, o Alojamento e restauração destacou-se como sendo o que apresentou uma melhoria mais expressiva em 2016 na generalidade dos indicadores económicos, embora continuasse a ser aquele em que foi maior a proporção de empresas com resultados líquidos do período negativos."

E a certa altura aparece a figura:

Claro que é mais fácil perder tempo com "Confederação do Turismo Português defende criação de ministério próprio para setor" do que questionar-se por que é que num mesmo país, com as mesmas leis, com os mesmos trabalhadores, com a mesma moeda e ... existem disparidades tão grandes a nível de resultados. Talvez um dia percebam que em vez de mais ligação ao Estado precisam de fazer o by-pass ao Estado e olhar para dentro de si e perguntar o que devemos mudar dentro de nós?

"And the critical competence moves from production competence to relationship competence"

"Customers were - and basically still are - described in economic theory as an abstract congregation called 'the market'. They were the recipients at the end of a chain which moved raw materials, which gradually had 'value' added to them, until they reached the buyers.
...
Thus was born the idea of product differentiation and market segmentation, which was a first step towards a new paradigm. But it was an adjustment within the old paradigm, in which the product remained in focus, in which the critical competence was production, and in which the customer was seen as the receiver at the end of a 'value chain'.
...
The movement from craft to industrialism
...
Much later - in the 1960s and 1970s - the same principles [industrialism] were applied to services. Levitt (1972) vividly described the benefits of the industrialization of services ... but when these principles were applied to certain types of services the results were sometimes absurd.
...
Companies found that customers were no longer captive; they had to be seduced. Relationships had to be based on loyalty not on captivity.
...
The customer became much more than a 'receiver'
...
Business did not come from the assets of the company, but was generated by the customer relationship. The customer relationship, not the factory, represented the decisive business potential. The key flow was not from the factory outbound, but from the customer inbound. Skillful utilization of the customer relationship was the key.
...
Instead of seeing the business as a flow of materials to which value is continually added and ending with the customer, we now see business starting from the customer and flowing to the company. The perspective changes from inside-out to outside-in. The market as a sink is replaced by the customer as a source.
...
Companies now are seen as having customer bases in which customers are individuals (institutions or persons) and representing sources of business; they are no longer anonymous markets and receivers/sinks. And the critical competence moves from production competence to relationship competence."

Num breve resumo a mensagem do capítulo 1, "Evolution of Strategic Paradigms" de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

Quando oiço/leio a tríade, acredito que ainda se encontra no primeiro parágrafo deste resumo. E chegando ao último parágrafo e a "the critical competence moves from production competence to relationship competence" penso logo naqueles que se concentram pura e simplesmente na automatização e esquecem o poder da autenticidade da interacção e da co-criação.

Curiosidade do dia

"Que políticas podem ser implementadas nas economias avançadas para reduzir a desigualdade?
Há três elementos importantes: acesso a educação de elevada qualidade por todos; a redução da desigualdade na distribuição do capital financeiro, onde há uma grande concentração em parte porque as regras fiscais ajudam os ricos; e uma maior tributação sobre heranças."

Por aqui temos o constante ajavardamento e baixar dos níveis de exigência nas escolas do Estado e a redução drástica da possibilidade dos filhos dos menos abonados poderem aceder a escolas privadas que ainda não desistiram de lutar por um ensino de qualidade.

Entretanto, os que defendem o dito ajavardamento têm os seus filhos em escolas privadas.

A minha irmã disse-me que em Inglaterra onde vive, saber se os filhos de um político, sobretudo do Labour, estão numa escola do Estado ou privada, é assunto de campanha.

Acredito que a falta de exigência e a falta de qualidade dos professores é uma traição tremenda do regime para com as perspectivas de futuro das crianças que são jogadas na roleta russa do ensino em Portugal.

Trecho retirado de "Branko Milanovic: "É importante garantir o acesso dos mais pobres às melhores escolas""

Derrubar/baixar barreiras à entrada

Ontem li "En Bretagne, une personne sur trois est surqualifiée pour son job" e foi um festival de pensamentos que emergiram... lembrei-me da caridade, metáfora para os que acreditam que é uma questão de oferta e não de procura.

Lembrei-me da previsão que faço acerca de Mongo e da ascensão/regresso dos artesãos. Lembrei-me que quanto mais as pessoas têm formação menos predispostas estão para empreender. E os artesãos do futuro serão, muitas vezes, gente com formação superior mas capazes de serem fazedores e artistas  que interagem com tribos com as quais reforçam laços e co-criam valor.

Lembrei-me das barreiras fiscais que os Estados conluiados com os incumbentes ergueram, mantêm e até reforçam, para reduzir a probabilidade de gente com ideias fora da caixa aparecer e disrupcionar o status-quo.

É preciso derrubar/baixar as barreiras para que mentes livres de modelos mentais do passado arrisquem com mais frequência na criação de experiências de co-criação mais poderosas e que requeiram naturalmente e possam suportar gente com mais formação.

DISCOVER ISO 9001:2015 THROUGH PRACTICAL EXAMPLES

Saiu! Pode ser adquirido aqui.

Esta equipa croata foi super exigente mesmo! E ajudou a melhorar a versão final de forma a torná-la mais simples, mais directa e mais útil.

"in the real world WOB often shifts faster than WOM"

E eis que chego ao capítulo final de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik onde apanho:

"Our colleague Richard Normann used to differentiate between World of Business (WOB) concerning the organization's interactions with its external context - and World of Management (WOM), or what happens inside the organization. While in an ideal world WOM supports WOB, in the real world WOB often shifts faster than WOM in established companies and in established societal processes, and WOM becomes a prison or obstacle for new WOB possibilities, preventing WOB to develop as fast as one would hope."

A primeira coisa que me veio à mente foram os números desta tabela:

 E um tweet de Nassim Taleb que vou tentar recuperar:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

Só a PAX ROMANA durou pelo menos 300 anos.

BTW, naquela citação lá em cima acrescentaria o WOG - o World of Government que transmite sinais errados para o WOM e aumenta a descolagem entre o WOB e o WOM até à inevitável derrocada.

Já depois de fechar este postal recomecei a leitura de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann onde encontrei:

"As change increasingly comes to characterize the world around us, more often than not the problem is that the dominating ideas reflect a 'reality' of the past, not the 'reality' of the present nor of the future. And sometimes dominating ideas may have been so successful that they are adhered to even though they should really have been abandoned and replaced. Thus, 'the failure of success'. Such misfits between the dominating ideas and an evolving context are often easy to see with hindsight, but we should bear in mind that every reality is open to innumerable interpretations and descriptions, and that in the heat of the moment there are always good reasons for defending many such sets of dominating ideas (as management guru entertainers who sarcastically tell stories about the wrongdoings of managers of earlier eras tend to forget)."

Curiosidade do dia

"Secretário de Estado da Saúde: É "um tormento" governar nas actuais circunstâncias"

Eheheh espalham ao vento facilidades e amanhãs que cantam, depois choram porque não conseguem controlar o elefante.

A propósito de ver ao longe

Ontem, numa empresa disseram-me:

Se você for ver a idade das pessoas que trabalham aqui na empresa vai descobrir que dentro de 10 anos cerca de 80% delas não vão estar cá. Estarão na reforma.

Pensei logo, e onde vão conseguir gente nova para substituir essa geração?

Esta manhã, no local onde tomei café estava uma cópia desactualizada do JN, dei uma vista de olhos rápida e ainda tirei esta foto:

Vamos esquecer o título porque acredito que se trata de treta simplista, como se fizesse sentido apoiar empresas que tinham a procura insustentável. O que me interessa é o lead:

"... o Homem [Moi ici: ehehe, vê-se logo que é um machista heteropatriarcal] é cada vez menos o factor-chave da produção e os empregos serão escassos"

Aqui no blogue estamos numa outra onda. A demografia vai ser implacável e a breve trecho vamos ter um choque de falta de mão-de-obra neste país pouco recomendável para quem trabalha, dado o jugo fiscal que vigora. E em Mongo, vão descobrir que o factor-chave de produção será o humano capaz de interagir e co-criar com uma rede de outros humanos. Automatização e robôs terão o seu lugar a produzir o que restar do modelo do século XX e das grandes séries. No entanto, o grosso da economia será baseada em artesãos modernos apoiados por algumas máquinas.

"systems or webs, not as lines or chains"

"Letting go of value as "added" and dropping the view of it arranged along "value chains" has important implications that need to be taken into account for strategists who design configuring offerings as systems of relations, and not as linear ones. ... in a co-creation world, one value manifested in a first interaction would be contingent on how it enables the co-creation of a second value.[Moi ici: O truque que aprendi a usar desde 2004. Para reforçar a co-criação de valor com um cliente, uma PME pode ter de pensar na relação de co-criação de vapor desse cliente com os seus clientes, ou com outros actores com quem interage]

For VCSs operate as systems or webs, not as lines or chains."

Quanto mais um actor trouxer para o ecossistema de criação de valor (VCS) outros actores que co-criam valor e tornam as interacções mais ricas e mais densas, mais valor emerge.

Trechos e imagens retiradas de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik.

A gentrificação de Lisboa vai acelerar (parte II)

Há os que, com as calças na mão, perguntam o que está a acontecer.

Há os que observam muito à frente e dizem: vai acontecer.

Em Outubro de 2015 escrevia, "A gentrificação de Lisboa vai acelerar" e este tweet resumia:

Eheh os mesmos q andam em eracção psicológica com a Web Summit em Lx são os mesmos q estão contra a gentrificação de Lx. Definam-se

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 6, 2015

Agora, estamos quase em Outubro de 2017 e leio "“Estão a mudar-se, e a fazê-lo em massa”. Lisboa é o novo destino dos ‘millennials’, escreve o Independent":

"O jornal britânico descreve como freelancers e trabalhadores em áreas digitais, com flexibilidade para trabalhar a partir de qualquer local, estão a transformar Lisboa num hub.
.
“Bem-vindos à ‘gig’ economia”, escreve o jornal. “Lisboa tem sido a cidade europeia por excelência desde há algum tempo; a nova Barcelona, ​​se quiser”. E enumera as razões: um clima subtropical, o custo de vida baixo, o número de bares e restaurantes e o acesso fácil às praias algarvias.
.
Contudo, realça que os millennials não escolhem a capital portuguesa apenas como destino de férias: “Eles estão a mudar-se, e estão a fazê-lo em massa”."

O turismo de alojamento local é o alvo fácil em que para alguns é, não só fácil bater, como motivo de cruzada cultural e ideológica. No entanto, há muito mais em curso do que o alojamento local.

Curiosidade do dia

A propósito de "Ricardo Reis: “Não vejo razões para estar muito eufórico com crescimento”" este trecho:

"O economista Ricardo Reis prefere "não embandeirar em arco" com o desempenho da economia. "Temos de recuperar de um enorme buraco que criámos em 17 anos", explicou."

O que dirão os que nos últimos 10 anos culpam o euro de todos os nossos males económicos?

Por mim, continuo a conseguir explicar a nova realidade económica com o mesmo argumento do passado: Não é o euro, é a China!!!

Portanto, espero que o PIB continue a crescer nos próximos trimestres, apesar deste governo, à boleia do reshoring massivo que está em curso provocado pela alteração do modelo económico chinês.

Claro que olhando para o panorama europeu...

... é triste termos uma moldura de contexto que nos leva a não aproveitar tanto quanto os outros países do mesmo nível que o nosso.

"Now we need to be focused on the state of the customer"

"In the Age of the Product, customer service ensured that the product lived up to its specifications. Everything after that was the customer’s responsibility, not the vendor’s. In the Age of the Customer, the bar has been raised. Now it is the outcome that must live up to the customer’s expectations, else it is the vendor who is left holding the bag.
...
First of all, we still need customer service. Products still break, implementations still go awry, and parts still wear out, and they all need to be attended to. The traditional CRM customer service model is admirably suited to the task. It is organized around a trouble ticket generating a case which is managed through to a resolution with the data captured in a knowledge base to better inform the next case.
...
What this system does not measure well is the customer side of the equation. In a B2C world we call this the customer experience. In a B2B world, the critical variable is the customer outcome. In both cases it is the reason the customer bought the product in the first place. The problem with this variable is that it is, well, so variable. Experiences and outcomes are in the eye of the beholder, and there can be as many as you have beholders—even more if some of your customer tend toward schizophrenia as they so often seem to do.
...
The point is, in the past we were focused on the state of the product. Now we need to be focused on the state of the customer. That means there is market both for programs that can help change state and for systems that can help maintain state."

Trechos retirados de "From Customer Service to Customer Success: Taking the Next Step"

Experimentar e iterar (parte II)

Parte I.

Com o fim do modelo do século XX e do seu ajuste à realidade:

"Strategy is considered "contingent" in the sense that its success depends upon obtaining fit between an organization and its environment. It is thus not surprising that notions of the "environment" have a long history in both strategy and scenario work. Successful strategy involves the discovery or generation of new and effective ways for the organization to relate to its environment."

É interessante perceber o quanto as organizações mais pequenas são mais rápidas a ajustarem-se a uma nova paisagem competitiva:

• Why neighborhood toy stores are thriving while Toys R Us goes bankrupt
• This 1 Crafty Underdog Could Dethrone Amazon and Whole Foods in the Grocery War--Before It Even Starts

"If Toys R Us is a private-equity horror story (not one for the kids), then mom-and-pop neighborhood toy shops are more like a fairy tale.
...
On a recent weekday afternoon, the store bustled with children. Their parents in tow said they come to the store regularly because they like the carefully curated selection, helpful employees, Lego-building events and the gift wrapping, which can come in handy when you drop in on the way to a birthday party.
...
Throughout the country, experts say, independent toy stores are seeing a revival as parents — and their children — look for unique shopping experiences that stand out at a time when so many of their shopping habits have been reduced to impersonal clicks of a button. While adults may be inclined to compare prices or shop from their living rooms, children would rather take their allowances and birthday money to a store that allows them to play and explore."

Recordo logo aquela citação:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable" 

Trecho inicial retirado de "Strategy For a Networked World" de Ramírez & Mannervik .

Uma terceira vez

Ao aproximar-me do final de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik já decidi. Vou pôr em stand-by o início da leitura da mais recente aquisição, "Value First then Price: Quantifying value in Business to Business markets from the perspective of both buyers and sellers" e vou ler pela terceira vez (a primeira vez em 2008, a segunda vez em 2012) "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape".

Acho que nunca li um mesmo livro técnico 3 vezes.

O prefácio do livro é de Mintzberg o que é engraçado pois é dele a citação que uso tantas vezes:

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo.

Quando li o livro em 2008 apanhei umas pequenas pérolas. Quando o reli em 2012 apanhei e percebi muitas mais coisas.

Espero com a terceira leitura apanhar muito mais e relacionar com mais experiências pessoais e outras leituras feitas entretanto. (Olha, há um tipo que já o leu sete vezes!!!)

Curiosidade do dia

"Demissão irrevogável de Portas foi combinada com Ricardo Salgado para fazer cair o Governo?"

Faz todo o sentido!

Obrigado Passos!

A importância dos indicadores não-financeiros

Para um fã do BSC isto é óbvio:

"Principle 4. Include Nonfinancial Targets
.
Our final recommendation is to incorporate targets that are not directly related to sales and profits in any CEO performance contract. Although the research we base this article on didn’t explicitly measure the effects of nonfinancial targets, it’s clear that many of them are hard to game. To begin with, it often takes a significant amount of time for the results of decisions related to them to become apparent. Investments in employee training, for example, may not translate into employee productivity for a while. Additionally, many nonfinancial metrics, such as brand, reputation, and sustainability rankings, are set by outside agencies and so are hard for managers to manipulate.
...
Creating a compensation package that adheres to the four guiding principles is not easy for a board. Directors need to debate multiple metrics (financial and nonfinancial alike), align them with the company’s strategy and values, [Moi ici: E relacionar com Bruce Jenner e os salami slicers] calibrate them with the risk appetite of the firm, and select an appropriate peer group to use as benchmarks. But this is ultimately what a board is there to do. If it uses executive compensation packages as a way to reinforce the company’s competitive strategy and manage its risks, so much the better. Not only will it be more effective at communicating the strategy and rationale for top management pay with shareholders but it will also ensure that senior managers execute against the right objectives. Remember: Executives will do their best to hit whatever goals are set. So set targets that work for the corporation."

Trechos retirados de "Comp Targets That Work"

Experimentar e iterar

"As for remaking its stores, Toys “R” Us is going to try: According to a report in The Wall Street Journal, the company will convert “its remaining locations … to be more experienced-based, incorporating amenities such as in-store play areas,” a gambit to be not just a place where parents can get things for their kids but one where they can entertain them. This move places the store in line with many other retailers in this moment, claiming they are not, in the end, shopping destinations but places to have “experiences”—something Millennials are believed to prefer. As my colleague Joe Pinsker reported last week, retailers from Apple to Starbucks to Nordstrom are pivoting to providing spa services, classes, restaurants and cafes, and so on.
.
Catering to Millennial parents is not an impossible task, ... Millennials, he argues, will “pay a small premium for exceptionally easy-to-use brands, exceptionally strong brands—brands where they feel like, ‘They get me.’"
.
That, of course, is tough to do when working under a giant debt burden and investors who want to see a quicker return. Most Millennial parents just aren’t going to pass on the convenience and prices offered online, even for a brand whose aisles seemed like heaven when they were growing up."

Por todo o lado sinais desta evolução no mundo do retalho com a ascensão do comércio electrónico.

O português-tipo, carregado de locus de controlo externo, quando abalroado pela evolução dos modelos de negócio, resvala para a esmola do papá-Estado como se pressente com a imprensa.

Gente com locus de controlo interno procura alternativas, refaz o mundo onde actua, experimenta e itera.

Trechos retirados de "Toys Aren’t Us"