Valorizar a aprendizagem

A propósito de:

"So where do organizational capabilities come from?.
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome. Build a culture that values discovering over knowing, becoming over being. Lead by design, and don’t forget the secret: There is no secret."

Recordei-me logo da empresa deste postal "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças" e do postal de ontem "Aprendizagem".

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Trecho retirado de "The secret".

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província

Ontem de manhã, enquanto conduzia, ouvi isto na rádio:

"O Relatório do Desenvolvimento Humano da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentado esta segunda-feira na Etiópia e dedicado ao tema do emprego, indica que a deslocalização de empresas é responsável por 55% das perdas de empregos em Portugal.
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"Descobriu-se que as perdas de empregos a curto prazo devido a 'offshoring' [contratação além-fronteiras] variam de zero em alguns países, para 0.7 na Holanda e quase 55 por cento de todas as perdas de empregos em Portugal", indica o relatório, citando um estudo da Organização Internacional de Trabalho (OIT) de 2014."

Confesso que fiquei surpreendido com estas conclusões.
Sou um anónimo engenheiro de província... olho para os números e chego a outra conclusão:

Recordar "Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)".
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O desemprego resultante do offshoring, da deslocalização, começa nos anos 90 e reduziu-se drasticamente a partir de 2005/07.
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Recordar as conclusões do tal relatório sobre o desemprego publicado em 2012 que concluía que em Poertugal, quanto mais aberto ao exterior é um sector de actividade, menos desemprego existe.
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Trecho retirado de "Contratação no exterior é responsável por 55% de perda de empregos em Portugal"

Obrigar clientes com o apoio do governo não é uma base para ser exportável

O sector metalomecânico é o campeão português das exportações.

Exportar significa ser capaz de seduzir clientes, de ir ao encontro das suas necessidades e expectativas e, ser capaz de bater concorrentes estrangeiros alternativos.
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O mesmo sector metalomecânico tem de, deve, pensar seriamente num cenário futuro em que o T-TIP seja aprovado (recordar "Para direcções associativas que pensam à frente" e "Ainda acerca do impacte do T-TIP"). Ou seja, prioridades, IMHO:

• seduzir clientes que são livres e ajudá-los a criar valor;
• procurar transformar-se para minimizar as ameaças trazidas pelo T-TIP e criar oportunidades.

Entretanto, leio "Campeã das exportações quer valer 3% do PIB em 15 anos". E qual é a ênfase?

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"“Se o Portugal 2020 apostar neste sector obrigando a que as novas fábricas sejam construídas em estrutura metálica e não em betão; se obrigar que a reabilitação dos centros urbanos seja feita com base em estruturas de aço; e , ainda, se forem financiados os projetos inovadores que o sector possui, estou plenamente convencido que, no espaço de 15 anos, chegaremos aos 3% do PIB português”, afirmou ao Dinheiro Vivo, Filipe Santos da CMM, Associação portuguesa de construção metálica e mista."

Fará sentido?
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Não será preferível desenvolver a proposta de valor?
Não será preferível trabalhar o pricing para mostrar uma eventual superioridade do metal face ao betão?
Porquê querer ganhar vantagem obrigando os clientes, retirando-lhes liberdade de escolha?
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E isto:

"“Algo não funcionou na estratégia de dar prioridade ao betão nos quadros de verbas europeias que vigoraram entre 1986 e o final do QREN”, [Moi ici: E construir em metal, só por ser em metal é diferente do betão?] aponta Filipe Santos, lembrando que o objetivo para estes novos anos do Portugal 2020 deve passar por construir espaços que permitam a criação de valor. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? O estádio de futebol de Aveiro ... que valor cria? O valor não é criado pelas paredes, o valor é criado pelo know-how que vai habitar aquelas paredes] Mesmo na construção."

Isto fará sentido?

"“As verbas serem dirigidas para a construção não oferece problemas se for, por exemplo, para construir fábricas modernas que produzam produtos competitivos no mercado internacional. O essencial é [Moi ici: Duvido que a competitividade venha das paredes] que essa construção seja verdadeiramente durável, mais económica, mais amiga do ambiente e, acima de tudo, exportável. Isso só acontece com a construção metálica”, disse."

Uma luz, IMHO, apesar de tudo com:

"Neste momento, a CMM está a “trabalhar em diversas frentes”, mantendo parcerias com a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Um dos projetos mais reconhecidos é o “Portugal Steel” que reúne projetistas, fabricantes de máquinas e aço e armazenistas de aço de forma a promover a construção metálica em Portugal e internacionalização das empresas do setor." [Moi ici: Criar um cluster, um ecossistema da procura que aposte na internacionalização, na co-criação de valor e não em rendas decorrentes de imposições governamentais que funcionam cá mas não preparam as empresas para competir lá fora]

Curiosidade do dia

"Argumentou também que se deve fomentar a autonomia e descentralização das escolas, assim como a avaliação dos professores. "Se substituíssem os 5% piores professores, seriam a Polónia.""

Proposta claramente inconstitucional em "Hanushek: Se a educação em Portugal fosse tão boa como na Polónia, os salários cresceriam 15% todos os anos"

Um arrepio

Devo ser muito beato...
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Li "DowDuPont: the chemicals between us" e arrepiei-me...
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Um exemplo perfeito do modelo de maximizar o retorno do accionista como o objectivo, em vez da consequência:

"1+ 1 = 3. That’s the philosophy behind the $120bn combination of Dow Chemical and DuPont, announced on Friday morning. Alas, the equation refers to the number of companies to be created, not yet value for shareholders. The immediate combination — cleverly titled DowDuPont — is intended as a stepping stone to a separation into three more focused companies.
...
The three companies to be created down the road are focused on agriculture science, materials, and a grab bag of leftovers. The first is the most exciting. Competitors Syngenta and Monsanto trade at premium ratings, and may be future buyers of DowDuPont agriculture.
...
Both Dow and DuPont have been big acquirers over the years — Dow spent $16bn on chemicals maker Rohm & Hass in 2009, and DuPont $6bn on nutrition company Danisco in 2011. Since those deals, however, there have been a flurry of cost cuts, asset sales, and lay-offs to boost returns. Bulking up, then, was not enough. Will streamlining work better? It well might, until we are again told that scale, diversification, and sharing best practices are the way to go."

Há anos que o crescimento e o retorno para os accionistas tem sido conseguido através de aquisições, eficiência e cost-cutting. Agora chega-se ao extremo de preparar as empresas para através de uma fusão serem depois partidas para darem mais retorno para os accionistas.
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E criação de valor para os clientes?
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OK, estas actividades são legais e longe de mim querer proibi-las. IMHO são mais um sintoma da incapacidade, ou da dificuldade das empresas grandes, dos Golias, lidarem com as exigências de Mongo.
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Desde que haja liberdade económica, desde que as rendas não sejam impostas por monopólios formais e legais, tudo bem, no fim ganhará quem melhor servir os clientes num mundo em mudança.

Recordar "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo" e "O padrão Mongo"

Um mundo que teima em não estar quieto

Tanta gente a suspirar por providências cautelares para fazer face a um mundo que teima em não estar quieto "Is Pharma Ready for the Future?":

"As a whole, the healthcare industry is in a state of flux. Global spending on healthcare has been soaring, and several countries have introduced initiatives intended to control healthcare costs.
...
These macro trends will challenge pharma companies to improve and transform their operations and manufacturing. Producing and delivering ever more complex product portfolios at a lower cost, in an ever-increasing number of markets — while also meeting stringent quality requirements — is challenging in the extreme. Big pharma has lagged behind its corporate cousins from other industries in truly advancing the way it operates: Drug makers have used virtually the same batch-based manufacturing model for decades. Restrictive federal regulations, slowly advancing technology, a healthy and consistent profit portfolio, and a collective belief there was no real need for change are all equally responsible for this lack of movement."

No entanto, cheira-me que esta evolução tem por principal vector o aumento da eficiência. Tenho dúvidas é que o modelo de produção do futuro seja o da produção em massa. Ameaçadas pelo corte nas margens, a indústria reage apostando no corte dos custos. E a personalização da oferta?
Até porque:

"Although continuous manufacturing is the wave of the near future, the advent of chemputing — what’s commonly called the 3D printing of drugs — is also not far behind. 3D printing is already profoundly influencing many processes and sectors, including the manufacture of clothing and toys and healthcare applications such as the development of custom prostheses for amputees.
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The technology has the potential to revolutionize the pharma industry even more than continuous manufacturing."

Aprendizagem

À hora a que sai este postal estarei a numa reunião mensal da gestão de topo de uma empresa.
Quando enviei a proposta de agenda para a reunião lancei no final um desafio bem adequado a esta época do ano e que a sua empresa podia utilizar para aprender e aprender mais depressa do que aprendeu no ano anterior.

"Ouso lançar um desafio mais para reflexão neste final do ano.
Que cada um identifique uma situação que correu mal este ano e o que é que a empresa aprendeu com isso. A empresa fez alguma coisa para evitar ou minimizar a probabilidade de voltar a acontecer?
Que cada um identifique uma oportunidade que tenha sido aproveitada pela empresa, como a identificaram e porque a puderam aproveitar?"

Sistematizando:

 Desvios negativos são riscos. Em que casos falhámos, em que casos não os detectámos e eles ocorreram com consequências negativas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para os ter adivinhado com mais antecedência? O que fizemos para minimizar a probabilidade de voltarem a ocorrer e, se ocorrerem, voltarem a manifestar-se com o mesmo impacte?
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Desvios positivos são oportunidades. Em que casos perdemos, em que casos não as detectámos e elas ocorreram sem terem sido aproveitadas com consequências positivas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para as ter adivinhado com mais antecedência? O que vamos fazer de diferente para não voltar a desperdiçar mais oportunidades como estas?
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Que riscos conseguimos evitar? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?
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Com que oportunidades ganhámos? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?

Como é que a sua empresa aprende? A que velocidade aprende?

Custoitex. A minha recomendação

Primeiro, uma frase que parece tirada deste blogue, sobre a Custoitex, dona da Collove:

"“Sofremos o embate que enfrentou todo o sector têxtil, que viu a produção sair para os países mais baratos. Mudámos o paradigma, reformulámos a oferta, deixámos de apostar no preço para procurar dar resposta aos clientes que procuram quantidades mais pequenas, produtos de maior qualidade, entregas mais rápidas”, [Moi ici: Quanto mais apoios e ilusões menos esforço para fuçar, estudar as alternativas e mudar de paradigma] sintetiza a gestora. O private label, ou a marca branca,  que lhe permite entregar produção para ser comercializada com outras marcas, ainda pesa 20% no volume de negócios da empresa, que deverá fechar o ano de 2015 com uma facturação de 2,1 milhões de euros. Mas a aposta assumida de Sandra Morais é divulgar a marca Collove, assumidamente “a menina dos olhos” da empresária e da empresa." [Moi ici: Outro exemplo de dois modelos de negócio, com ecossistemas da procura bem diferentes] 

Mas o caso torna-se ainda mais interessante com esta parte:

"Mas a estratégia agora assumida é diversificar essa aposta, não só em termos de mercados, mas também em termos de segmento, já que intenção é começar a oferecer e a vender produtos ligados à área do desporto e também dos dispositivos médicos. “Estamos à espera da aprovação do Infarmed que nos habilita a conceber e a comercializar produtos que podem ser apresentados como medicalizados. Estamos a pensar em segmentos  como as gestantes ou os diabéticos, entre outros. Na área do desporto também já temos uma linha de produtos para o Ballet e o Yoga. E vamos continuar”, afirma Sandra Morais."

Recomendo recordar o que escrevi acerca de uma evolução feita pela IMPETUS em "Spin-off à vista?".
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O JTBD, os clientes-alvo, as propostas de valor, as prateleiras, as actividades-chave e os parceiros são diferentes. Quase que são precisas empresas diferentes para cada um deles. Recordar Skinner e o seu plant-within-the-plant e a Electrolux.
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Espero que a empresa consiga fazer este spin-off interno para tirar o maior partido possível de cada mercado.
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Trechos retirados de "Marca portuguesa de collants quer juntar moda e medicina para crescer"

Curiosidade do dia

Bom para acabar com a praga do eucalipto?

"Epson Debuts World's First Paper Recycling Machine For Your Office"

Não esquecer a complexidade deste mundo

"What doesn’t get measured doesn’t get managed. But as our research shows, high customer satisfaction can mask low customer engagement. Strategies that boost emotional connection deliver new opportunities for growth and competitive advantage."

E low customer satisfaction pode andar de braço dado com fidelização, porque as outras alternativas ainda são piores em algum resultado que o cliente valoriza.

Trecho retirado de "What Separates the Best Customers from the Merely Satisfied"

Lidar com a incerteza (parte I)

"When an agent chooses its strategy from a fixed set of possible ones, its decision has to take several factors into account: (i) locality, i.e. the subset of those agents, the respective agent most likely interacts with, (ii) heterogeneity, i.e. the possible strategies of these agents, (iii) time horizon, i.e. the number of foreseen interactions with these agents. The best strategy for a rational agent would be the one with the highest payoff for a given situation. To reach this goal, however, can be di fficult for two reasons: uncertainty, i.e. particular realizations are usually subject to random disturbances and can therefore be known only with a certain probability, and co-evolution, i.e. the agent does not operate in a stationary environment, but in an ever-changing one, where its own action influences the decisions of other agents and vice-versa.
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To reduce the risk of making the wrong decision, it often seems to be appropriate just to copy the successful strategies of others. Such an imitation behavior is widely found in biology, but also in cultural evolution."

Trecho retirado de "Distribution of Strategies in a Spatial MultiAgent
Game" de Frank Schweitzer e Robert Mach.

Indicadores alinhados com a estratégia

Em "Palbit, uma PME que enfrenta a concorrência das grandes multinacionais" encontro um excelente exemplo do que é não ser Bruce Jenner (ver aqui e aqui) e seleccionar indicadores alinhados com a estratégia.
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Da leitura do texto percebe-se uma empresa com dois modelos de negócio:

• trabalhar para as private label;
• trabalhar a marca própria.

Já trabalhei com várias empresas com estes dois modelos. A decisão estratégica, sempre com excelentes resultados, passou por apostar na inovação, para desenvolver a marca própria e ganhar poder negocial junto dos clientes do private label. O objectivo é deixar de ser convidado pelos clientes do private label porque temos o melhor preço mas porque temos algo único que lhes dá vantagem competitiva ao terem nas suas prateleiras.

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Quando a estratégia é inovação não basta ter um indicador financeiro sobre vendas, um indicador que meça a quantidade vendida. É preciso que exista um indicador alinhado com a estratégia de inovação. E foi isso que encontrei no texto, um indicador que faz parte do meu receituário. Se o meu cliente tem uma estratégia baseada na inovação, então, tenho de impor a existência de um indicador deste tipo:

"“Triplicámos o volume de negócios e no centro de toda essa estratégia esteve, como não podia deixar de ser, a inovação”
...
“É um objectivo que perseguimos: cerca de 20% do que estamos a vender em determinado ano deve estar relacionado com um projecto que tenha sido desenvolvido internamente nos últimos quatro anos”, argumenta, porque também são estes projectos que trazem mais escala e mais margem de rentabilidade à empresa."

Algo que o artigo não menciona e que me levanta curiosidade... o que é que a empresa está a fazer a nível de desenvolver a sua marca?
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Tenho um truque para ela...

Workshop Balanced Scorecard Porto

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar 

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 90€ 

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05

Alguns casos de aplicação em Casos

Para reflexão

Há tempos no FB recomendaram-me este artigo, obrigado, "Diagnosing the Italian Disease" de Bruno Pellegrino e Luigi Zingales.
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O abstract é pequeno e directo ao assunto:

"We try to explain why twenty years ago Italy’s labor productivity stopped growing. We find no evidence that this slowdown is due to the introduction of the euro or to excessively protective labor regulation. By contrast, we find that the stop is associated with small firms’ inability to rise to the challenge posed by the Chinese competition and to Italy’s failure to take full advantage of the ICT  revolution. Many institutional features can account for this failure. Yet, a  prominent one is the lack of meritocracy in managerial selection and promotion. Familism and cronyism appear to be the ultimate causes of the Italian disease."

Em Portugal as PME apanharam um choque bem maior com a China, porque estávamos num patamar abaixo dos italianos e, por isso, mais próximo do dos chineses.

"To explain such a sudden stop in productivity growth, we need to focus on what changed in the surrounding world in the mid- to late-1990s. The main exogenous shock is China’s entry in the World Trade Organization (WTO) in 2001. The second shock is the introduction of the euro in 1999. The third and final one is the information technology revolution that took place starting in the mid-1990s. Since all these shocks are more or less contemporaneous, there is little hope of being able to separate one from the other by relying on the timing of the change alone.
To identify the cause of the Italian Disease (as we refer to it), we need to understand why these shocks, which hit all the other major European countries, had much more adverse effects in Italy.
...
Finally, we try and quantify how much of Italy’s productivity gap can be explained by difficulties in the adoption of ICT. Looking at the regression in Table 3, we note that almost half of the difference between the Labor Productivity Gap (19.3%) and the Total Factor Productivity Gap (12.8%) can be directly attributed to scarce ICT capital accumulation. In addition, when we “correct” TFP growth by using the estimated response coefficient to the interaction of meritocracy and ICT capital contribution, the unexplained component of Italy’s labor productivity gap drops to just about 3.5%. The reason why lack of meritocracy can explain so much of Italy’s productivity growth gap during the ICT revolution lies in the fact that the managerial model followed by Italian firms appears to be profoundly different from that of other developed countries. Even after controlling for differences in firm size, the mean performance-oriented management index for Italian firms is about 0.8 standard deviations lower than the average for Austrian, French, German, Hungarian, Spanish, and British firms."

Há anos que defendemos aqui no blogue que a causa da doença portuguesa foi a China e que em 2008 o antídoto tinha sido encontrado e estava em disseminação natural por spillover.
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Recordar "Acerca da desvalorização interna" ou "It's not the euro, stupid! (parte IV)".
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Pessoalmente, empiricamente, arrisco dizer que o uso de ICT não está mal por cá na PME-tipo, embora haja espaço para melhorar.
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Quanto à gestão, é claro que em teoria podia ser melhor. Na prática, qualquer empresa viva num dado momento, desde que seja mantida pelos seus clientes e não por apoios e subsídios do Estado, é um caso de sucesso. A única forma adequada é não permitir que uma empresa sobreviva apesar de não ter clientes que a sustentem. A quantidade de empresas supostamente bem geridas que fecharam desde 2008 e a quantidade de empresas supostamente mal geridas que se mantiveram apesar de 2008, 2009 e 2011, 2012 e 2013.

O pragmatismo e seguir em frente

Reflicto aqui há muito tempo sobre a falta de pensamento estratégico no sector do leite, basta pesquisar o marcador "leite".

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Ontem li "Setores da suinicultura e do leite passam por "momentos muito difíceis"". Outra vez o apelo ao nacionalismo na compra:

"O ministro lançou ainda um apelo às grandes superfícies – que afirmou que “desempenham um importante papel” no escoamento da produção – para que tenham, “a exemplo do que está a acontecer noutros países e desde logo na vizinha Espanha, uma atenção muito particular à produção nacional”."

Recomendo a leitura de "US Farm Economy: How Globalization Soured Milk Market For American Dairy Farmers"... e reflectir.

"That business model died"

 Não esquecer o pragmatismo do senhor Leary... esquecer os custos afundados, pensar em alternativas, escolher e seguir em frente, subir a um novo pico na paisagem competitiva enrugada.
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O que ao longo dos anos me tem motivado a escrever sobre o sector do leite é a ilusão que os políticos têm de que conseguem jogar o jogo do Bom (eles), das Vítimas (os produtores) e dos Mauzões (os outros, os "eles", podem ser Bruxelas, por exemplo) para sempre. Ilusão essa que embala os produtores e impede que muitos muitos mudem de vida ainda ao comando do volante, em vez de empurrados dramaticamente pelas circunstâncias para uma situação sem alternativa.

Curiosidade do dia

Qual o futuro do jornalismo?

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Uma corrente legítima aposta num jornalismo leve:

Outra alternativa é o jornalismo especializado, o jornalismo de nicho. Ler "Reporters from digital/niche outlets are replacing daily newspaper reporters in Washington":

"Reporters from digital outlets and niche publications now hold more seats in the U.S. Senate Press Gallery than reporters from daily newspapers do, according to a new report from Pew.

...

Journalists from “niche outlets and broad-interest websites” made up 37 percent of the Senate Press Gallery in 2014, a 32 percent increase from 2009."

À atenção dos crentes na religião dos direitos adquiridos

Um relato de pôr os cabelos em pé aos praticantes da religião dos direitos adquiridos em "A New Wave of Shoe Makers Wants to Cut Out All the Middlemen":

"Fortunately, the footwear novices [Moi ici: Sem experiência no mundo do calçado, simplesmente com a ideia de que haveria uma lacuna na oferta de sapatos para um determinado segmento] had a veteran to help them through this process. In August 2012, Nelson overheard then-Saks Fifth Avenue brands director Bertrand Guillaume griping in a Manhattan barber shop about having to source a shoe line for the department store. He said he was tired of dealing with agents and distributors instead of designers and craftsmen, Nelson recalls. Six months later, Guillaume was in Spain overseeing a factory and a handful of suppliers as Jack Erwin’s new head of product.
...
Although they won’t share financial details, Nelson and Gerson say sales have tripled both years. “We always said we’d like to do $100 million a year after five years,” Nelson says. “So far, we’re right on track.”"

E não é o retalho tradicional, é toda a cadeia posta em causa:

"He said he was tired of dealing with agents and distributors instead of designers and craftsmen,
...
As orders stacked up, Nelson and Gerson dug deeper into their supply chain and found more middlemen to cut: the leather distributors, the shoelace guy, the companies that source the eyelets and thread. Once they started doing it all themselves, quality improved, margins went up, and the company’s return rate is now “well under” 30 percent, Gerson says."

Este é a realidade de Mongo. No Estranhistão a realidade está em permanente mutação. O que funciona hoje, está em risco ou mesmo obsoleto amanhã.
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Um único critério.
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Escolher clientes-alvo.
Seduzi-los com uma proposta de valor adequada.
Desenhar um modelo de negócio sustentável.
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Pobres Pigarros, sempre prontos a lançar providências cautelares, reais ou figuradas, para atrasar o avanço do futuro!

Pretotyping

Esta corda ninja já me acompanha há alguns anos.
Serve de metáfora para o viajar até ao futuro para ver como é, e regressar ao presente para que o futuro seja a causa do presente.
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Recordar:

• "future-back" approach to strategy"; e
• Transformar uma empresa em 3 passos

Isto a propósito deste texto que me recomendaram, obrigado, "How Business Planning and Reporting Can Kill Innovation", com o exemplo da Amazon:

"There are very simple and easy ways to reintroduce the creative capacity in our organisations. One is to skip the report altogether and start backwards. Literally.
A company who do it well are Amazon.
After an idea is generated they start by writing a press release as if the product or service is ready for launch. They bring it to life.
It’s mocked up with pictures of the product and quotes from (imaginary) customers about how life changing it has been. It’s passed around internally at the company, so that they can get feedback on the product, and to solicit any questions.
After getting an initial response (did it create a buzz?) and people adding their own ideas (building ideas — never destroying) it’s passed to a product development team to work it up."

BTW, em tempos li e ficou-me retido "What is pretotyping?":

"Simply put, pretotyping is the art and science of faking it before making it. Where it refers to an innovative product or service.
...
A pretotype is a partially mocked-up of the intended product or service that can be built in minutes, hours or days instead of weeks, months or years. The art and science of pretotyping is aimed to help innovators:

• Decide what features can – and should – be mocked-up (or dramatically simplified).

• Use mock-ups to test and collect feedback and usage data systematically.

• Analyze usage data to determine their next step."

Acerca da economia das experiências

"One of the most exciting aspects of the technology industry today is the rise of new business models.
...
Now comes another new “economy” to think about: the experience economy. IfOnly, a web site started by well-connected San Francisco entrepreneur Trevor Traina, is building a business by selling customers the opportunity to do unique things rather than to own them. The site offers everything from pedaling up Marin County’s Mt. Tam with inventors of the mountain bike to baking with the creators of San Francisco’s Kara’s Cupcakes. “Every trend and every research report points to the fact that people want to live experientially,” Traina says. “People’s lives are pointing to experiences, not things. This is as true for wealthy people as millennials. The goal of IfOnly is to power the experience economy using our technology platform.”

Recordar ""uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)"

Trecho retirado de "Welcome to the ‘Experience’ Economy"

"if you give them peanuts you get monkeys"

A propósito de "Maioria das empresas que apostaram em Angola totalmente dependentes de Luanda":

"Mais de metade das empresas portuguesas que exportam bens para Angola só exportam para o mercado angolano, e, entre as restantes, grande parte está altamente dependente deste mercado, de acordo com o INE, numa altura em que a economia angolana enfrenta dificuldades. Exportações de bens para Angola caíram quase 30% nos primeiros nove meses do ano.
...
Segundo o INE, 72,6% das empresas portuguesas que exportam bens para Angola concentram mais de metade dos bens que vendem para o estrangeiro no mercado angolano, e estas vendas correspondem a 73,1% das vendas totais ao país liderado por José Eduardo dos Santos."

Quando a ISO 9001:2015 fala em compreender o contexto de uma organização relativamente a factores externos é disto que fala.
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Exportações concentradas num único país.
Exportações concentradas num país com uma forte dependência do petróleo.
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Que riscos podem ser potenciados por uma evolução da realidade que afecte negativamente estes factores externos?
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Quando começou a cair a cotação do petróleo?

Agosto de 2014.
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O que é que uma empresa afectada por esta evolução poderia ter feito de diferente para compensar e minimizar as consequências, se pudesse recuar a Agosto de 2014?
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A sua empresa não exporta para Angola? Acha que esta conversa não lhe diz respeito? Quais os factores externos que podem afectar o seu futuro durante 2016?
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Que factores externos devem ser vigiados de perto porque estão directamente relacionados com situações hipotéticas que podem enfatizar pontos de fragilidade da sua empresa? Faz sentido desenvolver medidas de contingência?
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Conhece aquela frase:

"if you give them peanuts you get monkeys"

Se o tempo que investe no seu sistema de gestão da qualidade não é de qualidade, se é só para picar o ponto e dar resposta a um requisito que o auditor vai ver... não vai ter resultados de que se orgulhe.