"O que a Unicer estará a fazer"

A propósito deste trecho:

"“Uma vez que a Unicer assume que não está a sair do mercado dos sumos e dos refrigerantes não faz sentido nenhum entregar essa operação a um concorrente. O que os trabalhadores disseram também foi que, dada a reestruturação que tem vindo a ser feita desde 2006, não faz sentido nenhum a dispensa de 70 trabalhadores em Leça do Balio e por isso se opõem totalmente a esta decisão”"

Para uma empresa mergulhada no modelo do custo mais baixo, na competição pelo preço, para aumentar a produtividade, no limite chega-se a este ponto o outsourcing da produção. A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção. Recordar o esquema de Terry Hill:

O que a Unicer estará a fazer é a livrar-se das interrupções para produzir pequenas séries e que disrupcionam o modelo das bolas azuis da figura.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.


Trecho retirado de "Trabalhadores da Unicer procuram soluções contra despedimentos"

Ameaças à farmácia do futuro

Há anos que reflicto e escrevo sobre o futuro da farmácia.
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Ainda recentemente escrevi aqui:

• A farmácia do futuro (parte V) (Setembro de 2015)
• Outra sugestão para a farmácia do futuro (Agosto de 2015)
• Acerca das farmácias (Junho de 2015)

O meu conselho passa por um reforço da vertente de serviço, de interacção, de co-criação de valor entre a farmácia e os seus clientes.

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A alternativa é tentar competir pelo preço mais baixo, apostando na redução de custos e no eficientismo. Até que entram os concorrentes "chineses", aqueles que, sem cometer ilegalidades, apresentam uma oferta alternativa a um preço imbatível baseado num modelo de negócio diferente.

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A legislação em Portugal pode ser diferente da americana mas é uma questão de tempo, a pressão sobre os depauperados cofres do Estado com a evolução demográfica e a pressão de companhias de seguros trans-europeias talvez levem a isto "Will CVS And Walgreens Go The Way Of Blockbuster Or Netflix?":

"One recent savings trend has been a push by major insurance companies to divert members from going to brick and mortar pharmacies like CVS Health Corporation (CVS) and Walgreens Boots Alliance , Inc. (WBA) and place them into mail-order pharmacies. By having drugs delivered to doorsteps instead of picked up at pharmacies, insurance companies can leverage their buying power and exercise even better control over what brands of drugs are utilized through a single, preferred distribution network. This could result in hundreds of millions of dollars in savings, cutting out countless middlemen who all play transactional roles in a fractured healthcare system. It could also tear the foundations of traditional brick and mortar pharmacies around the nation.
...
Insurance companies have long tried to convert as many members as possible to the mail order model to achieve true scale, but many people today still prefer the brick and mortar experience, even though it’s outdated and inefficient."

"um atestado de desconhecimento da realidade"

Ontem à noite vi uma parte do programa "Números do Dinheiro" na nova RTP3.
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Recomendo a visualização do programa entre os minutos 17 e 18 aqui, para ver como um teórico envia levianamente para o caixote do lixo a importância das exportações portuguesas.
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Como é que o investigador Ricardo Mamede, doutorado em Economia, explica o sucesso das exportações portuguesas?

"Como é que se resolve o desafio das exportações?
Baixam-se os preços e os salários"

Por duas vezes o doutorado afirma que as exportações são feitas à custa da redução dos preços e salários. Outro encalhado que aprendeu as regras da competição no século XX e que ficará agarrado a elas até ao fim da vida, contaminando muitos outros pelo caminho.
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Este anónimo da província não pode estar mais em desacordo, por exemplo, em Setembro último escrevi:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno."

É um atestado de desconhecimento da realidade, sistematicamente as empresas portuguesas não conseguem competir, têm dificuldades em competir no mercado interno com os concorrentes asiáticos ou do leste europeu que conseguem colocar aqui produtos muito mais baratos. Recomendo ao doutorado que compare:

• preço médio das exportações de calçado com o preço médio das importações de calçado;
• preço médio das exportações de vestuário com o preço médio das importações de vestuário;
• preço médio das exportações de mobiliário com o preço médio das importações de mobiliário;
• ...

Entretanto, depois de ouvir Paes Mamede tive a resposta à pergunta encerrada na aparente contradição que referi aqui:

"Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?"

Porque querem "proíbir" sem proíbir as importações e estão-se a marimbar para as exportações. Querem fechar o país.
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Curiosidade do dia

Quando é que vão aprender que independência não rima bem com endividamento?
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Imagem retirada de "What Country has the Most Unsustainable Debt? (hint: not Greece)"

"these patterns of disruption actually create opportunity"

"Deloitte’s Center for the Edge research has identified three broad groupings of disruption. One focuses on the supply side in terms of fragmenting the vendors and producers that customers deal with; where scale was once the key driver of success, increasingly there are diseconomies of scale in certain areas. [Moi ici: Um escândalo, uma blasfémia para os encalhados no que aprenderam quando tinham 20 anos e o século XX económico, o Normalistão, imperava]
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The second category concerns strengthening the power of the customer, helping customers to choose and co-create the best options for themselves. “One of the implications of the increasing power of customers is that they are no longer willing to settle for the mass-market item produced for everybody. Instead, they want something tailored to their specific need and context—and, in many cases, a relationship with the provider of that product or service,” [Moi ici: Outro ponto corrente neste blogue, a co-criação, a customização, a interacção]
...
The third group of disruption is often triggered by inflated profit pools, and takes shape in the form of approaches to pricing and ways of designing and configuring products. The marketplace is increasingly driven by powerful customers, and they want the best product at the lowest price feasible. “Anytime a profit pool is accumulating in a market or industry that isn’t providing direct value to the customer, it sits vulnerable to attack,” [Moi ici: Outro tema, o pricing]
...
The inability to manage those risks is a contributor to the increasing topple rate. At the same time, “these patterns of disruption actually create opportunity: They are going to be someone’s business. Organizations are leveraging these opportunities and using them as building blocks for new and more effective businesses,”  [Moi ici: Uma verdade muitas vezes esquecida pelos defensores do passado. As providências cautelares já não chegam]"

Trechos retirados de "Turning Disruptive Trends into Opportunity"

Demografia e novos negócios

This is real, not faked or paid. Go @honor! https://t.co/EUzm7e5UHB pic.twitter.com/u1iqovr08H

— Marc Andreessen (@pmarca) October 12, 2015

A quantidade de novos negócios que vão ter de aparecer para dar resposta a JTBD de uma sociedade demograficamente diferente do que alguma vez se viveu no passado.
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Penso que acontecerá o mesmo que no digital. Numa fase inicial muitas acreditam que isto é possível para sempre "The Best Digital Strategists Don’t Think in Terms of Either/Or". É o mesmo que aconteceu em Portugal com o aparecimento das universidades privadas juntamente com a onda demográfica e a inércia das universidades do Estado. Não era preciso ter uma estratégia, bastava abrir as portas e os clientes vinham. Depois, com a passagem do pico da onda demográfica e a melhoria da resposta das universidades do Estado, foi a mortandade que se conhece.

A minha aposta: "make local for local"

A propósito da evolução relatada em ""se calhar o essencial é haver mais do que uma voz..." o Bruno Fonseca recomendou-me a leitura de "China's export story is stronger than headlines suggest".
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Trata-se de um texto que continua optimista quanto à capacidade exportadora da China:

"So, the fear of Chinese exports losing competitiveness is in our view misplaced. The most compelling question for China and indeed, the global economy, continues to be one of demand. Export growth cannot charge ahead when recovery in much of the world economy remains fragile. Once things get back on track, China has what it takes to continue its dynamic export story."

Situando-nos no campo do têxtil e vestuário não sou tão optimista assim. Acredito muito mais na narrativa que há anos desenvolvo aqui no blogue: o poder da proximidade; o poder da flexibilidade; as pequenas séries; e as "52 épocas por ano". Narrativa que encontro em força em "Under Armour's vision for future manufacturing: make local for local":

"a project launching next year to make products in local markets.
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The long-term goal is for Under Armour products to be made closer to the markets where they're sold, for instance in the U.S. for U.S. consumers, in Brazil for South American buyers, in Europe for European shoppers and in China for the Chinese market.
...
Some apparel companies, in particular, are starting to look at "not mass production, but mass customization,"
...
"Everything we're surrounded with is almost completely mass-produced," Fuchs said. "But modern technology is making it possible to change that and change the economics of production and make it possible to provide customers with uniquely tailored products ... and do that in an efficient way."
...
Making goods locally makes companies not only more nimble in supplying inventory and reacting more quickly to changing tastes, but better able to respond market by market and to customize merchandise, he said."

Quanto aos chineses passarem de produtores a motores de exportação, recordo-me logo das muitas PME portuguesas que fecharam quando as suas prateleiras fecharam, não por causa do preço mas por causa do desaparecimento das prateleiras, quando os centros comerciais chegaram e deram uma machadada no comércio tradicional. Não basta produzir, é preciso dominar a distribuição.

Por que falha o value-based pricing?

Principais obstáculos à aplicação do value-based pricing:

Imagem retirada de "Profiting When Customers Choose Value Over Price" de Andreas Hinterhuber e Marco Bertini, publicado na revista Business Strategy Review 1-2011.

Curiosidade do dia

Disponibilizo para uso futuro, sem direitos de autor:

Ainda acerca do Evangelho do Valor

Quando era engenheiro-criança e consultor-criança chamava burros aos outros.
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Agora que sou mais adulto e abracei o Evangelho do Valor percebi que o burro era eu (aqui também).
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O Evangelho do Valor terá sido percepcionado por mim há cerca de 10 anos, não por causa da pouca teoria que tinha lido sobre o tema ( o mainstream continua a não acreditar nele) mas por causa dos exemplos concretos com que chocava na realidade das empresas.
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Desde então, aquele gráfico de Marn e Rosiello,

publicado neste blogue pela primeira vez em 2008 em "Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam", não mais deixou de me acompanhar.
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Este fim de semana li um artigo que sublinha que o efeito do preço na margem operacional é muito maior do que os 11% quando a empresa em causa trabalha com margens muito apertadas:

Por exemplo, um aumento do preço em 2% gera um aumento de 46% no lucro operacional da Amazon ou de 48% no lucro operacional da Dell.
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Imagem retirada de "Profiting When Customers Choose Value Over Price" de Andreas Hinterhuber e Marco Bertini, publicado na revista Business Strategy Review 1-2011.

O pós-Uber(ismo)

Começam a aparecer as plataformas que ligam directamente os produtores aos consumidores ou utilizadores, algo a que já aqui chamei o pós-uberismo. Recordar:

• A evolução cooperativa e Mongo (Março de 2015)
• O poder das plataformas (parte II) (Junho de 2015)

Exemplos recentes:

• Agricultor de Lousada criou aplicação gratuita para ajudar produtores a vender
• Dock To Dish Is Like A CSA Box For Seafood, And Some Chefs Are Eating It Up
• Novos saloios vendem online e levam produtos a casa dos clientes

Sobretudo acho que este ponto:

"I like the idea that there's 100% traceability,"

Vai ter um peso cada vez maior, o potencial de proximidade, de autenticidade, de comunidade:

"He's convinced that knowing those details actually makes the fish taste better. "People kept telling us, 'I've never had fish like that before,'" [Moi ici: O que importa cada vez mais é a experiência] he says. "We realized it was a combination of two things: People are having extraordinarily high-quality, fresh seafood. But when they know the name of the fisherman and they're seeing pictures, that helps their minds reconnect to the actual food source."" 

Acerca da incerteza

"How much uncertainty does your industry face? Ask yourself the following questions:

• Have new technologies or startups started to threaten my company or my industry?

• Over the past five years have new competitors entered the market and captured 10% share by targeting our customers with a different value proposition than what we offer? 

• Over the past five years have we begun to see customer preferences change, resulting in a different mix of products and services being demanded? 

• Have you recently started offering (or are planning to offer) a product or service that has never been offered before?

If you answered “yes” to the first two questions, you’re likely sitting in a business with high technological uncertainty; if “yes” to the last two questions, you’re probably dealing with high demand uncertainty."

Trecho retirado de "The Industries Plagued by the Most Uncertainty"

"Not twilight, but sunrise"

Ontem à tarde, num programa televisivo falou-se da Majora.
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A antiga empresa portuguesa de jogos de tabuleiro que fechou em 2013:

"Ao fim de 74 anos a fabricar diversões para a família, a Majora encerrou a produção. Para trás ficam mais de 300 jogos"

Foi adquirida por um fundo de investimento em 2014:

"Marca portuguesa de jogos adquirida pela holding, através da participada Edge Ventures. O negócio inclui não só a compra da Majora e respetivo museu, como de todo o mundo de entretenimento associado à marca, o qual abrange jogos como o Sabichão, o Mikado e o Jogo da Glória, entre outros." 

Como é que o fundo pretende dar a volta?

"A Majora, que encerrou a produção em Fevereiro do ano passado, foi comprada por um fundo de investimento que pretende relançar a marca no mundo inteiro, através de uma aposta nos meios digitais." 

Entretanto, umas horas antes tinham-me mandado esta provocação pelo Twitter:

@ccz1 não há indústrias moribundas pic.twitter.com/vQecJgYNDw

— Miguel Pires (@miguelppires) October 11, 2015

Por um lado, uma ligação a este postal de 2008 "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" e, por outro, mais um peça a juntar para as muitas que ajudam a desenhar Mongo, o mundo da diversidade. É o regresso do vinil, é o regresso da cassete e, agora, neste mundo digital, de tablets e smartphones e regresso dos jogos de tabuleiro, segundo este artigo da revista The Economist "Board games - Not twilight, but sunrise".
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Interessante como este regresso não é pela ligação ao digital, é pelo que o faz diferente do digital:

"The market for such “hobby games” is booming.
...
Meanwhile bricks-and-mortar game stores have adapted, running tournaments and providing the face-to-face sociability that online gaming lacks. ... Not every analogue pastime is suffering in the digital age."

Curiosidade do dia

Gentrificação é isto "Cais do Sodré visto pela Bloomberg".
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Faz-me lembrar aqueles betos que vão fazer campismo para um parque e de noite desprezam quem quer dormir e tocam viola até às 5 da manhã.
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À segunda noite pedi ao guarda do parque para intervir, como não o fez, peguei numa mangueira e manguei-rei-os a todos. Fui salvo pelos vizinhos e o taralhoco do guarda teve de intervir e explicar aos betos que há uma regra de silêncio após a meia-noite.

Eppur si muove

Só para que não passe em claro por entre a espuma dos dias.
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Dada a evolução do preço do petróleo, com as consequentes repercussões na economia angolana, as exportações para Angola nos primeiros sete meses do ano caíram, face ao valor de 2014, cerca de 36%. Só no mês de Agosto a queda foi de 27%.
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Nos primeiros sete meses de 2015 as exportações para Angola caíram o equivalente a 0,89 pontos percentuais:

E apesar de tudo isso:

• as exportações cresceram, nos primeiros 8 meses do ano, 5.4%;
• as exportações para a UE cresceram 6.6%; e
• as exportações para fora da UE cresceram 2.2%

Entre 1986 e 2008, o aumento do peso das exportações no PIB (7,8 pontos percentuais) foi cerca de metade do aumento registado pelas importações (15 p.p.). 

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Desde 2008, o peso das exportações aumentou oito pontos percentuais, enquanto o das importações recuou mais de três, sendo 2013 o primeiro ano em que o saldo comercial foi positivo.

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O Banco de Portugal prevê que as exportações representem 46% do PIB em 2017.

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Apesar de tudo isto, a tríade continua a achar que sem uma saída do euro o país não é competitivo, basta ler "É possível Portugal ser competitivo no euro?"

Relação é muito mais do que simpatia

"Relationship in business is not about brand value, brand awareness, linkages on social media or knowing the name of your customer’s dog. Relationship in this context is knowing what makes your customer successful in terms of positive outcomes when they engage your company and how you contribute to the value outcome. Customer’s purchase things to achieve particular outcomes that drive value. Relationship in business is about knowing what those desired outcomes may be even before the customer knows it themselves. Relationship building is about more than just one customer at a time. It is about the aggregation of knowledge that can be achieved by direct participation in post-sale activities with a broad array of customers.
...
We found that companies who valued having customer success-based or outcome-based relationships with their customers came to understand their customer’s markets better. They were better able to anticipate needs and react to market changes more rapidly than their competitors."

Trechos retirados de "Powered by Customers: Relationship Is Key to Surviving 100 Years in Business" de Douglas Morse e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 101 –107

Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Uma alternativa (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Acho isto que se segue muito interessante. Primeiro a conclusão que já conhecíamos: mais escolha acaba por introduzir mais risco, mais incerteza, por isso, clientes reduzem o interesse na categoria, ou refugiam-se no conhecido, no tradicional.

"there is substantial evidence that more choice in and of itself actually drives consumer purchase interest in the category down....Once you get past a certain - quite finite - level of genuine choice, it seems more choice isn’t really in the consumer’s interests, and it certainly isn’t in ours.[Moi ici: Então, como dar a volta à coisa? Rasgar o registo de mais uma marca para a comparação] So, we are not here to offer more choice. What we are here to do is offer a significantly better choice, and indeed to radically simplify choice for the consumer in our chosen category. And a key way in which we are going to do that is by changing the key criteria for choice for a significant body of people in our favor....The range of potential challenges that we can make lie in one of the following:

• Challenging some fundamental dimension or driver of our category

• Challenging some aspect of the way the consumer shops for, experiences, or consumes our product

• Challenging the culture surrounding the category

• Challenging some broader aspect of contemporary culture

• Challenging some dimension or quality of the competition/Market Leader

...Often, the initial sense of what you stand for as a Challenger, and the challenge you are going to make, comes from first knowing what you reject within the existing category. [Moi ici: Ainda esta semana, num almoço com um empresário usei esta abordagem, ao pensar na informação económica existente actualmente em Portugal] ...And it was first understanding what they rejected about their category that then gave them the initial step toward understanding who they really were, around which they built their distinct and compelling entertainment offer. So one way to see this challenge is to ask ourselves very simply: What is the category orthodoxy that we reject? What do we think is wrong, or what will we have to ‘‘break’’ (i.e., prove wrong) in order to succeed? And as we explore it, the way the category currently thinks usually yields a very rich variety of potential sources of challenge."

Engraçado como a equipa que tentou convencer o empresário referido na parte I partiu disto, partiu da ideia do que queria fazer de diferente para a oferta futura.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Interessante o poder da circulação da informação num mercado competitivo:

"A publicação dos rankings tem “forte efeito” nas escolas, sendo que as privadas reagem mais à divulgação destes resultados do que as públicas. E há movimentos de dois tipos: por um lado, as escolas privadas com pior desempenho têm maior probabilidade de fechar do que as públicas, por outro, as privadas melhoram mais os resultados do que as públicas.
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De acordo com o estudo “Ranking das escolas: o impacto nas escolas públicas e privadas”, apresentado esta quarta-feira, quase metade (40%) dos colégios privados posicionados no quartil de classificação mais baixo em 2003, já não estava em funcionamento sete anos depois. Já a percentagem de fechos entre as “piores” escolas públicas ficou-se pelos 14%."

Trecho retirado de "Quase metade das escolas privadas com pior classificação nos “rankings” fechou portas"

Contradição

Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?