Curiosidade do dia

Mais um artigo de Mintzberg com o qual não concordo em grande parte "Levelling the Level Playing Field".

No entanto, devia ser lido por muita gente que clama pela concorrência perfeita e pretende nivelar tudo, começando por uniformizar fiscalidade e legislação laboral.

Disrupção a caminho

Muito interessante este desenvolvimento "LinkedIn to Acquire lynda.com" referido também aqui "Why LinkedIn's Buying Spree Won't Stop at Lynda.com"

A propósito da evolução do modelo de negócio das universidades, recentemente registamos aqui no blogue:

• Curiosidade do dia (7 de Abril 2015)
• Curiosidade do dia (1 de Abril 2015)

Havendo menos jovens para captar, há cada vez mais adultos trabalhadores disponíveis para continuar a aprender.

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Problema para os incumbentes?

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Claro, pedagogia não funciona com adultos independentes e, andragogia exige demais dos professores instalados:

• Lições da andragogia (Outubro de 2011)
• Andragogia versus Pedagogia (Outubro de 2010)
• Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário (Setembro de 2009)
• Andragogia versus Pedagogia (Agosto de 2008)
• Pedagogia vs Andragogia (Agosto de 2007)

Acerca dos custos da mão de obra e das estatísticas

A propósito deste texto:

"Soubemos esta semana, através do Eurostat, que o custo da mão de obra em Portugal caiu 8,8% no último trimestre de 2014, face ao mesmo período do ano anterior, naquele que foi o maior recuo entre os estados da União Europeia. Este é o tipo de notícia que me faz disparar todos os alertas, pois indicia uma irritante e gravosa persistência de um modelo de competitividade assente na mão de obra barata."

Podem interrogar-se, como é que cai o custo da mão de obra?
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1. População envelhecida:
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Apreciem bem este impressionante gráfico de Edward Hugh

• Trabalhadores com os salários mais elevados, ao reformarem-se, retiram massa salarial de forma desproporcional;
• Trabalhadores novos a aceder ao mercado de trabalho são cada vez menos (demografia e desemprego jovem) e entram com salários mais baixos que os reformados que saem.

2. Incerteza quanto ao futuro:

•  Aposta em trabalho temporário e part-time

"Após contracções das receitas de 15% em 2012 e de 2% em 2013, a facturação agregada dos negócios portugueses de trabalho temporário registou, em 2014, um aumento de 4,5%. Para este ano [2015], estima-se um novo aumento de cerca de 7%."

Por todo o lado esta desatenção para o que está por trás das estatísticas. O mundo muda e as estatísticas continuam a ser analisadas pelo seu valor facial... como no mundo da qualidade, é perigoso comparar médias sem atender às distribuições que as geram.
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É a deflação por causa do smartphone, é o PIB a descer enquanto o PIB per capita sobe, é as vendas de retalho a baixar, porque não contam com as vendas online, é ...

Também sobre o choque de gestão

Gosto muito desta figura:

Recorda-me a figura que faço, tantas e tantas vezes, ao tentar convencer a gestão de uma empresa, para a vantagem de uma reflexão estratégica. A minha taxa de sucesso não é invejável.
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Julgo que a figura ajuda a explicar muito desta distribuição referida aqui:

Empresários muito atarefados com o dia-a-dia e, com pouco tempo, para se abstraírem e observarem os padrões que se escondem por trás das rotinas.
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Em tempos publiquei aqui no blogue esta reflexão "Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades".
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Hoje, encontrei mais um texto que se encaixa nesta sequência, "Build an Organization That’s Less Busy and More Strategic":

"were flat-out busy doing everything except thinking about strategy.
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Even if your organization is successful, being too busy isn’t a good thing, because you can’t sustain a frenzy of activity. But it’s much worse if the activities themselves don’t cohere strategically and your company’s performance is suffering as a result.
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So, what does it take to build an organization that’s less busy and more coherent?
An outsider’s perspective.
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As insiders to our companies, when we look at what we do, we see only activity.
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This leads to an operational mindset.
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A strategic mindset is outside-in. Position yourself across the street, so to speak, and focus your attention on your firm’s competitiveness. Ask yourself questions like: “Why would I want to buy from them?” and “Why would I want to work for them?” When you look at your company this way, the world becomes one of outcomes, not activity — and it becomes much easier to establish a few key  performance criteria. Then you can ask yourself “So what?” to set priorities."

Ainda acerca do choque de gestão

Acerca do choque de gestão, proposto pelo JdN, ver aqui e aqui.
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Ao fazer uma arrumação no escritório reencontrei o suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que citei aqui e aqui.

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Logo os meus olhos procuraram  esta figura e citação:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

E por que é que a cauda é tão grande?
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Por que é que a troika quis "liberalizar" certos sectores?
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E não é a cultura dos governos portugueses tão atreita a salvar e proteger os coitadinhos que vêm para os media pedir protecção?
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Aqui:

""... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Como consequência...
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Sem protecção, empresas mal geridas acabam ou por se regenerar e melhorar ou morrer.

Curiosidade do dia

Interessantes, estes números do Observatório Racius:

Não fazia ideia que as empresas unipessoais tinham este peso nas constituções.

Acerca das exportações

Apesar da quebra das exportações para Angola (cerca de 30% menos que no ano passado, no mesmo período), apesar de ainda não se sentir o impacte da quebra do valor do euro face ao dólar:

"Em fevereiro de 2015, as exportações de bens aumentaram 4,4% e as importações de bens diminuíram 3,6% face ao mês homólogo (-2,4% e -9,8% em janeiro de 2015, respetivamente).
...
Em fevereiro de 2015 as exportações Intra-UE aumentaram 6,8% face ao mês homólogo de 2014,
...
Em fevereiro de 2015 as exportações para os Países Terceiros diminuíram 1,7% face a fevereiro de 2014,"[Moi ici: Interessante o crescimento de 6% para os Estados Unidos e 40% para Moçambique]

Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Fevereiro 2015"

Acerca do lucro

"profit maximization is rarely the sole objective for a firm but just one of many dimensions to be considered, [Moi ici: Nunca esquecer a lição dos nabateus] so a good starting point is to consider the company’s balanced scorecard and draw its strategy map.
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Then, as the focus shifts specifically to value capture, everyone should be reminded of some basic truths. First: Market share is a dangerous key performance indicator (KPI). [Moi ici: Nunca esquecer a lição de Hermann Simon] It is a backward-looking measure and likely to lead to price wars as soon as one competitor challenges the status quo with a low-price strategy. Second: Revenues and sales metrics should never be used in isolation [Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity"] to determine rewards or decisions of any kind, but only in conjunction with the contribution margin and profit figures. Practitioners sometimes justify their top-line focus by arguing that revenue is much easier to measure than profit (which is sometimes even confidential). In such a situation, the company has to define proxy variables that prevent fighting for nonprofitable deals. Third: When value capture objectives are not aligned within a company, the result is inconsistent behavior and frustration. [Moi ici: E a triste procissão de números alarmantes na série "Tecto de vidro"] Conversely, a shared sense of what must be achieved creates the climate for productive cross-functional collaboration.

...
poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.
...
Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account."

E muito mais haverá a dizer sobre a importância do desenvolvimento das relações com os clientes, apostando na interacção e co-criação de valor para ganhar um maior retorno.

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"

Que clientes negligenciar? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo sobre que clientes negligenciar ou privilegiar. Agora em "Six in 10 may get bigger pension due to lower life expectancy":

"More than six in 10 Irish people could receive an enhanced income in retirement – because ill health and/or poor lifestyle means they are not likely to live as long as their peers.
That is the “encouraging” news from Irish Life, the largest pension provider in the State, which is promoting its new enhanced annuity product.
Irish Life claims people could get 25 per cent more income from their annuity, depending on the severity of their medical conditions or history and their lifestyle."

Por exemplo, há empresas com elevado risco de incêndio que não conseguem um seguro. Há condutores com um cadastro que os torna clientes indesejados para muitas companhias de seguros... poderiam ser os preferidos de outra empresa, com outro modelo de negócio?

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo ... (parte II)

Parte I.
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Em "Mais de 4 mil empresas de restauração fecharam em 2014" leio:

"A AHRESP apresenta os dados do setor, segundo os últimos resultados publicados pelo Observatório Racius, que acompanha o ritmo de constituição, dissolução e insolvência de empresas, entre 2010 e 2014. Nesse relatório verifica-se que "o ritmo de insolvências e dissoluções, de empresas de restauração e bebidas, mantém-se insustentável, confirmando-se um brutal aumento de encerramento de empresas"."

Não consigo ter acesso à informação concreta do Observatório Racius. No entanto, via Barómetro Informa DB de Janeiro de 2015 e via Barómetro Empresarial Anual 2012 pude construir esta tabela:

A inversão do total ocorreu em 2012!
O crescimento das dissoluções naturais em 2014 é facilmente explicável pelo aparecimento do sorteio dos Audis, aliás previsto por mim no Twitter, onde aconselhei a fechar e a abrir a actividade com outro NIF, para não levantar suspeitas na AT.

conselho para empresas q lidavam com consumidores e subfacturavam. Fechem e abram com novo NIF e designação
— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 27, 2013

Evolução das constituições:
2010 - 2972
2011 - 3360
2012 - 3239
2013 - 3733
2014 - 3853

BTW, "Restaurantes recuperam após cinco anos de “fome”"

Curiosidade do dia

Ontem em "Gestores portugueses estão entre os menos competentes" o JdN publicou a seguinte figura:

Segundo o jornal a fonte é "The New Empirical Economics of Management", de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, publicado em Abril de 2014.
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Só que a figura da fonte é diferente:

Olha, até estamos à frente da Irlanda e da Espanha... aposto que o JdN preferiu ir buscar a figura do gráfico da versão de 2012, porque lhe dava jeito para a narrativa do "bota abaixo":

Acerca do choque de gestão

E volto ao editorial "Choque de gestão precisa-se" como referi aqui.

"E se a baixa produtividade dos trabalhadores portugueses for explicada pela falta de qualidade e também pela baixa produtividade dos empresários e gestores? Há estudos que apontam para essas explicações, assim como trabalhos baseados em casos. [Moi ici: Estudos? Para que são precisos estudos, basta aplicar a razão ao problema "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa". Já desde Abril de 2006, um tema deste blogue. Basta escolher o marcador produtividade, por exemplo "Salários e produtividade"]
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Em Portugal, tal como na Irlanda, os casos das multinacionais podem ser usados para considerar que a legislação laboral não prejudica a gestão, não impede níveis elevados de produtividade nem um ambiente de paz social. [Moi ici: É absurdo comparar a forma de competir e actuar das multinacionais com as formas de competir e actuar das PME. Quem aposta na flexibilidade e na rapidez? Quem aposta no volume e na escala? É como regressar ao vale do Elah e pensar que só se pode competir com Golias de igual para igual. BTW, Recordar "Não me admira". BTW, a legislação laboral alemã é mais rígida que a portuguesa, a legislação laboral polaca é menos rígida; com qual dos países competimos? ]
...
Os salários baixos de quem ganha menos não são apenas explicados pela produtividade individual. Reflectem em parte a baixa produtividade de quem lidera. Mais educação e formação é a solução para este problema, [Moi ici: Chego a achar comovente a crença no pensamento analítico e na educação/formação para mudar as pessoas. Convido a ler "Nós fazemos as contas ao contrário". Como se os Muggles da academia tivessem o passe de mágica escondido numa folha de excel... Recordar "O dia da expiação"] medindo obviamente os resultados. Não basta ter dinheiro europeu e atirá-lo para dentro das associações empresariais. Disso já vimos e foi muito mau. Uma boa ideia em ano de eleições seria recuperar o "choque de gestão" com um plano sério de formação para a liderança de empresas." [Moi ici: Eu tenho uma proposta mais ousada, barata, simples e eficaz, "É deixá-las morrer", é deixar de proteger empresas, é deixar o mercado resolver o problema.]

BTW, talvez Zeinal Bava esteja disponível para dar formação.

Versão Beta (parte III)

Em linha com o que por aqui se escreve há anos, este artigo "What Happened To The Shopping Mall?" sobre o futuro dos centros comerciais:

"What is happening to the shopping mall? According to mall researcher Green Street Advisors, more than 20 enclosed malls have been shuttered over the last few years with another 60 on the endangered list."

Resultado do impacte profundo do comércio electrónico:

"Ecommerce has significant implications for the current conception of the mall. We are seeing that traffic is down, so cross selling and upselling are down, impulse buying is down, therefore basket size is down—so everybody in the mall is affected by traffic being down. If you have two or three major traffic-driving tenants in trouble, this affects the entire mall. This then creates a domino effect in the entire community in terms of tax base, employment, and blight."

É inevitável? Há centros que resistam?

"Some you see succeeding are experience-based malls, ones that have restaurants, movie theaters, and other sources of entertainment or services. The other place where you are seeing malls thrive is at the high end. The luxury malls, what the industry calls A-class malls, are doing very, very well. It’s the B- and C-class malls that are in trouble. These malls are targeting the income-constrained middle- to lower-middle class consumers, and that’s really where the problem lies." 

E ainda:

"Another thing that has happened in the economy is that the need for convenience has gone up dramatically. Most category-killers were destination stores, but over time people didn’t want to spend that much time traveling, so smaller formats closer to your home are becoming the rage for almost every retail sector." 

Recordar:

• Momentos e mudança no sector da moda
• Versão Beta (parte II)
• O futuro dos centros comerciais

We'll always have Bava

Que clientes negligenciar? (parte II)

Parte I.
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A propósito desta ideia de negligenciar certos segmentos de clientes, a base de uma estratégia, nas palavras de Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo esta frase a propósito de um artigo lido ontem no JdN, "Axa Portugal justifica despedimento colectivo com “contexto económico difícil”"-
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Recordam-se do que escrevi na semana passada sobre os despedimentos, por causa de um texto de Mintzberg? Relembro "E porque não somos plankton (parte VI)", onde escrevi:

"compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos."

Vamos especular e pensar para o caso da AXA, como poderia ser justificável este despedimento colectivo de cerca de 10% dos seus trabalhadores. Repito, é uma especulação bem intencionada, sem informação privilegiada.
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Primeiro, qual é o "mar" onde navega a AXA em Portugal?

""O contexto económico difícil em Portugal nos últimos anos, provocou um claro declínio da rentabilidade do mercado segurador português."

Com as actuais condições de baixas taxas de juro:

"Nearly one in four European insurers could have trouble meeting financial obligations to policy holders in the coming years if rock bottom interest rates persist, the EU's insurance watchdog EIOPA said on Sunday." 

Portanto, o modelo de negócio que vigorou durante muitos anos está ameaçado.
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O que decidiu fazer a AXA?
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O OJE ajuda a responder "AXA sai das grandes empresas e despede 10% dos trabalhadores":

"a empresa ter estado nos últimos meses a desfazer-se de contratos com grandes empresas, de valores entre os 5 e 10 milhões de euros anuais.
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Por outro lado, a empresa explica que “a saída do segmento grandes empresas insere-se na estratégia previamente delineada para a AXA, com um claro foco em particulares e pequenas e médias empresas (PME)”."

Aviso, continuo a especular!
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Trabalhar com empresas grandes normalmente significa competir pelo preço, margens esmagadas, ofertas standardizadas, comerciais habituados a ganhar negócios com base em descontos.
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Será que trabalhar com particulares e PME permite trabalhar ofertas personalizadas, mais difíceis de comoditizar em mapas comparativos? Será que obriga a comerciais preparados a ganhar negócios com base em outros factores que não o preço?
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Esta foi a experiência que tive como consultor, quando a bolha da construção civil rebentou em Portugal, em 2001 (em 2011 o que rebentou foi a bolha das obras públicas). Nas empresas que apoiei, e que quiseram fugir do negócio do preço foi este o percurso seguido.
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Nestas circunstâncias, em que o "mar" muda, tentar manter a equipa anterior intacta e, o modelo de negócio que trazia o sucesso no passado intacto, é uma receita para mais tarde ter de fechar a empresa e pôr toda a gente na rua.
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De qualquer forma, este é um exemplo raro, uma empresa assumir que vai privilegiar certos segmentos de clientes e não trabalhar com outros... estratégia, como diria Terry Hill.

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...

Enfim...

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Em Janeiro de 2013 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal previa:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Em "Não há nada a fazer?" perguntei se a função de um presidente associativa seria a de afunilar as mentes e colocar um sector em modo negativo.
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Em Outubro de 2013 em "O exemplo da hotelaria", perante o ano recorde perguntei se o senhor já se tinha retratado.
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Entretanto 2014 voltou a ser ano recorde, o melhor ano de sempre para o turismo português.
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Em Março de 2015 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal voltava ao choradinho, aos pedidos de protecção, e afirmava:

"O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa
...
Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros."

Entretanto, em "Hotéis do Porto campeões europeus da subida de preços" pode ler-se:

"A hotelaria portuguesa continua, em abril, a conseguir subir os preços cobrados por quarto e por noite (+7,87% face a 2014), de acordo com um dos maiores motores de busca mundiais, a Trivago.
...
A hotelaria da cidade do Porto é, neste mês, a campeã europeia da subida de preços, com um aumento de 44,78% em relação a abril do ano passado. Há um ano, uma noite na cidade custava em média 67 euros e, agora, o mesmo quarto custa 97 euros.
"A subida de preços da hotelaria em relação ao período homólogo verifica-se um pouco por todo o país, com especial destaque para o Norte (+25%), seguido da Madeira (+17,82%), Alentejo (+10%) e Lisboa (+9,43%). A única região em queda é o Algarve (-2,47%)", adianta fonte da empresa.""

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...
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Sempre o choradinho "60% da hotelaria e da restauração em alto risco de falência"

Curiosidade do dia

No editorial do Jornal de Negócios de hoje, assinado pela directora, Helena Garrido, e com o título "Choque de gestão precisa-se", a certa altura pode ler-se:

"Os gestores portugueses estão entre os piores do mundo desenvolvido"

Fiquei surpreendido!
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Num país com os melhores jornalistas do mundo, com os melhores consultores do mundo, com os melhores académicos do mundo, com os melhores economistas do mundo, com os melhores banqueiros do mundo, com os melhores sindicalistas do mundo, com os melhores políticos do mundo e com os melhores cidadãos do mundo, afinal não temos os melhores empresários do mundo!!!
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BTW, será que um referencial único é o mais adequado para avaliar empresários que operam em países com legislação díspar, com mercados tão heterogéneos?
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BTW2, eheheh achar que académicos, fechados em torres de marfim, operando em universos simulados e perfeitos, são adequados para formar empresários é tão cómico! Recordar o tesouro deprimente.
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BTW3, quantos empresários com a antiga 4ª classe percebem mais do que quem tem carradas de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros

Nota, o jornal mistura empresários e gestores, eu não misturo.

Ás vezes penso que só não avançamos mais depressa economicamente por causa da estupidificação e pessimismo permanente promovido pelos media

Este editorial merece mais um postal, espero apresentá-lo amanhã.

Carro por subscrição

No pico do preço do petróleo em 2008, recordo ter lido um texto onde alguém propunha que no futuro as petrolíferas forneceriam os carros, para que nós consumíssemos o combustível, como as impressoras são quase dadas para ganhar dinheiro a vender tinteiros.
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Ontem, encontrei:

"To encourage sales, Elio said the company has a plan to make the Elio trike extra affordable called "Let Your Gas Savings Make Your Payments." Under this plan, when you buy an Elio, you drive away with a special credit card in your pocket. You use this card every time you gas up and then Elio charges you triple what you paid at the pump."

Interessante, cada vez mais vemos referências ao convite para criar modelos de negócio baseados em subscrição.

Trechos retirados de "Elio Motors will charge you 3x the price of gas, and you'll like it"

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Depois da sequência de leitura referida em "Gente que viu a Luz!" fui ao Twitter e escrevi:

UAU! A Páscoa ainda só foi ontem e... acabo de ter uma epifania!
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 6, 2015

Quando trabalho estratégia com uma PME, o que fazemos?
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Pensamos em mudar o mundo? Não!
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Pensamos em investimentos de grande porte? Não!
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Como naquele jogo em que os náufragos têm de escolher um número limitado de itens que podem salvar consigo, perguntámos: o que é que esta empresa tem? Qual é a sua história? Qual é a sua experiência? Em que é que se pode diferenciar com base naquilo que é, ou tem sido? Procurem nos bolsos qualquer coisa, mas que pareça não ter valor, talvez possa ser a base para algo.
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Reparem no exemplo das frutas e legumes referidas na hiperligação lá em cima. Como é o mercado?
Podemos competir pelo preço?
Podemos competir com o Mar del Plastico"?
Podemos oferecer grandes produções?
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O que faço com as PME é o mesmo que os agricultores fizeram.
Em vez de pensar num objectivo e obter os meios para o atingir, analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis, objectivos possíveis de atingir com eles.
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Como não recordar MacGyver, perante um problema, procurar nas imediação, à mão, as ferramentas que poderão ser usadas para fazer um truque.
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Continua.

"É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo"

Estão a ver a metáfora que uso aqui no blogue sobre estarmos a entranharmos-nos num mundo económico a que chamo Mongo?
Mongo é o recuar da maré da Revolução Industrial, da globalização, da produção em massa. Uma mudança de paradigma que afecta empresas, empregos, educação, governos, modelos de negócio, ...

"Qual é o problema de fundo?.
Um deles é estarmos a viver um dos períodos mais extraordinários da história mundial. É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo. Está a arrancar milhões da pobreza todos os anos. Está a criar novas oportunidades nos sítios mais extraordinários, desde o lado político, com o descongelamento do Leste, à informática. Só que isso implica uma grande dificuldade de ajustamento. Estão a desaparecer muitas profissões – e as que não desaparecem estão a mudar radicalmente: a vossa, a minha.
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É a nossa Revolução Industrial?.
Exactamente. É mais um período áureo da história do mundo. Mas os períodos áureos só são áureos à distância, porque no momento em que decorrem custam muito. A Revolução Industrial, que foi excelente, doeu muito às pessoas que lá estavam. Hoje estamos a passar por um período difícil. Estamos a ajustar a nossa economia a uma realidade nova. E isso cria uma enorme quantidade de consequências, do desemprego ao desajustamento industrial. Esse é o problema de fundo."

Trechos retirados de "João César das Neves aposta mais em Portugal do que na Europa"